ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Assetti strategici delle aziende sanitarie La riforma dell Servizio Sanitario Nazionale (Ssn) è rappresentato dai cosiddetti Decreti di riordino (D.Lgs. 502/92, D.L.gs. 517/93 e successive modifiche), i quali definiscono un nuovo quadro di riferimento della ripartizione dei poteri, delle responsabilità e delle competenze dei diversi soggetti che operano nel sistema sanitario, ossia incidono necessariamente sull architettura strategica e organizzativa dello stesso. Tale riforma promuove nuove numerose innovazioni (istituzionali, strategiche, organizzative) che a loro volta condizionano gli spazi strategici del management aziendale. Il principio di separazione tra politica e gestione e il correlato processo di aziendalizzazione delle strutture sanitarie ha portato all affermazione di una pianificazione strategica come premessa alla formulazione del bilancio pluriennale di previsione, ma anche come strumento di realizzazione del Piano sanitario nazionale e del Piano sanitario regionale. In merito al Psn esso si articola in: Obiettivi generali, che fanno riferimento agli obiettivi di miglioramento e promozione della salute; Obiettivi strategici, i quali definiscono le priorità strategiche per il triennio di riferimento. I presupposti della pianificazione nelle aziende sanitarie, possono essere così sintetizzati: Obbligo di economicità e qualità dei servizi, in termini di efficienza nell impiego delle risorse e di efficacia nel raggiungimento degli obiettivi; Rilevanza sociale dei servizi erogati; Tutela dell interesse generale degli utenti. Inoltre il principio guida delle scelte strategiche ed operative non è rappresentato dal risultato economico in quanto tale, ma dalla coerenza delle scelte alla mission aziendale. L economicità diventa, pertanto, una delle leve per garantire maggiori risorse per l attuazione della missione istituzionale. Gli strumenti di pianificazione strategica nelle aziende sanitarie sono rappresentati da: Sistemi di budgeting. Sistemi di reporting, trasmissione ai centri di responsabilità e al vertice aziendale di sintesi informative (report) da parte degli organi di controllo. Valutazione delle performance. La cui definizione deve essere contestualizzata rispetto alle specificità delle architetture delle aziende sanitarie ed in relazione alla trama delle relazioni istituzionali. La comprensione dei percorsi strategici delle Aziende Sanitarie non può prescindere dalle peculiarità dell ordinamento istituzionale e delle interrelazioni di esse con altri soggetti sovraordinati al sistema (Ministero della Salute, Conferenza per i rapporti Stato-regioni, regioni, comuni) che concorrono a determinare l ampiezza dello spazio strategico dei direttori generali, al 1

vertice di questo complesso sistema. Inoltre è utile evidenziare che i livelli decisionali si avvalgono anche dei contributi di idee e di proposte dei livelli sottostanti, sia nei momenti istituzionali di raccordo, sia in quelli informali. Il problema principale che si è posto a seguito dell istituzione del Ssn è stato quello di prevedere un sistema di competenze e responsabilità a livello istituzionale ed organizzativo il più idoneo possibile a dare risposte strategiche efficaci e dinamicamente coerenti con l evoluzione dell ambiente esterno ad esso. A tal proposito si è ideata un architettura del sistema articolata secondo più livelli decisionali, in cui le competenze sono divise tra Stato, regione e azienda sanitaria (territoriale ed ospedaliera) con l intervento di competenze del comune: Il livello nazionale, costituito dal Ministero della Salute, che si concretizza con il Psn. Quest ultimo definisce gli obiettivi strategici del Ssn, i Livelli Essenziali di Assistenza (LEA) su tutto il territorio nazionale (ossia l insieme delle prestazioni alle quali il Ssn garantisce uguali opportunità di accesso per i cittadini), il sistema di verifica del conseguimento degli obiettivi d i finanziamenti assicurati per ciascun anno di validità del Piano. Attraverso il Ssn, lo Stato deve assicurare i livelli essenziali e uniformi di assistenza definiti dal Psn nel rispetto dei principi della dignità della persona umana, del bisogno di salute, dell equità nell accesso all assistenza, della qualità delle cure e della loro appropriatezza riguardo alle specifiche esigenze, nonchè dell economicità nell impiego delle risorse. (art. 2 del D.Lgs. 229/99); Il livello regionale, costituito dagli organi di governo della Sanità nella regione, che si concretizza con il Psr. Quest ultimo costituisce la specificazione e l adattamento del Psn alle esigenze del territorio, definendo i modelli organizzativi dei servizi, anche in funzione delle risorse effettivamente disponibili. Le regioni sono chiamate ad elaborare singolarmente o attraverso strumenti di autocoordinamento, proposte per la predisposizione del Psn, con riferimento alle esigenze del livello territoriale considerato e alle funzioni interregionali da assicurare prioritariamente, anche sulla base delle indicazioni del Piano vigente e dei livelli essenziali di assistenza individuati in esso o negli atti che ne costituiscono attuazione. (art. 4 del D. Lgs. 229/99). Quindi possiamo affermare che la programmazione regionale svolge un ruolo di cerniera tra gli indirizzi delineati a livello nazionale e la definizione degli interventi, dei modelli organizzativi e dei meccanismi di funzionamento dei servizi in relazione alle specifiche esigenze della popolazione (D.Lgs. 502/92). Il livello aziendale, costituito dal soggetto strategico, che si concretizza con il piano strategico e con il bilancio pluriennale di previsione. Le Aziende sanitarie in tale contesto sono dotate di autonomia gestionale, imprenditoriale e organizzativa. Ciascuno livello di pianificazione delimita gli spazi di discrezionalità di quello sottordinato, disciplinando le priorità dei settori di intervento, le modalità di finanziamento e di organizzazione del sistema erogativo. Così come il Psn e il Psr delimitano i percorsi strategici al livello aziendale. L efficacia del nuovo Ssn richiede lo sviluppo di una corretta dialettica tra indirizzo regionale e progettualità aziendale, al fine di sviluppare e diffondere una prospettiva di management pervasiva e condivisa, in grado di interpretare gli spazi strategici lasciati dalla trama istituzionale e dall orientamento decisionale del vertice aziendale. 2

Le aziende sanitarie realizzano la propria missione istituzionale producendo per il territorio di riferimento i relativi servizi, nei volumi, nella qualità e nelle modalità previste dai livelli di governo sovraordinati. In particolare, tali aziende si trovano di fronte ad alcune opzioni strategiche: * riduzione del consumo di risorse e dei costi attraverso processi di razionalizzazione, combinando economicità ed efficienza; * aumento della produttività attraverso l attivazione di collegamenti verticali ed orizzontale tre le attività; * attivazione di processi di miglioramento continuo della qualità, attraverso la valorizzazione di fonti di vantaggio competitivo; * ridefinizione del mix delle unità strategiche di servizi, attraverso l ottimizzazione di risorse e competenze. L insieme di queste scelte confluisce nel processo di pianificazione strategica (strategic planning), che si articola in 4 livelli decisionali (corporate, business, orizzontale, funzionale) e nelle seguenti fasi: 1. Definizione degli obiettivi strategici 2. Analisi delle condizioni esterne dell organizzazione 3. Analisi delle variabili organizzative 4. Valutazione delle alternative strategiche 5. Disarticolazione della strategia in piani e programmi per le unità organizzative 6. Misurazione dei risultati L analisi dei contenuti della pianificazione strategica, ai diversi livelli decisionali, comprende: Strategie di Corporate, ovvero la definizione della mission aziendale, della struttura strategica e del posizionamento lungo la rete verticale dell assistenza; Strategie di Posizionamento per ciascuna delle Strategic Service Units (Ssu), nelle componenti Core ed accessorie; Strategie Orizzontali di sfruttamento delle sinergie (tangibili ed intangibili) tra le Ssu, anche attraverso la ridefinizione delle architetture organizzative; Strategie Funzionali, che traducono ed esplicitano gli obiettivi strategici in piani e programmi di attività per ciascuna funzione aziendale. L analisi delle strategie implica la preliminare definizione della struttura strategica, ossia l insieme delle Strategic service units (Ssu) considerate nelle loro specificità, che attengono i fattori critici di successo, e nelle reciproche interrelazioni che riguardano i legami reciproci che possono generare vantaggi economici e di qualità. Le Ssu sono costituite da un nucleo centrale di attività detto core service, che risponde ai bisogni primari degli utenti, e da una serie di servizi accessori, i quali rispondono alla duplice funzione: Rendono possibile la fruizione del core service e attenuano il disagio. Alcuni di essi, oltre un determinato livello di qualità, possono essere sottoposti ad un regime tariffario differenziato. Sotto 3

il profilo organizzativo, alcuni servizi possono essere enucleati dall area di responsabilità che eroga il core service o può esserne esternalizzata la gestione. In tal contesto la catena del valore svolge l importante ruolo di Strumento di supporto nella valutazione delle scelte strategiche di ridistribuzione interna e/o esternalizzazione delle attività di assistenza. Inoltre fornisce una chiave di lettura strategica del sistema organizzativo e del processo di erogazione dei servizi, consentendo il raggiungimento delle seguenti finalità: Individuazione delle basi della creazione del valore Definizione delle strategie di semplificazione e razionalizzazione dei precessi Focalizzazione sul core business per lo sviluppo delle core competencies Analisi delle interrelazioni Definizione delle strategie orizzontali, ossia la valutazione delle interdipendenze tra le catene del valore delle diverse Ssu, la quale consente di definire due scelte organizzative: con quali criteri raggruppare le unità di servizio oppure con quali criteri accentrare o decentrare alcune funzioni rispetto alle unità di servizio di prestazioni finali. I fattori di influenza del processo strategico sono: La natura della decisione I fattori ambientali esterni: Logiche di pianificazione (separazione tra indirizzo e gestione), architettura di competenze (spazio strategico), contenuti delle opzioni strategiche (piani e norme). Il contesto organizzativo interno: L esistenza ed il grado di strutturazione e/o formalizzazione di politiche e sistemi gestionali, di path dependencies e/o di organizational slacks; gli strumenti di coordinamento e l esistenza di linee guida; l assetto proprietario (aziende ospedaliere pubbliche e private); l esistenza e le modalità di funzionamento del sistema informativo aziendale; la struttura organizzativa. La caratteristiche individuali del manager e prospettiva degli attori strategici : l attore strategico principale è il Direttore Generale il quale di occupa della gestione complessiva dell azienda, delle scelte di programmazione, del processo di predisposizione del piano strategico e dell adozione dell atto aziendale. Inoltre l elevata policentricità del sistema decisionale dipende dalle caratteristiche organizzative delle strutture ospedaliere e dei decisori. La peculiare composizione del personale delle organizzazioni ospedaliere deriva dalla stratificazione di numerose categorie professionali, dall alta intensità di competenze specialistiche e dall esistenza di valori professionali propri di ogni categoria; tutto ciò impatta sullo strategic decision making. Nelle aziende di rilevante complessità, come le Aziende sanitarie, si evidenzia la necessità che i meccanismi di governo direzionali, data la loro dimensione strategica ed organizzativa, siano integrati in un unico sistema di pianificazione e controllo aziendale. Le diverse tipologie di controllo cui sono sottoposte le Aziende sanitarie sono: Controllo strategico, attiene il processo di formulazione ed attuazione delle scelte strategiche e la verifica dei risultati delle strategie realizzate. Esso opera sia ex ante, attraverso i meccanismi di feedforward, sia ex post mediante i meccanismi di feedback. 4

Controllo operativo, concerne il processo con il quale viene assicurato il mantenimento dell efficienza e dell efficacia nel portare avanti compiti specifici. Controllo organizzativo, è il processo attraverso il quale un organizzazione si assicura che le sue sottounità operino in modo coordinato e cooperativo così da ottenere le risorse necessarie e la loro allocazione ottimale. Controllo di gestione. In conclusione, Il PIANO STRATEGICO rappresenta la fase terminale del processo di pianificazione ed è il quadro di riferimento del bilancio pluriennale di previsione. La necessità di formulare un piano strategico ed eseguirne la puntuale implementazione è di cruciale importanza per queste tipologie di aziende, dove la mancanza di una assunzione esplicita di finalità di reddito complicano notevolmente il processo di pianificazione. Assetti organizzativi delle aziende sanitarie Il nuovo ordinamento del S.S.N., delineato dal D.LGS.502/92 e successive modificazioni ed integrazioni, prevede esplicitamente l autonomia organizzativa delle AZIENDE USL e delle AZIENDE OSPEDALIERE (ART.3, COMMA 1), anche se tale autonomia è implicita nel modello istituzionale di azienda pubblica. Il D.LGS.502/92 rimanda alle Regioni ed alle Provincie autonome la definizione dei principi per L ORGANIZZAZIONE DEI SERVIZI, delineando gli ambiti di discrezionalità nella determinazione degli assetti organizzativi delle aziende in questione. Altri criteri di organizzazione delle strutture, soprattutto per quanto concerne le attribuzioni dei dirigenti intermedi, sono venuti dal D.LGS.29/93 ed inseriti nel disegno di riforma dai provvedimenti di modifica ed integrazione del D.LGS.502/92. Le Regioni hanno disciplinato con legge l organizzazione dei servizi delle aziende sanitarie, limitandosi ovviamente alla definizione dei principi e dei criteri funzionali agli obiettivi di economicità, di qualità e di equità nella produzione dei servizi, evitando di invadere l autonomia organizzativa aziendale. Le Regioni hanno spesso emanato delle LINEE GUIDA di attuazione delle LEGGI REGIONALI di organizzazione, nelle quali vengono specificati i criteri o i principi organizzativi. Le AZIENDE USL e le AZIENDE OSPEDALIERE, con provvedimento del Direttore Generale, hanno definito il proprio ordinamento organizzativo, facendo riferimento al D.LGS.502/92, ed alle relative LEGGI REGIONALI. Il D.P.R.14 GENNAIO 1997, ha definito in modo puntuale ed analitico i REQUISITI MINIMI TECNOLOGICI, STRUTTURALI ED ORGANIZZATIVI PER L ESERCIZIO DELLE ATTIVITA' SANITARIE DA PARTE DELLE STRUTTURE PUBBLICHE E PRIVATE, che le singole aziende devono tradurre in termini di organizzazione strutturale e di processi, tenendo conto dei requisiti ulteriori definiti dalla relativa disciplina regionale. Le strutture organizzative devono pertanto rispondere a nuovi orientamenti strategici, fondati, con maggiore enfasi, sulla qualità dei servizi, sulla economicità della gestione sull equità nella fruizione, nell accesso ai servizi e nella garanzia dei livelli minimi (essenziali) di assistenza uniformi su tutto il territorio nazionale. 5

Il PIANO SANITARIO NAZIONALE e quello REGIONALE definiscono e specificano le priorità di intervento, anche ai fini del riequilibro territoriale delle condizioni sanitarie delle popolazioni. Il quadro di riferimento istituzionale per le aziende sanitarie, unitamente alla carenza di competenze inerenti la progettazione organizzativa ed alla difficoltà di implementazione di soluzioni strutturali innovative, tendono a spostare il processo di cambiamento verso modalità fondate sull apprendimento organizzativo, anche se rimane indispensabile una attività progettuale ancorata su una valutazione approfondita della struttura strategica. L'organizzazione dipartimentale Nel D.P.R.128/69 venne introdotta per la prima volta, in modo sistematico, la possibilità di attivare nel nostro paese la struttura dipartimentale tra DIVISIONI, SEZIONI e SERVIZI complementari, al fine della loro migliore efficienza operativa, dell economia di gestione e dello sviluppo delle competenze tecnico-scientifiche. La disposizione, rimasta sostanzialmente inattuata, è stata ripresa dalla LEGGE 148/75 e dal relativo DECRETO MINISTERIALE DI ATTUAZIONE dell 8 NOVEMBRE 1976, prevedendo l istituzione dei DIPARTIMENTI da parte delle Regioni. I DIPARTIMENTI potevano essere istituiti per settori specialistici, compreso quello psichiatrico, per gruppi di età, per organo o apparato. La LEGGE 833/78 istitutiva del SSN, pur dedicando poco spazio all organizzazione ospedaliera, aveva previsto che le Regioni disciplinassero con legge l articolazione organizzativa degli OSPEDALI in DIPARTIMENTI. L ART.4, COMMA 10 del D.LGS.502/92 prevede che le REGIONI PROVVEDONO ALLA RIORGANIZZAZIONE DI TUTTI I PRESIDI OSPEDALIERI SULLA BASE DELLE DISPOSIZIONI DI CUI ALL ART.4 COMMA 3 DELLA LEGGE 412/91, organizzando gli stessi PRESÌDI in DIPARTIMENTI. Nonostante i continui richiami delle norme legislative e amministrative è tutt altro che diffuso il modello organizzativo dipartimentale. Il DIPARTIMENTO è un aggregazione di unità organizzative, aventi una loro autonomia funzionale, finalizzata a sfruttare le potenziali sinergie derivanti dal governo delle interdipendenze tra le diverse unità del sistema organizzativo. Il DIPARTIMENTO risponde all esigenza di ricomporre in un quadro unitario di gestione la frammentazione in unità elementari, che si è venuta man mano accentuando per effetto della crescita dimensionale delle aziende sanitarie, della continua specializzazione delle diverse aree dell assistenza, delle sollecitazioni a dare risposte in termini di carriera allo sviluppo professionale del personale sanitario ed amministrativo, e dei cambiamenti nei volumi e nell articolazione della domanda di servizi sanitari. Nella prospettiva del Direttore Generale, il DIPARTIMENTO risponde all esigenza di ottenere una più efficace articolazione dell azione direzionale, costituendo momento di coordinamento e di integrazione intermedi del complesso sistema organizzativo delle aziende, più idonei a rispondere alle nuove sfide di economicità, di efficienza, di efficacia e di attenzione ai segmenti di domanda provenienti dal territorio di riferimento. Riprendendo lo schema porteriano si possono individuare nell assetto strutturale delle aziende sanitarie le seguenti classi di interdipendenze: a. tangibili (o operative); b. intangibili (o strategiche). Le prime si riferiscono alle relazioni in termini di flussi di attività (prestazioni interne o informazioni) tra unità organizzative (transazionali) o di condivisione di attività, ovvero di impiego 6

di risorse (di costi). Le seconde attengono alle opportunità di realizzare convergenze o integrazioni di competenze, di know how tecnologico, maturate in aree funzionali diverse, per favorire lo sviluppo di capacità diagnostiche e terapeutiche, con riferimento a classi di pazienti, a patologie di organo o di apparato, ad approcci terapeutici. La valutazione delle interdipendenze tangibili implica l assunzione di una prospettiva di processo, in modo da realizzare soluzioni dipartimentali che ne favoriscano il fluire, anche attraverso l integrazione fisica di unità operative, evitando soluzioni di mera omogeneizzazione funzionale, che potrebbero rimanere indifferenti al naturale svolgersi delle combinazioni produttive. La rilevanza delle interdipendenze da condivisione di attività (ad esempio, strutture di DAY HOSPITAL o ambulatori comuni), ai fini dell accorpamento delle unità operative in dipartimenti, dipende dalla possibilità di realizzare economie di scala ed economie di scopo e di enfatizzare le economie di esperienza, ma anche dalla possibilità di incrementare le competenze tecnicoorganizzative, con l effetto di migliorare la qualità del servizio, sia nella componente core che nei servizi accessori. Seguendo i criteri delineati e le disposizioni legislative sull argomento si possono individuare alcune tipologie di Dipartimento: Dipartimenti previsti da norme di legge (DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE ART. 7, D.LGS.502/92; DIPARTIMENTO DI EMERGENZA D.P.R.27 MARZO 1992; Dipartimento (CENTRO DI RIFERIMENTO)per la lotta all AIDS e le malattie infettive ART. 9 LEGGE 135/90); Dipartimenti transmurali che coinvolgono unità organizzative al di fuori dei confini organizzativi aziendali, per realizzare gli opportuni raccordi tra Ospedale e territorio (Dipartimento di emergenza, di Geriatria, di Riabilitazione e Lungo degenza, Materno infantile, etc.); Dipartimenti funzionali, nei quali i raggruppamenti di Unità Operative vengono effettuati secondo il criterio delle aree funzionali omogenee (Dipartimento di Chirurgia generale e/o specialistica, di Medicina Generale e/o specialistica, di Diagnostica per immagini e Radiologia interventistica, di Salute mentale, etc.); Dipartimenti di organo o apparato (Dipartimento Medico-Chirurgico di Cardiologia, di Gastroenterologia, di Neurologia, etc.). Le funzioni attribuibili ai Dipartimenti sono molteplici ed assumono una rilevanza critica per la performance del sistema organizzativo aziendale. Le principali sono: Il coordinamento e l integrazione delle attività assistenziali che si svolgono nelle diverse unità operative, nella prospettiva di trasformazione delle interdipendenze in sinergie, stante l autonomia funzionale delle unità operative e quella professionale dei relativi responsabili; L utilizzazione ottimale delle risorse, sia quelle specifiche delle unità operative, sia quelle comuni; Il coordinamento e l integrazione con gli altri DIPARTIMENTI e con le altre strutture di assistenza sanitaria sul territorio di riferimento; Lo studio e la definizione di LINEE GUIDA ; Lo studio, la definizione e l implementazione di nuovi sistemi di gestione e modalità organizzative finalizzati al miglioramento della qualità e dell economicità dell assistenza; 7

La formulazione del budget del DIPARTIMENTO, quale consolidamento dei budgets delle unità operative, nonché la valutazione in forma collegiale dei reports periodici, con la definizione dei necessari interventi correttivi; La valutazione e la standardizzazione dell impiego dei beni di consumo finalizzate alla riduzione dei costi ed al miglioramento della qualità; L efficacia di una struttura dipartimentale dipende, oltre che dalla corretta scelta dei criteri di aggregazione delle unità operative, dalla struttura e dalle modalità organizzative interne. L articolazione interna del DIPARTIMENTO è costituita da: unità operative (di Servizi diagnostici e/o terapeutici, clinico assistenziali); moduli organizzativi; moduli funzionali. Le unità operative, dotate di autonomia funzionale ed organizzativa in ordine alle proprie attribuzioni, costituiscono la struttura permanente dell azienda. Alle unità operative vengono assegnati direttamente il personale medico e tecnico-professionale laureato, gli spazi necessari per l esercizio delle attività proprie, le attrezzature utilizzate in modo esclusivo. All unità operativa è preposto un dirigente di secondo livello. Il modulo organizzativo è un settore di un unità operativa, con caratteristiche funzionali ben definite e con una propria autonomia, in ordine ai compiti assistenziali ed all impiego delle relative risorse. Al modulo organizzativo di norma è preposto un dirigente di primo livello. Il modulo funzionale costituisce un articolazione strutturale derivante dall introduzione di modelli organizzativi specifici, con riferimento alle esigenze funzionali del DIPARTIMENTO. Possono considerarsi moduli funzionali quelli preposti all attività ambulatoriale, di day hospital, di ospedalizzazione a domicilio, di laboratorio d urgenza. Al modulo funzionale è preposto un dirigente di primo livello, con un preciso ambito di autonomia professionale, in possesso di particolari requisiti. Oltre alle unità organizzative permanenti, nel DIPARTIMENTO vengono incluse le unità organizzative di interfaccia con altri dipartimenti o con le altre strutture sanitarie o assistenziali operanti nel territorio, allo scopo di gestire e valorizzare le relative interdipendenze (unità aggregate). Quando si ritiene opportuno affrontare in modo permanente problemi di coordinamento su problematiche di prevenzione, di cura, di diagnosi o di riabilitazione, specifiche per patologie che richiedono un raccordo con altri DIPARTIMENTI, possono essere istituiti, a fianco o in sostituzione delle unità operative aggregate, i GRUPPI OPERATIVI INTERDIPARTIMENTALI PERMANENTI (GOIP). Al vertice del DIPARTIMENTO è preposto un dirigente di secondo livello, titolare della responsabilità di un unità operativa. Le complesse attribuzioni tecnico-gestionali e direzionali, richiedono un profilo professionale del CAPO DIPARTIMENTO, nel quale le competenze tecnico- 8

speciliastiche rimangono la spina dorsale della sua professionalità, unite a spiccate capacità comportamentali e direzionali. Oltre agli impegni di carattere organizzativo e gestionale interni, le attribuzioni del CAPO DIPARTIMENTO,comprendono gli impegni connessi al ruolo di membro del CONSIGLIO DEI SANITARI (ex ART. 4 del D.LGS.502/92), la partecipazione alla nomina di responsabili delle unità operative, la presidenza delle sedute del COMITATO DI DIPARTIMENTO. Nell'ambito del DIPARTIMENTO, in relazione alla dimensione dell organismo personale, può essere prevista un unità per la gestione del personale non laureato, infermieristico e tecnico. L altro organo del DIPARTIMENTO è rappresentato dal COMITATO DI DIPARTIMENTO costituito dai responsabili delle unità operative e dei moduli organizzativi, oltre che dal direttore della gestione o responsabile della struttura amministrativa del DIPARTIMENTO. Alle sedute del COMITATO DI DIPARTIMENTO vengono chiamati i responsabili delle altre unità organizzative (moduli funzionali, ufficio di gestione del personale, etc.) tutte le volte che vengono discussi problemi di loro interesse. Il COMITATO, presieduto dal CAPO DIPARTIMENTO, rappresenta il vero organo di gestione, in quanto approva le proposte di natura organizzativa, di gestione ed operative avanzate dal CAPO DIPARTIMENTO,nonché i provvedimenti inerenti il personale, nell ambito delle specifiche attribuzioni. Il COMITATO, il Direttore e le articolazioni strutturali del DIPARTIMENTO operano nell ambito di un apposito REGOLAMENTO emanato dal Direttore Generale, su proposta del COMITATO, conformemente a schemi definiti dallo stesso Direttore Generale. L'organizzazione dell'azienda USL Per la valutazione delle strutture organizzative dell AZIENDA USL è necessario far riferimento alla relativa legge istitutiva (LEGGE 833/78) ed alle innovazioni introdotte dalla disciplina di riforma (D.LGS.502/92 e successive modifiche ed integrazioni). Secondo la logica organizzativa della LEGGE 833/78, la struttura della USL è articolata secondo tre dimensioni: funzionale; territoriale o distrettuale; di presidio. La dimensione funzionale viene realizzata nei servizi centrali, amministrativi e di coordinamento dei diversi aspetti dell assistenza sanitaria. La dimensione territoriale si realizza secondo il principio della distribuzione capillare dei servizi sul territorio, con i soli limiti dell economicità e della frazionabilità tecnica delle risorse; la dimensione territoriale trova attuazione mediante i Distretti. Tale entitàorganizzativa nasce, salvo rare eccezioni, come mero momento di coordinamento dei servizi sul territorio e con le strutture di Presidio. I deboli ruoli di direzione dei Distretti si sono dimostrati inadeguati a realizzare un efficace coordinamento con i servizi dei PRESÌDI ospedalieri. Tutti i servizi non distribuibili capillarmente sul territorio sono stati accentrati nei PRESÌDI, ed in particolare in quelli ospedalieri, dove vengono erogate le prestazioni di assistenza che implicano l impiego di infrastrutture, 9

tecnologie e competenze, tra loro integrate e non frazionabili, per l intensità dei processi di cura, per l indivisibilità tecnologica e per le esigenze di economicità. Il D.LGS.502/92 ha apportato rilevanti modifiche all ordinamento, in particolare, l ART. 3 ha previsto: la trasformazione della USL da struttura operativa dei Comuni, in AZIENDA, soggetto dell ordinamento distinto dall ente a cui afferisce, dotato di autonomia organizzativa, finanziaria, patrimoniale, contabile, gestionale e tecnica; la possibilità per le AZIENDE USL di assumere la gestione di attività o servizi socioassistenziali su delega dei singoli enti locali con oneri a loro totale carico; la disciplina da parte delle REGIONI delle modalità organizzative e di funzionamento delle AZIENDE USL, ed in particolare la loro riduzione numerica e l articolazione in DISTRETTI. L ART. 4 del D.LGS.502/92 ha previsto lo scorporo dalle AZIENDE USL degli OSPEDALI DI RILIEVO NAZIONALE ED AD ALTA SPECIALIZZAZIONE, da costituire in AZIENDE OSPEDALIERE. Gli Ospedali che non sono costituiti in aziende conservano la loro natura di PRESÌDI dell AZIENDA USL, con la possibilità del loro accorpamento ai fini funzionali nell ambito della medesima azienda; nei PRESÌDI ospedalieri delle AZIENDE USL è previsto un dirigente medico, come responsabile delle funzioni igienico-organizzative, ed un dirigente amministrativo per l esercizio delle funzioni di coordinamento amministrativo. Ai PRESÌDI OSPEDALIERI è attribuita autonomia economico-finanziaria, con contabilità separata all interno del BILANCIO delle AZIENDE USL. Nel DISTRETTO sanitario vengono erogati i servizi di assistenza primaria, come risposta ai bisogni più largamente diffusi e di minore rilievo per l intensità delle cure, che spesso si intrecciano con i bisogni sociali. L assistenza sanitaria primaria svolge quindi la fondamentale funzione di soddisfacimento dei bisogni sociosanitari maggiormente diffusi, per evitare la loro evoluzione in esigenze più complesse, che porterebbero a risposte terapeutiche più intense e costose da parte dell assistenza specialistica di secondo livello. L assistenza primaria erogata nel DISTRETTO comprende: l assistenza sanitaria di base (medicina generale e pediatrica, assistenza farmaceutica, assistenza territoriale domiciliare); l assistenza specialistica ambulatoriale, semi residenziale e territoriale (assistenza specialistica, assistenza ai tossicodipendenti, assistenza psichiatrica territoriale, assistenza riabilitativa territoriale); assistenza sanitaria residenziale (a soggetti non autosufficienti e lungo degenti stabilizzati, disabili fisici e psichici, agli anziani, ai tossicodipendenti in comunità terapeutiche, o riabilitativa). 10

Il DISTRETTO eroga direttamente le prestazioni di assistenza sanitaria primaria, con propri operatori o professionisti accreditati, realizzando la necessaria integrazione con il DIPARTIMENTO dei servizi socioassistenziali, o con gli enti locali di riferimento, e con i PRESIDI OSPEDALIERI. Il DISTRETTO si configura, quindi, come entità organizzativa territoriale, che eroga servizi di assistenza sanitaria primaria territoriale, svolgendo una funzione di filtro della domanda di prestazioni sanitarie e socioassistenziali e di osservatorio epidemiologico per la valutazione dei bisogni sanitari. Il DISTRETTO può essere configurato come DIPARTIMENTO, con criteriterritoriali o riferiti a classi di bisogni sanitari, che svolge una funzione organizzativa di interfaccia tra il territorio e gli altri DIPARTIMENTI della AZIENDA USL (prevenzione, ospedaliero, ed eventualmente sociosanitario) e tra il territorio e l assistenza specialistica di secondo livello. L operatività del DISTRETTO come DIPARTIMENTO esige la disponibilità di un budget di risorse vincolato per le attività sanitarie e socioassistenziali nell ambito del BILANCIO PREVENTIVO ECONOMICO DELLA AZIENDA USL. Al DISTRETTO dovrebbe essere preposto un dirigente medico di secondo livello, inquadrato nell area della sanità pubblica. Strutture organizzative delle Aziende Ospedaliere Le AZIENDE OSPEDALIERE sono state costituite ai sensi dell ART.4 del D.LGS.502/92, enucleando dalle USL gli Ospedali di rilievo nazionale e di alta specialità. Lo stesso decreto di riforma ha previsto l organizzazione dipartimentale dei servizi ospedalieri. In realtà, l organizzazione strutturale fondamentale dell Ospedale è rimasta sostanzialmente quella prevista dalla disciplina antecedente alla riforma del 1978, che prevedeva un articolazione strutturale per DIVISIONI, SEZIONI E SERVIZI. L istituzione delle AZIENDE OSPEDALIERE con il D.LGS.502/92 ha reso necessaria l attivazione di una serie di funzioni sconosciute alla tradizionale configurazione di Ospedale. Nelle strutture centrali i cambiamenti più evidenti riguardano l istituzione dell Unità organizzativa Controllo di Gestione, con funzioni di coordinamento, della formulazione del budget, della rilevazione dei costi per centri di responsabilità, della determinazione dei costi delle prestazioni e della preparazione dei reports. Il regime di competizione amministrata che si sta instaurando tra le strutture ospedaliere pubbliche e tra queste ultime e quelle private, gli obblighi di informazione a terzi, compreso la collettività di riferimento, l istituzione degli Uffici Relazioni con il Pubblico, sollecitano una maggiore attenzione al mercato, in termini strutturali, con l istituzione di unità di presidio della comunicazione verso l esterno, anche in una prospettiva di marketing. Anche le funzioni di gestione del personale hanno subito una profonda trasformazione per effetto del D.LGS.502/92 e del D.LGS.29/93, che modificano radicalmente la natura dei rapporti di lavoro, l assetto del sistema delle qualifiche e l ordinamento della dirigenza. Nell area dei servizi sanitari la LEGGE 412/91 e le precedenti leggi sull organizzazione ospedaliera hanno ribadito l adozione del modello dipartimentale, con il superamento della distinzione delle unità organizzative in DIVISIONI, SEZIONI E SERVIZI. Il modello organizzativo auspicato dal legislatore più recente tende a superare, nella dimensione orizzontale, la frammentazione della struttura in unità organizzative specialistiche, che aveva causato problemi di integrazione (a volte di sovrapposizione) e di convergenza delle competenze. 11

Il dimensionamento delle strutture organizzative Il dimensionamento delle strutture organizzative nelle aziende sanitarie si inquadra nell ambito del complesso problema della definizione delle piante organiche, che ha caratterizzato la gestione delle strutture sanitarie negli ultimi decenni. Sulla base degli inputs normativi e delle indicazioni regionali, le amministrazioni pubbliche procedono alla ridefinizione dei propri uffici e delle piante organiche, in relazione ai carichi di lavoro, in una prospettiva di razionalizzazione degli uffici stessi. Sulla base di tali criteri, previo esame con le organizzazioni sindacali, le amministrazioni pubbliche determinano i carichi di lavoro con riferimento alla QUANTITÀ TOTALE DEGLI ATTI e di operazioni per unità di personale prodotti negli ultimi tre anni, ai tempi standard di esecuzione delle attività e, ove rilevi, al grado di copertura del servizio reso in rapporto alla domanda espressa e potenziale (ART. 31, D.LGS.29/93). Il dimensionamento degli organici fornisce una rappresentazione della struttura e dei meccanismi di funzionamento dell Organizzazione, che consente di attivare progetti tesi ad un più razionale utilizzo delle risorse, in un ottica di miglioramento del livello qualitativo del servizio erogato e di supporto allo sviluppo di sistemi avanzati di controllo di gestione basati sulle attività. Nella determinazione degli organici si possono seguire due fondamentali approcci: a. analitico o diretto (bottom-up); b. sintetico o indiretto (top-down). Il primo approccio, sperimentato con scarsi risultati in progetti finalizzati, sperimentati nei decenni precedenti, presuppone la misurazione analitica delle attività, per arrivare alla determinazione di standards di riferimento. Il secondo approccio si fonda sulla determinazione degli standards in base ai volumi di produzione realizzati ed alle risorse-giornate/uomo utilizzate, ipotizzando un livello di efficienza normale e un grado di copertura della domanda di servizi soddisfacente. Gli standards vengono poi corretti con fattori che tengono conto del livello di inefficienza suscettibile di essere eliminato e/o della rettifica del livello di domanda. Il metodo indiretto può essere applicato anche ricorrendo al confronto tra strutture omogenee per attività, strutturando il processo di rilevazione in tre fasi: a. rilevazione dei carichi di lavoro nella singola struttura aziendale a livello di unità operativa. Il tempo di riferimento, per ciascuna prestazione, si ottiene dividendo il volume di output (annuo) per i tempi impiegati dai diversi profili professionali nello stesso periodo di tempo; b. confronto tra i tempi di riferimento rilevati, con la stessa metodologia, nelle diverse strutture omogenee; c. definizione dei tempi di riferimento a livello di sistema (regionale), secondo determinati criteri (quale, ad esempio, il tempo medio), ottenendo i tempi di riferimento regionali (TRR) dei servizi, che saranno utilizzati come base per la definizione delle piante organiche delle singole strutture. 12

Il metodo analitico potrà essere utilizzato per approfondimenti specifici nelle singole unità organizzative, ed in particolare per determinare la ripartizione del tempo di ciascun profilo nelle diverse linee di attività. La determinazione dei tempi di riferimento passa attraverso la rilevazione dei carichi di lavoro, cioè della quantità di lavoro necessaria (espressa in termini di giornate/uomo o ore/uomo) per erogare una data prestazione in uno specifico contesto e con riferimento ad un definito orizzonte temporale. I carichi di lavoro vengono rilevati per ciascuna unità organizzativa e per profili professionali e/o livelli di qualifica. L unità organizzativa di riferimento è costituita da un insieme di attività omogenee, configurabile in un centro di responsabilità, che eroga ben definite classi di prestazioni. Particolare rilevanza assume la determinazione dei tempi di riferimento regionali per la definizione delle piante organiche da parte delle strutture sanitarie, che dovranno essere approvate dalla REGIONE. Il sistema dei tempi di riferimento regionali (T.R.R.)costituisce, in tale prospettiva, la base per la definizione delle piante organiche delle strutture sanitarie e per la loro valutazione ed approvazione da parte della REGIONE. Il processo si svolge nelle seguenti fasi: determinazione del sistema dei T.R.R. e loro approvazione da parte della Giunta Regionale; comunicazione alle aziende del sistema dei T.R.R.; definizione delle piante organiche da parte delle aziende sulla base del sistema T.R.R. formalizzato dalla Giunta Regionale; approvazione delle piante organiche delle aziende da parte della GIUNTA REGIONALE su proposta dell Assessore alla Sanità. La determinazione dei T.R.R. può essere, a sua volta, articolata nelle seguenti fasi: a. analisi per l individuazione delle unità organizzative e delle relative linee di attività; b. individuazione delle prestazioni (output) per ciascuna linea di attività, con la valutazione della loro rilevanza come generatori di carico di lavoro; c. individuazione dei profili professionali che operano in ciascuna unità operativa, comprese le figure non strutturate o l acquisizione di servizi dall esterno; d. individuazione dell anno base per la rilevazione da parte delle aziende sanitarie; e. preparazione della scheda di rilevazione che la REGIONE deve inviare alle aziende sanitarie per la rilevazione dei carichi di lavoro. 13

L analisi si conclude con la definizione di una lista di unità operative, con le relative linee di attività, che verrà inviata alle aziende che potranno completarla o modificarla in relazione alla specifica organizzazione, o alle modifiche di soppressione o istituzione di nuove unità operative o linee di attività, in adempimento di norme regionali o di provvedimenti del Direttore Generale. La determinazione dei carichi di lavoro, cioè dei tempi impiegati da ciascuna figura professionale che opera nell unità operativa, nelle sue diverse linee di attività, viene effettuata dalle stesse aziende sanitarie sulla base di apposite linee guida predisposte dal gruppo di lavoro. Il tempo impiegato dalle singole figure professionali deve essere espresso in ore, nell anno di riferimento, distinte per attività standardizzabili (assegnate alle singole linee di attività) e per attività non standardizzabili (indicate separatamente). Nella determinazione della distribuzione dei tempi del personale in carico, per le ore effettivamente lavorate, si potrà far ricorso ai dati della contabilità analitica per centri di costo, avendo cura di verificare i movimenti entrata/uscita nell unità operativa. L anno base per la rilevazione dei carichi di lavoro dovrebbe essere quello immediatamente precedente l anno nel quale viene effettuata la determinazione. Per la rilevazione dei dati sopra indicati, il gruppo di lavoro predispone una scheda di rilevazione, per ciascuna categoria di servizi: a) AZIENDA OSPEDALIERA: servizi sanitari ed amministrativi; b) AZIENDA USL: servizi amministrativi e centrali, ospedalieri e territoriali. La scheda, redatta su supporto informatico, viene inviata alle aziende sanitarie a cura dell Assessorato Regionale alla Sanità. Il gruppo di lavoro regionale, prima di iniziare le elaborazioni delle schede, mediante un apposito software, le verifica soprattutto con riferimento all esattezza dei codici ed alla congruenza delle denominazioni delle unità operative con le relative linee di attività. Le elaborazioni dei dati contenuti nelle schede dovrebbero portare alla determinazione dei tempi di riferimento aziendali (T.R.A.), per ciascuna unità operativa e linea di attività, ed all individuazione dei valori medi per gruppi di unità operative delle diverse aziende sanitarie. Le elaborazioni ottenute dai T.R.A. per ciascuna unità operativa e per le relative linee di attività sono sottoposte a valutazione per accertarne la coerenza. Vengono innanzitutto valutati i valori anomali (molto distanti dal valore medio), per verificare l esistenza di possibili errori di rilevazione o di codificazione; se dopo tale verifica i valori restano anomali vengono eliminati dal campione. La dispersione dei valori medi è dovuta ad una molteplicità di cause: errori nella rilevazione della distribuzione dei tempi delle diverse figure professionali nelle linee di attività; errori di codifica; disomogeneità nell articolazione strutturale delle unità operative; diversa complessità delle prestazioni. 14

I T.R.R., determinati per unità operativa e per le relative linee di attività, vengono approvati con DELIBERA DELLA GIUNTA REGIONALE previa istruttoria dell Assessorato alla Sanità, e trasmessi alle diverse aziende sanitarie, unitamente al modello di scheda per la definizione delle piante organiche. Gli uffici regionali svolgeranno successivamente l istruttoria per l approvazione delle piante organiche delle singole aziende sanitarie sulla base della banca dati informatica sui tempi di riferimento regionali appositamente costituita. Assetto politico-istituzionale delle aziende sanitarie L assetto politico-istituzionale delle aziende sanitarie è stato riformato dai cosiddetti Decreti di riordino (D.Lgs. 502/92, D.L.gs. 517/93 e successive modifiche), i quali definiscono un nuovo quadro di riferimento della ripartizione dei poteri, delle responsabilità e delle competenze dei diversi soggetti che operano nel sistema sanitario. Il problema principale che si è posto a seguito dell istituzione del Ssn è stato quello di prevedere un sistema di competenze e responsabilità a livello istituzionale ed organizzativo il più idoneo possibile a dare risposte strategiche efficaci e dinamicamente coerenti con l evoluzione dell ambiente esterno ad esso. A tal proposito si è ideata un architettura del sistema articolata secondo più livelli decisionali, in cui le competenze sono divise tra Stato, regione e azienda sanitaria (territoriale ed ospedaliera) con l intervento di competenze del comune: Il livello nazionale, costituito dal Ministero della Salute, che si concretizza con il Psn. Quest ultimo definisce gli obiettivi strategici del Ssn, i Livelli Essenziali di Assistenza (LEA) su tutto il territorio nazionale (ossia l insieme delle prestazioni alle quali il Ssn garantisce uguali opportunità di accesso per i cittadini), il sistema di verifica del conseguimento degli obiettivi d i finanziamenti assicurati per ciascun anno di validità del Piano. Attraverso il Ssn, lo Stato deve assicurare i livelli essenziali e uniformi di assistenza definiti dal Psn nel rispetto dei principi della dignità della persona umana, del bisogno di salute, dell equità nell accesso all assistenza, della qualità delle cure e della loro appropriatezza riguardo alle specifiche esigenze, nonchè dell economicità nell impiego delle risorse. (art. 2 del D.Lgs. 229/99); Il livello regionale, costituito dagli organi di governo della Sanità nella regione, che si concretizza con il Psr. Quest ultimo costituisce la specificazione e l adattamento del Psn alle esigenze del territorio, definendo i modelli organizzativi dei servizi, anche in funzione delle risorse effettivamente disponibili. Le regioni sono chiamate ad elaborare singolarmente o attraverso strumenti di autocoordinamento, proposte per la predisposizione del Psn, con riferimento alle esigenze del livello territoriale considerato e alle funzioni interregionali da assicurare prioritariamente, anche sulla base delle indicazioni del Piano vigente e dei livelli essenziali di assistenza individuati in esso o negli atti che ne costituiscono attuazione. (art. 4 del D. Lgs. 229/99). Quindi possiamo affermare che la programmazione regionale svolge un ruolo di cerniera tra gli indirizzi delineati a livello nazionale e la definizione degli interventi, dei modelli organizzativi e dei meccanismi di funzionamento dei servizi in relazione alle specifiche esigenze della popolazione (D.Lgs. 502/92). 15

Il livello aziendale, costituito dal soggetto strategico, che si concretizza con il piano strategico e con il bilancio pluriennale di previsione. Le Aziende sanitarie in tale contesto sono dotate di autonomia gestionale, imprenditoriale e organizzativa. Da esse dipendono le Asl e le aziende ospedaliere. Ciascuno livello di pianificazione delimita gli spazi di discrezionalità di quello sottordinato, disciplinando le priorità dei settori di intervento, le modalità di finanziamento e di organizzazione del sistema erogativo. Così come il Psn e il Psr delimitano i percorsi strategici al livello aziendale. L efficacia del nuovo Ssn richiede lo sviluppo di una corretta dialettica tra indirizzo regionale e progettualità aziendale, al fine di sviluppare e diffondere una prospettiva di management pervasiva e condivisa, in grado di interpretare gli spazi strategici lasciati dalla trama istituzionale e dall orientamento decisionale del vertice aziendale. L aziendalizzazione delle strutture sanitarie ha portato all affermazione di una pianificazione strategica come premessa alla formulazione del bilancio pluriennale di previsione, ma anche come strumento di realizzazione del Piano sanitario nazionale e del Piano sanitario regionale. In merito al Psn esso si articola in: Obiettivi generali, che fanno riferimento agli obiettivi di miglioramento e promozione della salute; Obiettivi strategici, i quali definiscono le priorità strategiche per il triennio di riferimento. GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE NELLE AZIENDE SANITARIE La gestione delle risorse umane assume un ruolo critico per la perfomance delle aziende sanitarie, a causa delle peculiarità del contesto istituzionale, della natura dei servizi erogati, della struttura dell organismo personale. Le aziende sanitarie sono infatti caratterizzate dalla produzione di servizi ad alta intensità di capitale umano, ed in particolare di professionalità, con una rilevante componente etica, essendo servizi alla persona in condizioni di particolare disagio. La rilevanza strategica delle politiche di gestione del personale è una circostanza teoricamente acquisita ma non sono invece evidenti sul piano esperienziale i legami che caratterizzano il rapporto strategie-sistema organizzativo (e risorse umane in particolare). Tale situazione è riconducibile, oltre che alla carenza di una cultura gestionale sulle risorse umane, che ha impedito di cogliere la collocazione della gestione del personale nel più ampio sistema organizzativo, anche al mancato sviluppo di una prospettiva di management strategico capace di integrare il momento politicostrategico con quello gestionale ed operativo. Le risorse umane, considerate nelle loro fondamentali dimensioni (motivazione, professionalità e valori) e nei relativi meccanismi operativi di gestione, sono parte integrante del sistema organizzativo nel quale sviluppano una rete di interrelazioni con altre componenti (strutture, organizzazione del lavoro, altre tecnologie) che determinano il tessuto organizzativo. Le riforme introdotte negli anni novanta, ed in particolare il decreto legislativo 29/93 ed il decreto legislativo 502/92 si sono caratterizzate per: il recupero di una visione di insieme del sistema organizzativo, nel quale assume una rilevanza critica la gestione delle risorse umane sia nella dimensione specialistica e 16

collettiva (funzioni del personale), sia in quella manageriale ed individuale (responsabilità dei dirigenti); la focalizzazione sulla predisposizione delle condizioni organizzative che consentano un efficace e veloce attuazione delle scelte di tipo politico e strategico; l aver tracciato itinerari di transizione dal modello burocratico a quello aziendale. Questi interventi vengono visti come riforma del sistema organizzativo, in quanto incidono sugli assetti istituzionali, sulle strutture, sui ruoli dirigenziali, sulla disciplina del rapporto di lavoro e sui meccanismi di programmazione e controllo. I cambiamenti radicali nelle organizzazioni complesse non si realizzano per legge ma sono il frutto di un lungo processo di apprendimento collettivo, di diffusione di esperienze e competenze, di sperimentazioni di nuovi modelli e modalità organizzative. Le politiche di sviluppo della professionalità hanno assunto una dimensione strategica anche nelle organizzazioni pubbliche; nello specifico delle aziende sanitarie, la prospettiva strategica delle professionalità è enfatizzata nel processo di riordino iniziato con il D.LGS. 502/1992 e tuttora in corso per ragioni riconducibili: a) alla natura delle prestazioni sanitarie, che si caratterizzano per l elevata intensità di competenze specialistiche; b) all esigenza di introdurre una diffusa prospettiva manageriale estesa a tutte le unità operative; c) all introduzione di meccanismi di competizione amministrata, come strumento che rende realizzabili gli obiettivi di efficienza e di efficacia nell erogazione delle prestazioni; d) alla competizione tra erogatori pubblici e privati. Nelle strutture sanitarie pubbliche la crescita delle competenze specialistiche a livello individuale è stata alimentata da meccanismi motivazionali, piuttosto che da politiche di sviluppo e di incentivazione. La gestione strategica delle risorse umane STRUMENTI FUNZIONI - La valutazione del personale: - Sviluppo organizzativo prestazioni e potenziale - La pianificazione delle carriere - Sviluppo professionale - La formazione - Controllo organizzativo - Le politiche retributive - Gestione del cambiamento 17

- L incentivazione per obiettivi - Supporto alle strategie - Gestione dei conflitti LA STRATEGIA NEL SISTEMA IMPRESA Questo argomento comprende tutta la prima parte del libro (dal capitolo 1 al capitolo 5). Dalle tesine dovrete svolgere nell ordine i seguenti argomenti: 1. Il sistema impresa e l ambiente competitivo 2. Risorse e competenze distintive nel sistema impresa 3. La gestione strategica 4. La pianificazione strategica A questi argomenti che corrispondono ai capitoli 1 2 3 e 5 del libro bisogna aggiungere il capitolo 4 inerente le strategie di crescita che trattiamo di seguito. Le strategie di crescita sono: - L integrazione verticale - La diversificazione - L internazionalizzazione LA STRATEGIA DI INTEGRAZIONE VERTICALE La strategia verticale analizza e determina i confini verticali (a monte e a valle) dell attività svolta dall impresa, infatti, con il termine l integrazione verticale si descrive l entità delle attività verticalmente correlate ai fini della produzione di un determinato output che essa svolge direttamente al suo interno. Per comprendere appieno il significato di integrazione verticale dell impresa, è necessario fare riferimento al concetto di filiera produttiva, la quale viene definita come l insieme di lavorazioni conseguenti che vengono effettuate per trasformare un certo insieme di materie prime in un prodotto finito e collocarlo sul mercato. L integrazione di un impresa può essere completa (se l input utilizzato dall attività a valle coincide con l output dell attività a monte) oppure parziale quando un attività della sua filiera produttiva ha necessità di acquisire l input all esterno dell impresa (oppure quando ha necessità di allocare il proprio output all esterno della filiera produttiva). Il criterio fondamentale per stabilire i confini verticali dell impresa è quello del costo, infatti, si tenderà a realizzare all interno quelle attività della filiera produttiva che realizzano un determinato output ad un costo inferiore rispetto al prezzo che si dovrebbe sostenere se si acquistasse lo stesso output all esterno. L impresa tende a realizzare all interno quelle attività il cui costo è inferiore al prezzo da pagare se eventualmente fossero prese dall esterno. Per conoscere l attività da realizzare all interno si veda la relazione: Cp Ca P Ct Dove: Cp indica i costi interni di produzione dell attività. 18

Ca indica i costi amministrativi derivanti dalla gestione dell attività all interno dell impresa. P è il prezzo da pagare per quello stesso output da acquistare sul mercato. Ct Indica l insieme dei costi che l impresa sostiene per l operazioni inerenti all acquisto dell output. In un mercato in concorrenza perfetta dove il prezzo di vendita è uguale al costo di produzione interno dell impresa, la scelta del grado d integrazione verticale è ricondotta al confronto tra i costi amministrativi ed i costi di transazione. Secondo la teoria di Coase l integrazione verticale è il frutto di un scelta aziendale volta a minimizzare i costi per un determinato input produttivo o per poter realizzare un certo output finale. I confini verticali dell impresa variano anche in relazione al ciclo di vita del settore, nello specifico: 1. Nella fase di introduzione l impresa è fortemente integrata sia a monte che a valle. 2. La fase di sviluppo è caratterizzata da un processo di progressiva de-integrazione, favorita in primo luogo dall entrate di numerosi nuovi operatori. 3. Nella fase di maturità, da un lato c è l esigenza di minimizzare i costi totali,dalla altra parte l affermarsi di una strategia di nicchia o di grandi volumi spingono l impresa a concentrare i propri sforzi su poche attività. Il vantaggio dell integrazione verticale è che permette di controllare quelle attività che maggiormente risultano cruciali per la determinazione del valore finale del prodotto ed inoltre l impresa può essere spinta a integrare attività della filiera a monte o a valle rispetto a quelle di origine con l intento di controllare la concorrenza nel proprio mercato. L integrazione verticale può divenire la soluzione più conveniente anhce quando il distributore ha un elevato potere nel suo mercato, controllando eventuali suoi comportamenti distortivi. Gli svantaggi dell integrazione verticale comprendono dal punto di vista dei costi transazionali, quei costi di amministrazione o di coordinamento delle attività realizzate all interno dell impresa. Questi costi sono chiamati costi di influenza(influence costs). Si tratta dei costi sostenuti dalle diverse unità organizzative al fine di orientare a loro favore l allocazione delle risorse. Quanto più la struttura organizzativa è complessa e articolata tanto più i costi influenza sono elevati. LA STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE La strategia di diversificazione, si prefigge come obiettivo principale quello di sviluppare la presenza competitiva dell impresa in una serie di settori, non necessariamente correlati, delineando le condizioni organizzative e operative utili a tal fine. Essa può avvenire mediante crescita interna (con creazione di ulteriore capacità produttiva nelle nuove industrie dove l impresa diversifica), accordi (in particolare joint venture con imprese già presenti nel settore verso cui si diversifica), fusioni o acquisizioni. La diversificazione, da non confondere con la differenziazione (intesa come estensione della gamma dei prodotti offerti), ha diversi gradi di intensità. In tal senso è possibile distinguere la diversificazione conglomerale da quella correlata. La prima, descrive l espansione dell impresa in settori sostanzialmente privi di collegamenti industriali o di mercato con quelli in cui essa è già insediata, mentre la seconda indica la situazione in cui l impresa diversifica in aree di business in qualche misura connesse, in relazione a fattori di rilievo strategico ed economico. La correlazione tra due settori diversificati si basa su 3 criteri: 1. Intensità 2. Direzione 19

3. Fattori in relazione ai quali si esprime la correlazione stessa. L intensità descrive il rilievo della connessione esistente tra i settori e tende a variare nel tempo anche in maniera significativa; la direzione, può essere verticale (la diversificazione è indirizzata verso settori a monte o a valle di quello in cui l impresa opera nella stessa filiera produttiva) o orizzontale (la diversificazione si manifesta verso comparti che condividono con quello di origine uno stesso macro-mercato o una stessa applicazione tecnologica); mentre per quanto riguarda i fattori da cui dipende la correlazione della diversificazione, è possibile distinguerli in fattori di correlazione di mercato e tecnologico-produttivi. La correlazione può poi manifestarsi anche nello sfruttamento di una stessa tecnologia, nell utilizzazione degli stessi impianti in alcune fasi dei diversi processi produttivi, o nella condivisione del marchio o dello sfruttamento di interdipendenze commerciali. La diversificazione dell impresa in aree di business fortemente correlate potrebbe tuttavia configurare, a un analisi condotta a livello di macrosettori, una situazione di nondiversificazione dando luogo al diverso fenomeno di differenziazione, semplicemente ampliando la gamma della propria offerta. Se risulta difficile misurare il grado di correlazione della diversificazione dell impresa, sarà piuttosto agevole quantificare il grado di diversificazione in sé, a prescindere dalla sua natura più o meno correlata. Per tale misurazione occorre far riferimento ai relativi indici di concentrazione assoluta e relativa. Si può considerare la quota di fatturato realizzata nelle prime n aree di business diversificate in cui essa è presente, e, di conseguenza, definire una curva di diversificazione del tutto analoga a quella di concentrazione. Generalmente la ragione che induce l impresa a diversificarsi deriva dalla sua difficoltà di espandersi rimanendo nel proprio settore originario, difficoltà, questa, che può derivare dalle caratteristiche proprie del settore in cui essa opera (es. tasso di crescita della domanda troppo basso, concorrenza eccessivamente intensa), oppure, dal modificarsi di determinate forze competitive. In tale circostanza, paradossalmente, l impresa potrebbe anche decidere di non optare per la diversificazione, e di incrementare, piuttosto, gli investimenti del settore di origine in modo tale da indurre i concorrenti ad abbandonare il mercato e raggiungere così una posizione monopolistica. Un altra ragione che potrebbe spingere l impresa a diversificarsi, andando oltre il proprio mercato di origine potrebbe derivare dalle condizioni in cui si trova ad operare, ad esempio, essa potrebbe disporre di un livello eccellente di risorse o di conoscenze utilizzabili con successo anche in mercati diversi da quello originario, in modo tale da estendere in nuovi contesti i fattori di vantaggio competitivo di cui beneficia nel proprio settore di originaria appartenenza. Ovviamente, risulta utile ricordare che la diversificazione direttamente attuata dall impresa non rappresenta l unica modalità per trarre vantaggio dalla utilizzabilità di fattori di vantaggio competitivo sviluppati in quello di origine, in quanto, frequentemente, l impresa raggiunge il medesimo obiettivo anche attraverso la licenza d uso delle proprie risorse eccellenti a operatori già insediati nel nuovo settore o comunque interessati a farlo. La differenza risiede nel fatto che la diversificazione è, una forma di integrazione che comporta un certo livello di costi di coordinamento interno, mentre la licenza è un contratto che prevede una transazione tra due attori indipendenti, con i conseguenti costi di preparazione, gestione e controllo. Un ulteriore spinta alla diversificazione, si potrebbe manifestare qualora l impresa disponesse di capacità in eccesso rispetto alle esigenze connesse all attività svolta nel suo settore di origine, avendo a disposizione, ad esempio un notevole capitale finanziario, oppure, la si potrebbe spiegare anche come opportunità dell impresa di ricercare nuove risorse e opportunità di rafforzamento, intervenendo in quei settori dove ritenga che sussistano condizioni potenzialmente utili al suo sviluppo. Ma quali sono i vantaggi derivanti dalla diversificazione? Essa, può avere un effetto sicuramente positivo sui costi, poiché permette lo sfruttamento delle economie di scopo. Queste economie, sono basate sulla possibilità di utilizzare un determinato input (risorse tangibili o intangibili) in processi produttivi relativi a settori diversi permettendo una migliore ripartizione del costo dell input utilizzato in tutte le produzioni diversificate e, quindi, riducendone il costo unitario. L espansione diversificata di un impresa, soprattutto quando conduce 20