Misurazione della performance, stakeholder e strategie Tavola rotonda e conclusione dei lavori Prof. Renato Ruffini Prof. Luigi Bottone 30/06/2011 Osservatorio sulla Performance nella Pubblica Amministrazione La pianificazione strategica La pianificazione strategica costituisce uno sforzo disciplinato finalizzato alla formulazione di rilevanti decisioni ed azioni correlate che permeano e guidano ciò che una data organizzazione è, cosa fa e perchélo fa (Bryson 2004) 2
Le prospettive dell attività direzionale Gestione strategica Gestione operativa SI COMPONE DI DECISIONI STRATEGICHE: Modificano i rapporti amministrazioneambiente di riferimento e spesso comportano modifiche della struttura organizzativa o delle capacitàoperative dell amministrazione Ad esempio: Attuazione di logiche di compartecipazione Ingresso in nuove aree di attività Innovazione di processo Innovazioni legate ai servizi erogati SI COMPONE DI DECISIONI OPERATIVE: Attengono all utilizzo della struttura esistente Ad esempio: Definizione di prescelte quantitàdi output di servizi Selezione di bandi Etc 3 Da dove partire? Prendere decisioni e facilitato dall aver chiarito il fine, la specifica missione e i conseguenti obiettivi da perseguire Una specifica missione nasce dall aver riconosciuto specifici bisogni Ricognizione Pianificazione delle attività Impatto Bisogni Missione Requisiti OUTCOME Visione Strategia Efficienza Risultati Obiettivi Rilevanza Input Processi Output Efficacia Sostenibilità 4
Come creare valore partendo dagli stakeholder Creare valore per i cittadini Rispettare il mandato e la mission dell ente Organizzare la partecipazione Prendere le decisioni più importanti e le azioni che riguardano ciò che l ente è, ciò che l ente fa e perchélo fa Implementare e monitorare le iniziative strategiche Formulazione delle problematiche Creare idee attorno agli interventi strategici da condurre Ricerca delle soluzioni Costruire una salda coalizione circa lo sviluppo di iniziative, la loro adozione e rivisitazione Bryson2003: Whatto do when stakeholders matter 5 Come creare valore partendo dagli stakeholder: il percorso logico Rispettare il mandato e la mission dell ente Dati storici Linee di mandato e loro descrizione Individuazione e selezione delle categorie di stakeholder per ciascun programma di mandato Indagini Per ciascuna categoria di stakeholder, individuazione dei bisogni che corrispondono a ciascun punto del mandato politico Questionari di customer satisfaction Dai bisogni si passa alla definizione degli obiettivi strategici (lungo periodo, azioni rilavanti) Obiettivi / descrizione Indicatore / i anno 1,2,3,4,5 6
Un esempio Area strategica CITTA' DI QUALITA' DELLA VITA Descrizione Il risultato che si desidera ottenere tramite l attuazione degli obiettivi generali del programma è quello di favorire il miglioramento della qualità della vita dei cittadini intesa anche come opportunità concreta di attivare processi di crescita e di sviluppo grazie all offerta promossa, favorita e coordinata dall azione pubblica. Stakeholder/Obiettivi strategici Sostenere la crescita della Mantenere e rendere i qualità della vita servizi oggi erogati della città N. efficienti e rispondenti attraverso il Obj alle aspettative dei miglioramento dei strat. cittadini processi gestionali della macchina amministrativa Obiettivi strategici Indicatori strategici Descrizione / razionale Impiegati del Comune lavorare in un Ente che sia visto dall'esterno come efficace nel garantire qualità della vita e opportunità Furti in abitazioni Furti in casa ogni 1000 abitanti Residenti (in generale) Anziani trovare soddisfazione rispetto a bisogni primari di: - effettiva presa in carico da parte dell'ente; - sicurezza; - vivere in un luogo salutare, non inquinato; - sostegno economico; - sostegno sociale; - opportunità di lavoro; - etc. - ottenere accessi più facilitati e mirati ai servizi disponibili - avere un unico punto di riferimento (numero verde o sportello) per risolvere in maniera integrata diversi bisogni - evitare truffe e raggiri 1 Aumento della sicurezza OBIETTIVO STRATEGICO ORGANIZZATIVO PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI Furti d auto In questa prospettiva occorre parlare dei servizi (obiettivi, indicatori e target) che intercettino i bisogni di sicurezza Microcriminalità Furti d auto ogni 1000 abitanti Numero di scippi ogni 1000 abitanti Numero di rapine ogni 1000 abitanti Numero di borseggi ogni 1000 abitanti [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] 01/07/2011 Osservatorio sulla Performance nella 7 Le fasi della pianificazione strategica (ABC) 8
Ambiente in generale Istituti di di governo aziende Istituti religiosi Istituti di di ricerca Individui Informazioni Tecnologia Società Regolamenti Leggi Politica Economia Ambiente Ambiente di riferimento per gli EE.LL. Stato, Regioni Fornitori primari Rappresentanti dei fornitori Università Opinion leader Stakeholder engagement Influenze provenienti dall ambiente Analisi dell ambient e esterno Mission, Valori, Vision Analisi dell ambient e interno Formulazione della strategia ORGANIZZAZIONE Analisi situazionale Formulazione della strategia di base Adattamento da: Duncan, Ginter, Swaine(1995) Obiettivi Indicatori Area strategica 4 Area strategica 1 Area strategica 3 Area strategica 2 Obiettivi Svolgimento attività Misurazione Valutazione Feedback e azioni correttive Messa in atto degli indirizzi strategici Controllo strategico Livello istituzionale Leggi Mandato Sistema di misurazione della performance Infrastruttura di supporto e processi Livello strategico Obiettivi strategici istituzionali (organizzativi) Pianificazione strategica Obiettivi strategici aziendali (organizzativi e individuali) Indicatori di risultato (outcome) Indicatori di output Livello operativo Obiettivi operativi organizzativi Programmazione delle attività Obiettivi operativi individuali Ruoli, responsabilità e competenze delle singole persone Indicatori di attività Indicatori di input Indicatori di efficienza Indicatori di efficacia Scale di valutazione per la misurazione dei comportamenti
Dalla pianificazione strategica ai processi manageriali le lezioni apprese 11 Fonte: Anthony, Young 1992 Gli ambiti critici per una buona gestione della performance Tecnica: raccolta dati, sviluppo di obiettivi, target e indicatori, utilizzo di sistemi informativi, strumenti e tecniche di miglioramento, sviluppo di capacità, competenze e abilità del personale, ecc. Manageriale: formulazione ed esecuzione della strategia, gestione dei processi, cambiamenti nella struttura organizzativa, allocazione delle risorse, promozione di un orientamento ai risultati, ecc. Culturale: condivisione di valori comuni, allineamento di comportamenti e attitudini, sviluppo di pratiche condivise e routine, ecc. Leadership: formulazione e comunicazione di una visione condivisa, supporto manageriale, empowermentdei dipendenti all interno della struttura gerarchica, creazione di un appropriato ambiente di lavoro, promozione dell innovazione, ecc. Comunicazione: sia all interno che all esterno dell organizzazione, utilizzo di sistemi di business 13 intelligence, knowledge management, ecc. Fonte: P. Micheli 2010
Le lezioni apprese Grazie ad una corretta implementazione, il sistema di pianificazione strategica può aiutare a: Collegare operativamente l ambito politico con quello amministrativo; Comprendere meglio i veri bisogni dell utente/cittadino(meccanismi di feedback); Aumentare l orientamento al risultato (non solamente alle procedure); Aumentare la qualitàdei servizi erogati grazie a una maggiore comprensione degli aspetti di criticità legati alla gestione dei processi dell ente; Dimostrare il contributo del singolo e dei team di lavoro rispetto al conseguimento degli obiettivi strategici (miglioramento del clima organizzativo); Identificare la aree di forza e mettere in luce aree da migliorare; Migliorare i processi di comunicazione interna ed esterna. Affinchétutto ciò sia possibile, occorre anche costruire un appropriatosistema di gestione della performance che permetta non solo di conseguire quanto in elenco, ma anche di migliorare il processo di pianificazione strategica stesso 14 Strategie e indicatori Esiste un modello di maturitàche comprende le principali fasi di sviluppo legate alla corretta gestione delle performance per gli enti locali Attivitàdi sviluppo per passare allo stadio successivo 15
Come mettere in pratica la misurazione della performance negli EE.LL.? 16 Come mettere in pratica la misurazione della performance negli EE.LL.? 17
Come mettere in pratica la misurazione della performance negli EE.LL.? 18 Come mettere in pratica la misurazione della performance negli EE.LL.? 19
Il prossimo incontro Università Carlo Cattaneo LIUC 29 Settembre 2011 Osservatorio sulla Performance nella Pubblica Amministrazione