Università degli Studi di Roma Tor Vergata Facoltà di Giurisprudenza Dipartimento di diritto pubblico Il decreto 150/2010 una lettura in chiave manageriale Luciano Hinna SSPA 2-3 marzo 2010
Perché proporre una lettura manageriale del decreto 150 2
Perché proporre una lettura manageriale del decreto 150 3 La norma da interpretare Le motivazione da cogliere
Le motivazioni da cogliere: le spinte che hanno alimentato la riforma 4 imparare dalle esperienze estere Capitalizzare sugli errori delle riforme precedenti RIFORMA D. 150/09 Recuperare proposte di riforma avanzate da più parti nel tempo Spostare l asse da controllo ad accompagnamento Individuare attori nuovi e riqualificare quelli vecchi definizione ed introduzione di strumenti di gestione
Dallo spartito alla musica dalla norma alla riforma 5
Un paradigma in filigrana: una catena di senso 6 Per migliorare la nostra PA servono: La pressione sui risultati La pressione si esercita solo se c è trasparenza La trasparenza richiede la misurazione delle performance
7 La riforma sul solco delle riforme precedenti Walter Lippmann 1937: Solo coloro che vogliono migliorare la sorte dell umanità credono di dover disfare l opera dei loro predecessori Non è il nostro caso: Come le riforme precedenti anche questa si colloca nel solco del New Public Management e Public Governance
Il susseguirsi delle riforme e le loro chiavi di lettura 8 L intuizione La misurazione e la gestione della performance e la pressione sui risultati La semplificazione ed i controlli Le tre E Evoluzione controlli 1853 1975 1993 1997-99 CAVOUR GIANNINI CASSESE BASSANINI t 2009 BRUNETTA
Il confronto tra New Public Management, Public Governance e decreto 150/09 9 Le riforme degli altri paesi Le riforme in Italia Le leve della riforma New public management Public governance D.LGS 29/93 D.LGS 286/99 Decentramento X X Decreto 150/09 e dintorni Competizione nel settore pubblico X Meccanismi tipo mercato X X X Privatizzazioni X Valutazione risultati e performance X X X X Limiti di cassa X
Il confronto tra New Public Management, Public Governance e decreto 150/09 10 Le riforme degli altri paesi Le riforme in Italia Le leve della riforma New public management Public governance D.LGS 29/93 D.LGS 286/99 Decreto 150/09 e dintorni Gestione delle risorse umane X X Etica X X Contratti di performance e di risultato X X Miglioramento della regolamentazione X X Gestione del cambiamento X X Tecnologia di informazione e comunicazione X X X Relazione con i cittadini X X X X
Le risposte del decreto 150 a ciò che non aveva funzionato nelle riforme precedenti 11 Che cosa non aveva funzionato nelle riforme precedenti Riforme tecniche e non culturali: norme senza accompagnamento ma solo con controllo Il dirigente pubblico: tra ruolo passivo nelle riforme e rifiuto della funzione datoriale Confusi i compiti con gli obiettivi Sistemi di valutazione del personale solo per gestire la premialità, che premialità non era Controllo della qualità inesistente Organismi di controllo interno a volta pro forma pro forma e volatili Sistemi di misurazione insufficienti Focus sulle Amministrazioni centrali, lascando le opzioni alle altre I cittadini al centro dell attenzione solo a parole Incuranza della caduta dei valori etici Le risposte del Decreto 150/09 Sistema ad incastro di soggetti e strumenti per creare cultura nuova Il dirigente posto al centro del processo di innovazione Proposta una definizione precisa di obiettivi nell ambito del ciclo di performance Riconosciuto al sistema di valutazione un ruolo centrale per la gestione della premialità e per lo sviluppo delle risorse umane Prevista l introduzione di standard di qualità, carte dei servizi e class action Rivisitata la governance prevedendo OIV accreditati Definendo i contenuti dei report si obbliga, per lasciando liberi, a sistemi di misurazione più mirati Raggio di azione più ampia in partenza e tolte le opzioni Ruolo fondamentale dei cittadini per creare pressione sui risultati (civil audit, trasparenza e rendicontazione) Riscoperto il valore dell integrità trasparenza ed accountability
12 IL MODELLO EMERGENTE dall analisi degli altri paesi LEVE DEL CAMBIAMENTO FATTORI ABILITANTI RIPENSARE IL RUOLO DEI DIPENDENTI PUBBLICI FATTORI PROPULSIVI SISTEMI DI BILANCIO SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO SISTEMA DI VALUTAZIONE VALUTAZIONE DEI RISULTATI SISTEMI DI RENDICONTAZIONE DELLE PERFORMANCE SISTEMI DI QUALITA RIPENSARE IL RUOLO DEI CITTADINI
La proposta del nuovo decreto 150: una serie di valori a sistema 13 Trasparenza Accountability Misurazione valutazione Premiare il merito Soddisfazione dell utente e qualità dei servizi Integrità come valore per combattere la corruzione Il rispetto delle pari opportunità Il valore organizzativo del riforma costo zero
Nelle riforme precedenti: i valori c erano ma non erano a sistema 14 Valutazione del personale Qualità servizi Meritocrazia Trasparenza Etica ed integrità
Nella riforma attuale gli stessi valori sono a sistema 15
La riforma una serie di valori a sistema Riforma 16 Misurazione Accountability Trasparenza Pari opportunità Valutazione Merito Selettività premialità Integrità Soddisfazione utente Performance
17 Misurazione Necessita di incrementare i sistemi di misurazione (della performance) Cambia l oggetto e cambiano gli strumenti Dalla misurazione dell input alla misurazione del output e dell outcome Dalla contabilità analitica (finanziaria e/o economico patrimoniale) alla bsc
Misurare controllare e gestire dimensioni diverse: 18 Accountability Qualità Soddisfazione del cliente/ Stakeholder Processi Aspetti economici finanziari Capitale intellettuale
Uno schema esemplificativo prima della riforma 19 Efficienza economica (economy) $ input Efficienza tecnica (efficiency) AREA DELLA RENDICONTAZIONE SOCIALE NELLA P.A output Outcome intermedio Efficacia sociale Outcome finale Economicità (Value for money Analisi costi benefici)
Uno schema esemplificativo dopo la riforma 20 Efficienza economica (economy) $ input Efficienza tecnica (efficiency) AREA DELLA RENDICONTAZIONE SOCIALE NELLA P.A output Outcome intermedio Efficacia sociale Outcome finale Economicità (Value for money Analisi costi benefici)
Focus su una parola nuova del decreto: la performance 21 La frequenza delle parole L delega Decreto 150 Performance 0 109 Misurazione 6 31 Trasparenza 33 85
22 L ampiezza e la profondità della performance profondità ampiezza Intera organizzazione Unità organizzative Dirigenti Dipendenti Gruppi di dipendenti input output outcome Qualità/ costi Soddisfazione utente Trasparenza interna Trasparenza esterna Integrità
23 Accountability Rendere conto non solo sui fondi spesi ma sui risultati ottenuti (performance) ai cittadini con il linguaggio dei cittadini Da bilancio sociale opzione etica ad obbligo di rendicontare (per rendicontare si rende prima necessario misurare) Si può rendicontare in maniera criptica ed in maniera trasparente
24 Le dimensioni dell accountability Soggetti destinatari Interni esterni Organismi di vigilanza e controllo Strumenti di comunicazione Siti, portali Relazioni specifiche Incontri, Forum Oggetto dell accountability: i processi, i risultati della performance (qualità, costi, tempi livello trasparenza, livello integrità etc) Supporti: strumenti di misurazione specifici
Trasparenza 25 La trasparenza è un fatto di democrazia, non è un optional per i cittadini, ma un dovere per la PA
Le dimensioni della trasparenza (accessibilità totale) 26 Risultati (performance) Procedure seguite per ottenere i risultati Oggetto: Per norma e per esigenza Processi decisionali Accessibilità: siti, linguaggio, supporti Livello di partecipazione alle policy
La trasparenza tra obbligo normativo ed opzione etica 27 Frontiera etica Frontiera giuridica Spazio del comportamento etico: lo spazio del non esigibile per norma Spazio delle norme: chi si colloca qui è fuori legge ETICA DELLA TRASPARENZA strumenti per gestire la trasparenza oltre la norma TRASPARENZA PREVISTA DALLE NORME
28 Pari opportunità Rispetto del principio: banco di prova per gestire domani la diversità Strumenti: Training su tema Codici etici Commissioni pari opportunità Quote rosa all inizio e alla fine dei processi Bilancio di genere (una delle declinazioni del bilancio sociale) etc
La valutazione della performance e le direttrici del Decreto 150 29 Distribuire la la premialità Trasparenza Gestione delle delle risorse umane Valutazione Gestione delle Performance Misurazione della della performance
La valutazione della performance e le direttrici del Decreto 150 Per rendere conto all interno e all esterno della PA Per sviluppo delle RU Per premialità e selettività 30 Per migliorare le performance aziendali Per gestione delle risorse umane Valutazione misurazione
31 Merito e premialità Strumenti di premialità diversi (non solo economici) Selettività nella premialità (25-50-25)
32 Integrità Rinvio, visto il momento
33 Qualità dei servizi Introduzione di standard Class action Misurazione della soddisfazione dell utente
Nuovi e vecchi soggetti con nuovi e vecchi compiti 34 L organo politico amministrativo Il dirigente pubblico La Commissione per la Valutazione Integrità e Trasparenza Gli OIV I dipendenti pubblici I cittadini e le imprese
L organo politico amministrativo 35 Il ruolo che ha nella riforma è importante, forse è il caso che studi e si formi non servono più gli esperti last minute Il ruolo di tale soggetto è determinante per il successo della riforma
36 Il dirigente pubblico Da dirigente a manager Riscoprire la funzione datoriale Animatore culturale della sua gente Non ha più alibi con il decreto 150
La Commissione per la Valutazione Integrità e Trasparenza 37 Arbitro o allenatore? Cavallo o cavaliere? Catalizzatore di una nuova famiglia professionale (gli OIV)? Animatore tecnico e culturale? Con quale modello organizzativo?
38 Gli OIV Performance auditor Un famiglia professionale da creare In un ambiente dove si conosce poco l auditing e si sa poco di performance
I dipendenti pubblici 39 Da spettatori ad attori principali della riforma Recuperare il ruolo di civil servant Sentinelle del sistema di miglioramento
40 Cittadini ed imprese Devono esercitare la pressione sui risultati nelle forme e nei sistemi dovuti Devono diventare sentinelle del miglioramento Prendere maggiormente coscienza che sono utenti dei servizi e finanziatori dei servizi
41 La conclusione Questa riforma impone a tutti una sfida: obbliga tutti ad un approccio culturale multidisciplinare Cultura della misurazione e del confronto Pianificazione e monitoraggio delle performance Gestione delle risorse umane Sistemi di qualità Sistemi informativi di supporto alla gestione Comunicazione, informazione e rendicontazione Audit civico Performance auditing Risk manegement Sociologia delle organizzazioni Etica pubblica Meritocrazia
42 La conclusione Questa riforma ci impone a tutti una sfida: obbliga tutti ad un approccio culturale multidisciplinare Cultura della misurazione e del confronto Pianificazione e monitoraggio delle performance Gestione delle risorse umane Sistemi di qualità Sistemi informativi di supporto alla gestione Comunicazione, informazione e rendicontazione Audit civico Performance auditing Risk management Sociologia delle organizzazioni Etica pubblica Meritocrazia La cornice giuridica rimane una cornice che lega il tutto, ma non può essere solo cornice senza contenuti
43 Joseph Pulitzer 1904:
44 Joseph Pulitzer 1904: Una opinione pubblica bene informata è la nostra corte suprema: perché ad essa ci si può sempre appellare contro le pubbliche ingiustizie,la corruzione, l indifferenza popolare e gli errori del governo
Dallo spartito alla musica dalla norma alla riforma 45 La norma non è il punto di arrivo, ma il punto di partenza
Coordinate per ulteriori informazioni ed approfondimenti 46 Ordinario di Economia delle aziende pubbliche e non profit Facoltà di Giurisprudenza Direttore del CISPA- Centro interdipartimentale per l innovazione nella PA Università di Roma Tor Vergata Dipartimento di Diritto Pubblico 06-72592211 hinna@juris.uniroma2.it Cell: 335 8183344