L ORGANIZZAZIONE la risposta degli uomini alla complessità
SCUOLA CLASSICA La razionalità assoluta puntava ad un controllo totale della realtà Frederick Winslow Taylor (ingegnere statunitense) studiò la situazione industriale degli USA a cavallo tra 800 e 900 sviluppo di grandi concentrazioni produttive eccezionali ondate migratorie di operai privi di qualificazione professionale netta separazione tra lavoratori e padronato Assenza di attività programmate di inserimento e addestramento dei lavoratori
Strategie organizzative di TAYLOR Strategie di divisione del lavoro (nelle varie fasi del ciclo produttivo) Attribuzione di compiti prefissati e ben definiti Addestramento e qualificazione dei lavoratori Selezione scientifica della manodopera Costruzione dei quadri intermedi Collaborazione tra le parti
METODO di TAYLOR one best way (il modo migliore per risolvere ogni problema aziendale) Il processo di produzione viene ridotto a singole operazioni ed ogni operazione è ricondotta a movimenti fondamentali Si cronometra il tempo standard di ogni operazione e compiere l operazione nel tempo stabilito diventa l obiettivo che ogni lavoratore deve perseguire Il lavoratore deve essere addestrato sul metodo migliore per giungere allo standard (sviluppo delle capacità manuali) Il lavoratore deve essere stimolato da incentivi economici attraverso la formula del cottimo
SCUOLA CLASSICA il dirigente non specialista Henry Fayol (ingegnere francese direttore di una miniera di carbone) Il Dirigente deve possedere l abilità professionale a condurre un complesso di operazioni organizzate attraverso competenze nel programmare organizzare comandare controllare 1. Unità di comando - ogni dipendente deve ricevere ordini da un solo superiore 2. Unità di direzione - l azione complessivamente diretta ad uno scopo deve avere un unico capo ed un unico programma
SCUOLA CLASSICA il metodo comprendente e istituzionale Max Weber (concetti operazionali di norma, di potere, di autorità, di burocrazia) per Fornire una spiegazione dell agire sociale trovarne le cause Studiare le condizioni ed i vincoli che le istituzioni sociali pongono all agire umano Le persone perseguono almeno 4 modi di agire Agire razionale rispetto allo scopo Agire razionale rispetto ai valori Agire affettivamente Agire tradizionalmente
Teoria di M. Weber Organizzazione = composizione di maestranze, capi, insieme di norme che regolano i comportamenti La distinzione di ruolo tra chi comanda e chi esegue determina l ordine amministrativo e l esercizio del potere il potere non può essere basato sulla forza (insostenibile) il potere deve essere legittimato e formalizzato (deve divenire autorità) Organizzazione burocratica
M. Weber la legittimazione del potere (attraverso autorità e burocrazia) 1. Alla base dell organizzazione c è una burocrazia amministrativa ed una tecnica: entrambe sono definite sul concetto di competenza (nessuno può operare al di fuori della propria competenza legittimazione del potere della competenza ) 2. L apparato burocratico è strutturato in base ad una precisa organizzazione gerarchica (legittimazione del potere gerarchico ) 3. La burocrazia è un complesso di apparati spersonalizzati e la spersonalizzazione è la garanzia dell imparzialità dell amministrazione (legittimazione del potere impersonale )
M. Weber il potere la possibilità che un comando trovi obbedienza in forza di un rapporto/relazione tra superiori e sottoposti, legittimato da un apparato amministrativo che trasmetta il comando Potere carismatico (obbedienza basata su fede emotiva) Potere tradizionale (fondato su antichi ordinamenti, discendenza) Potere legale (legittimato dalle norme anche chi esercita il potere deve rispettarle si fonda su un apparato amministrativo detto burocrazia)
M. Weber la burocrazia Superiorità tecnica nel gestire organizzazioni complesse in maniera razionale e secondo uno scopo Estensione delle società democratiche che si devono fondare su un apparato amministrativo imparziale e dotato di autorità legale Nel sistema democratico la burocrazia tenderà sempre a: proteggere se stessa dalla politica e dal controllo partecipativo (specialmente se i politici non ne conoscono i meccanismi di funzionamento) Spersonalizzare ed a scaricare verso l alto le responsabilità A reprimere azioni e comportamenti indirizzati al sistema dei valori (e non al raggiungimento dello scopo)
M. Weber il modello ideale di burocrazia 1. Fedeltà di ufficio (dovere di obbedienza ai superiori) 2. Competenza disciplinata (compiti precisi secondo norme prestabilite) 3. Gerarchia degli uffici (controllo e direzione dei superiori sugli inferiori) 4. Preparazione specializzata (corso di studi predeterminato ai compiti) 5. Concorsi pubblici (porta d ingresso dell apparato burocratico) 6. Sviluppo di una carriera (possibilità di progressione verticale) 7. Attività a tempo pieno (attività primaria esclusiva da svolgere) 8. Segreto d ufficio (non divulgazione delle pratiche d ufficio) 9. Stipendio monetario fisso (da parte dell amministrazione per cui si lavora) 10. Non possesso degli strumenti del proprio lavoro (proprietà dell amministrazione per cui si lavora)
TEORIE DEL FATTORE UMANO Le relazioni umane (Elton Mayo USA) sociologo anni 20- importanza dei rapporti sociali sul lavoro integrazione del lavoratore nei gruppi - importanza della valorizzazione umana all interno del contesto organizzativo: vivibilità dell ambiente di lavoro - concessione di spazi per lo sviluppo dei rapporti interpersonali - organizzazione più informale che riconosce di aver bisogno: delle capacità di pensare e di decidere delle persone di persone motivate Il motivazionalismo (Abraham Maslow USA) fondatore della psicologia umanistica piramide dei bisogni) Il neorazionalismo (Chester Barnard): non è necessario pretendere la condivisione dei fini organizzativi da parte di tutti i soggetti è sufficiente offrire alle persone la possibilità di soddisfare i propri moventi individuali si delinea la figura dell amministratore delegato: dirigere non è solo decidere, ma comunicare, mediare, rappresentare, coordinare, infondere motivazioni (intuito creatività arte di trovare i nessi nascosti) - formalizzazione degli incentivi che devono essere resi espliciti efficienza: capacità di soddisfare le esigenze espresse dal dipendente (se un operaio lavora bene e con soddisfazione il sistema può dirsi efficiente) efficacia: capacità di un organizzazione di raggiungere i suoi obiettivi Il neostrutturalismo (Robert Merton): critico nei confronti di Weber: inadeguatezza della formazione professionale fornita al management rispetto ai repentini cambiamnti sociali e organizzativi: incapacità addestrata
Il neostrutturalismo di Philip Selznick ORGANIZZAZIONI strumentali realizzano servizi tecnici istituzioni progettualità politica assumono decisioni critiche che riguardano la definizione degli scopi e dei valori
Il neostrutturalismo di Philip Selznick Critica nei confronti delle organizzazioni pubbliche tenute a perseguire obiettivi d interesse generale e che, spesso, si discostano da tali obiettivi I manager ed i dirigenti interni dell organizzazione-istituzione sono portati a ridimensionare i fini ed il programma originario scendono a compromessi processo degenerativo nell azione di centri di potere così le deviazioni dalle norme, nel tempo, assumono caratteristiche strutturali (gruppi o persone che operano all interno delle istituzioni che puntano al controllo dell ambiente assumendo decisioni organizzative) I centri di potere presenti sul territorio esercitano pressioni sull organizzazione-istituzione per condizionarne l azione
Il neostrutturalismo di Philip Selznick Azioni messe in campo per affrontare le minacce esterne ed interne all organizzazione COOPTAZIONE per le minacce esterne COOPTAZIONE FORMALE l organizzazione assorbe ufficialmente nuovi elementi attraverso l allargamento degli organi direttivi o la crezione di nuovi ruoli COOPTAZIONE INFORMALE l organizzazione inserisce, informalmente, alcuni esponenti del potere esterno all interno dei propri organi decisionali o accetta di fatto le loro richieste (al costo di deviazioni dai fini e dal programma originario) DEFINIZIONE DELLE FUNZIONI DELLA LEADERSHIP per le minacce interne presidio e monitoraggio di 4 funzioni La chiara definizione del ruolo e della missione dell istituzione L incarnazione dello scopo dell istituzione (costruzione di un identità collettiva) La difesa dell integrità istituzionale La composizione dei conflitti interni Rischi: - Fuga nella tecnologia (si concentra sull acquisizione di mezzi come se fossero fini) - Opportunismo (si perseguono fini a breve termine) - Utopismo (si perseguono obiettivi non raggiungibili)
SVILUPPO ORGANIZZATIVO OD (Organisational Development) Insieme di modelli e strategie d intervento alla cui base c è l idea del cambiamento (obiettivo: conciliare la razionalizzazione dei meccanismi di produzione e rispettare la soggettività del lavoratore) Talcott Parsons ricerca della massimizzazione dei risultati Pardigma AGIL per l analisi di qualsiasi sistema sociale A Adaption (funzione adattiva) al contesto esterno - cambiamento G Goal attainment (raggiungimento dei fini) sistema politico - esterno I Integration (funzione integrativa) raccordo delle decisioni e delle azioni nelle variabili interne - norme L Latent pattern maintenance (mantenimento del modello latente) sistema col quale si trasmettono, si tramandano, si interiorizzano la cultura, i valori, i modelli di comportamento, il linguaggio - socializzazione
La leadership di Amitai Etzioni LEADERSHIP completa un individuo provvisto di eminenti qualità di comando è anche riconosciuto ufficialmente come capo della struttura organizzativa di cui fa parte LEADERSHIP informale una persona provvista di eminenti qualità di comando le esercita su una più o meno ristretta aliquota di seguaci, senza che l organizzazione in cui egli si trova riconosca ufficialmente questo rapporto di dipendenza LEADERSHIP burocratica un individuo esercita il comando non in virtù di proprie doti personali, ma unicamente in virtù dei gradi attribuiti e del ruolo che ricopre per merito di una nomina autoritaria e burocratica dall alto
La leadership di Amitai Etzioni I vari tipi di leadership si concentrano secondo il tipo di controllo organizzativo prevalente adottato dalle varie organizzazioni Organizzazioni coercitive: è probabile che in esse esistano due strutture di leadership opposte e contrapposte Organizzazioni utilitaristiche: posizione intermedia, nelle quali è possibile sia la presenza di leadership burocratiche, sia la coesistenza tra queste e le leadership informali (rappresentanze spontanee di lavoratori ecc.) Organizzazioni normative: si suppone che il carattere volontario della partecipazione produca alto senso d identificazione dei membri con i fini dell organizzazione posti di comando riconosciuti dalla gerarchia
MODELLO ORGANIZZATIVO GIAPPONESE Taiichi Ohno modello organizzativo TOYOTA Il kanban - pensiero all inverso La cultura influenza la filosofia dell organizzazione del lavoro nella cultura giapponese il rapporto lavoratore/azienda è impostato sul sentimento di appartenenza: il fatto di appartenere ad una determinata azienda conferisce al lavoratore riconoscimento sociale Just in time logica secondo cui ogni risorsa deve arrivare ad essere immessa nel ciclo produttivo nel momento opportuno e nella quantità che serve lo speco deve essere ridotto o annullato i pezzi devono essere controllati per ottenere la qualità totale della produzione