Lucidi di Alberto Bubbio
1. Quando nasce l idea? I PRIMI A PROPORRE L IDEA DI PROGETTARE UNA BALANCED SCORECARD ( SCHEDA DI VALUTAZIONE BILANCIATA ) FURONO KAPLAN E NORTON NEL 1992. GENNAIO-FEBBRAIO 1992 KAPLAN-NORTON THE BALANCED SCORECARD MEASURES THAT DRIVE PERFORMANCE CHARLES HANDY (1994) THE AGE OF PARADOX - INTELLECTUAL ASSETS - SPESE PER INCREMENTARE QUESTI ASSETS - CLIENTE - AMBIENTE E SOCIETA' KAPLAN - NORTON H.B.R. - Sep.-Oct. 1993 H.B.R. - Jan.-Feb. 1996 KAPLAN - NORTON (H.B.S.P. - 1996) THE BALANCED SCORECARD TRANSLATING STRATEGY INTO ACTION P.DRUCKER: "THE INFORMATION EXECUTIVES TRULY NEED" (H.B.R. 95) 1) INFORMAZ. ECO.-FINANZ. DI BASE 2) PRODUTTIVITA' DELLE RISORSE 3) INFORMAZIONI SULLE COMPETENZE 4) INFORM. SU ALLOCAZIONE RISORSE KAPLAN NORTON ( H.B.S.P. 2001 ) KAPLAN NORTON ( H.B.S.P. 2001 ) THE STRATEGY FOCUSED ORGANIZATION. THE STRATEGY FOCUSED ORGANIZATION. HOW BALANCED SCORECARD COMPANIES THRIVE IN THE NEW BUSINESS ENVIRONMENT HOW BALANCED SCORECARD COMPANIES THRIVE IN THE NEW BUSINESS ENVIRONMENT KAPLAN-NORTON (H.B.S.P. 2004) KAPLAN-NORTON (H.B.S.P. 2004) STRATEGIC MAPS STRATEGIC MAPS KAPLAN NORTON ( H.B.S.P. 2006 ) KAPLAN NORTON ( H.B.S.P. 2006 ) ALLINEAMENTO STRATEGICO. ALLINEAMENTO STRATEGICO. Come usare la Bsc per aumentare 2la competitività Come usare la Bsc per aumentare la competitività
2. Perché nasce l idea CRESCENTE DIFFICOLTA DI TRADURRE LA STRATEGIA IN AZIONE, DI COLLEGARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA. LA STRATEGIA DELIBERATA NON SEMPRE E QUELLA REALIZZATA VERIFICATA E ASSOLUTA CARENZA DELLE TRADIZIONALI MISURE ECONOMICO- FINANZIARIE NEL MONITORARE LE PERFORMANCE DELLE IMPRESE; IN PARTICOLARE SE QUESTE SI CARATTERIZZANO PER PATRIMONI DI COMPETENZE E DI ALTRE RISORSE INTANGIBILI ELEVATI. BALANCED SCORECARD 3
3. Balanced Scorecard: che cos è? E E UNO UNO STRUMENTO STRUMENTO CHE CHE COSTRINGE COSTRINGE IL IL MNGT MNGT AD AD INDIVIDUARE INDIVIDUARE LE LE VARIABILI VARIABILI DA DA MANOVRARE MANOVRARE PER PER CERCARE CERCARE DI DI REALIZZARE REALIZZARE LA LA STRATEGIA STRATEGIA DELIBERATA DELIBERATA REALIZZANDO REALIZZANDO UN UN CONTROLLO CONTROLLO DI DI GESTIONE GESTIONE INNOVATIVO, INNOVATIVO, UN UN CONTROLLO CONTROLLO STRATEGICO STRATEGICO INDIVIDUARE QUELLE POCHE VARIABILI IN GRADO DI AIUTARE A: - TRADURRE LA STRATEGIA IN AZIONE - CATTURARE ANCHE LE DIMENSIONI INTANGIBILI DELLA GESTIONE - REALIZZARE UN EFFICACE E COMPIUTO MONITORAGGIO DELLE PERFORMANCE AZIENDALI DI RILEVANZA STRATEGICA 4
3. Balanced Scorecard: che cos è? PER REALIZZARE QUESTE FINALITA' LE VARIABILI DEVONO: ESSERE COLLEGATE ALLA STRATEGIA IN QUANTO ESPRESSIONE DELLA MISSIONE E DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI 5
4. Balanced Scorecard: l idea B) NON ESSERE SOLO ECONOMICO - FINANZIARI C) OSSERVARE LA PERFORMANCE D'IMPRESA ATTRAVERSO PIU PROSPETTIVE 6
4. Balanced Scorecard: l idea QUESTE PROSPETTIVE DEVONO CATTURARE QUELLE RISORSE INTANGIBILI E QUEI PATRIMONI NON VISIBILI NEL REPORTING ECONOMICO FINANZIARIO TRADIZIONALE ( IN PARTICOLARE NEL BILANCIO DI ESERCIZIO ). 7
4. Balanced Scorecard: l idea Fra le varie proposte di Balanced Scorecard quella che si è a ed è la più conosciuta è quella di Kaplan e Norton. Nella loro proposta le quattro prospettive rispetto alle quali fornire le informazioni sono le seguenti: Financial Perspective destinata a descrivere e sintetizzare le dinamiche reddituali e finanziarie; Customer Perspective chiamata a dar evidenza ai motivi per i quali il livello di soddisfazione e di fidelizzazione dei clienti è più o meno elevato; 8
4. Balanced Scorecard: l idea Internal Processes Perspective preposta a seguire e misurare le perfomances nell ambito dei processi gestionali dai quali dipendono i risultati delle due precedenti prospettive; Learning & Innovation Perspective che si prefigge di individuare e monitorare dove è opportuno sviluppare apprendimento e innovazione/cambiamento. 9
4. Balanced Scorecard: l idea Le 4 prospettive monitorate dalla Balanced Scorecard "Per riuscire sotto l'aspetto finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti?" Finanziaria Variabili Parametri Target Azioni "Per realizzare la nostra missione, come dovremmo apparire alla nostra clientela?" Cliente Variabili Parametri Target Azioni Missione e Strategia "Per soddisfare i nostri azionisti e la clientela, in quali processi Aziendali dobbiamo eccellere?" Processi gestionali interni Variabili Parametri Target Azioni "Per realizzare la nostra missione come alimenteremo la nostra capacità di cambiare e migliorare?" Apprendimento e innovazione Variabili Parametri Target Azioni 10
5. Balanced Scorecard: Le principali caratteristiche qualificanti LE PRINCIPALI CARATTERISTICHE QUALIFICANTI 1) LA SUA IMPOSTAZIONE E LA SUA IMPLEMETAZIONE SONO IL FRUTTO DI UN PROCESSO SVOLTO DAL MANAGEMENT DOVE IL CONTROLLER E' UNICAMENTE IL CATALIZZATORE (SLIDE 12) 2) SUGGERISCE, ATTRAVERSO LA DEFINIZIONE DI UNA MAPPA STRATEGICA, DI RICERCARE LE RELAZIONI DI CAUSALITA' FRA LE VARIABILI DELLE QUATTRO PROSPETTIVE (SLIDE 13-14) 3) ATTIVA PROCESSI FONDAMENTALI PER UNA GESTIONE STRATEGICA DELL IMPRESA (SLIDE 16 ) 11
5. Balanced Scorecard: Le principali caratteristiche qualificanti Il processo che il management deve svolgere per l impostazione della BSC Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Definire Missione Individuare Obiettivi Identificare i FCS Costruire la mappa strategica Identificare misure e indicatori Elaborare piani di azione Qual è la mission aziendale? In cosa si vuole Eccellere? La Missione in quali obiettivi strategici si Concretizza? Perché il cliente sceglie un fornitore piuttosto che un altro? Da cosa dipende la nostra capacità di soddisfare le esigenze/richieste dei clienti? Quali sono le relazioni di causa/effetto tra obiettivi, variabili e processi critici? Cosa si deve misurare in ciascuna prospettiva e con quale parametro? Quali azioni si devono avviare per raggiungerei target desiderati? 12
5. Balanced Scorecard: Le principali caratteristiche qualificanti In particolare: Fase 4 Elaborazione della mappa strategica Prospettiva eco-fin Quali sono gli obiettivi della gestione eco-fin? Prospettiva del cliente Da quali risultati commerciali dipende il conseguimento degli obiettivi eco-fin? Prospettiva dei processi gestionali interni Quali sono i processi da cui dipendono i risultati commerciali? Prospettiva apprendimento e innovazione Quali processi di apprendimento che è opportuno attivare e quali innovazioni perseguire? 13
5. Balanced Scorecard: Le principali caratteristiche qualificanti LA MAPPA STRATEGICA PER UN IMPRESA DI PRODOTTI ALIMENTARI FRESCHI - CANALE GRANDE DISTRIBUZIONE COSTI OPERATIVI ROI RICAVI CLIENTE TEMPESTIVITA' DEL SERVIZIO NOTORIETA' MARCHIO PROCESSI AZIENDALI INTERNI GESTIONE DEI RESI LOGISTICA APPRENDIMENTO E INNOVAZIONE NUOVI PRODOTTI 14 PUBBLICITA' SISTEMA INFORMATICO
Il caso di un impresa della GDO alimentare SVILUPPO SOLIDITA ECO-FIN NUOVI PV. FORMAT PV STORICI EFFIC. MARGINI VOLUMI FLUSSI FINANZIARI CASSA CCN INVEST. FINANZ.SOCI ECO-FIN QUALITA OFFERTA: - PROSSIMITA -COSTANTE DISPONIBILITA DEI PRODOTTI - SERVIZI - AMPIEZZA E PROFONDITA GAMMA CONVEN. ECO PROCESSO DI INV. IMMOB. FIDELIZZAZIONE. QUALITA OFFERTA PROC. DI COMUNIC.INTERNA OPP.TA DI DIRE COME TI VOGLIO PROCESSO DI EROGAZIONE SERVIZI PRODUTTIVITA DEL PERSONALE PV SENZA ANDARE A DANNO DELLA CORTESIA LOGISTIC A PROCESSO DI ACQUISTO CUSTOMER INTERNAL PROCESS INNOV. TECN. INTRODURRE NUOVI SERVIZI NUOVE IDEE PROFESSIONALITA DEL PERSONALE PV 15 SELEZIONE ADDESTRAMENTO. RICERCA E SELEZIONE FORNITORI LEARN & INNOV.
5. Balanced Scorecard: Le principali caratteristiche qualificanti Finanziario "Per riuscire sotto l'aspetto finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti?" Variabili Generare cassa Parametri Cash flow di business "Per realizzare la nostra missione, come dovremmo apparire alla nostra clientela?" Clientela Obiettivi Parametri Soddisfare e fidelizzare il cliente Prezzo/qualità Vs. prezzo/qualità concorrenti tempi medi evasione ordini completezza evasione ordini Missione e Strategia "Per soddisfare i nostri azionisti e la clientela, in quali processi Aziendali dobbiamo eccellere?" Processi interni aziendali Variabili Parametri Fabbricazione: migliorare efficienza e qualità Resa tessitura costo variabile mt/lineare n difettosità tessuto "Per realizzare la nostra missione Come alimenteremo la nostra capacità di cambiare e migliorare?" Apprendimento e innovazione Variabili Innovare le collezioni mantenere e sviluppare competenze in tessitura 16 Parametri N nuovi articoli fatturato nuovi art/ tot.fatturato anzianità med pers tessitura gg. Aggiornamento tecnico profess.
5. Balanced Scorecard: Le principali caratteristiche qualificanti Alcuni processi attivati dalla BSC e utili per un efficace gestione strategica TRADURRE LA STRATEGIA IN TERMINI DI GESTIONE OPERATIVA MOBILITARE IL CAMBIAMENTO GUIDATO DAI VERTICI AZIENDALI ESPLICITARE MISSION E STRATEGIA ALLINEARE L ORGANIZZAZIONE ALLA STRATEGIA FARE DELLA STRATEGIA UN PROCESSO CONTINUO FARE DELLA STRATEGIA UN INPUT PER IL LAVORO QUOTIDIANO 17 DEI SINGOLI
6. Balanced Scorecard: come e perché si è affermata l idea LA BSC SI E AFFERMATA NELLE IMPRESE PERCHE E UNO STRUMENTO SEMPLICE, UNO STRUMENTO CHE PRESENTA POCHI SELEZIONATI INDICATORI CHIAVE: A. ESPRESSIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE B. TRA LORO COLLEGATI DA RELAZIONI DI CAUSA - EFFETTO 18
6. Balanced Scorecard: come e perché si è affermata l idea SFRUTTA A PIENO LE SOLUZIONI OFFERTE DALL ICT PRESENTANDO LA BSC COME VALIDA PROPOSTA DI BUSINESS INTELLIGENCE 19
Può essere portata a diversi livelli organizzativi Misure strategiche aziendali Alta Alta Direzione Balanced Scorecard Mission Misure di business Misure di attività/ processi Singoli Business Processi / Attività Prospettive per la creazione del valore Finanziaria Fattori Critici Clienti Focus Processi interni Processi interni Learning & Innovation Piani di miglioramento Obiettivi specifici, misure di performance target, iniziative spec. di miglioramento 20
7. Sette errori da evitare: Scarso impegno del management con un elevata seniority Numero di individui coinvolto ridotto Mantenere la BSC solo per il vertice Processo di sviluppo troppo lungo Trattare la BSC come un progetto da sistema informatico Affidarsi a persone ( interne o esterne ) non esperte Introdurre la BSC solo per scopi di incentivazione 21