Il Cooking come metafora aziendale: un percorso esperienziale in H3G di Marcella Campi e Valentina Serri L azienda/organizzazione committente La Divisione Customer Operations di un azienda nel settore Telecomunicazioni. Dopo una riorganizzazione interna che ha declinato un aumento importante della responsabilità e dell empowerment individuale e dei singoli gruppi, la Direzione sta cercando di trovare un intervento formativo di team building che affianchi meccanismi relazionali a quelli operativi. Gli obiettivi formativi Rinforzare la nuova organizzazione a gruppi lanciata l anno prima Migliorare i risultati di performance, lavorando sulla consapevolezza del gruppo e di ogni individuo Il target dei partecipanti Gruppi di Gestori Clienti con i loro capi. Il taglio è dunque di partecipanti operativi con una responsabilità di gestione dei clienti a 360 gradi. Hanno anche un obiettivo economico che varia seconda dei risultati che il gruppo raggiunge. Sono obiettivi di gestione della soddisfazione del cliente, che vanno dalla customer satisfaction al valore del cliente al churn (tasso di abbandono). Da qui abbiamo identificato un percorso con la metafora del Cooking: cucinare in gruppo per il gruppo definisce molto bene azioni organizzative precise, declinando ruoli e responsabilità. Gli obiettivi nel cucinare un pranzo per il gruppo coprono: 1- L obiettivo della soddisfazione del Cliente 2- L obiettivo di deliziarlo 3- E di tenerlo con noi. Molti sono stati i formati che abbiamo esplorato per questo percorso: 1- Il pranzo è servito 2- La prova del Cuoco 3- Happy Hour I format sono tutti all interno della metafora culinaria: il primo richiede la partecipazione del gruppo all interno di un vero ristorante, dove il gruppo prepara un menù per clienti 1
veri (che possono essere capi, clienti, in una dimensione di realtà e di sfida molto attiva). In questo caso la soddisfazione del cliente viene misurata da quanto il cliente è disposto a pagare. Chi raccoglie l importo più alto ha vinto la sfida della Customer Satisfaction! In questo specifico caso abbiamo preferito agire su un piano più collaborativo, dove le dimensioni giocate erano legate alla performance ma anche alla preparazione per sè e per il gruppo della performance. Abbiamo dato spazio alle trappole operative al fine di vivere le dinamiche del gruppo nei momenti critici e di tensione, lasciando però spazio anche alla convivialità e al senso di soddisfazione per la performance raggiunta. L incontro era gestito da un formatore comportamentale in collaborazione con Maestro di Cucina ed assistente. Programma e metodologie Il progetto per i Gestori è dunque stato sviluppato in due giornate: una giornata esperienziale (Cooking) e una giornata di Follow up a distanza di qualche settimana. A fianco di questo percorso è stato sviluppato anche un momento formativo per i capi, che avevano la responsabilità di supportare le loro persone nel percorso sul raggiungimento dei specifici obiettivi che si erano individualmente dati nella prima giornata di formazione. La struttura della giornata prevede la preparazione di un menù a scelta dei partecipanti per pranzare assieme e successivamente l allestimento di un Happy Hour da gustare insieme ai manager dell azienda, che si presentano a fine giornata. La giornata esperienziale è stata disegnata nel seguente modo: Un prework per decidere il menù: vengono posti alcuni vincoli (di budget, di piramide alimentare, di intolleranze) per comprendere come il gruppo prende decisioni e che qualità decisionale il gruppo possiede (il capo sta già agendo alcune dinamiche che saranno oggetto del primo debriefing). Ad ogni partecipante viene chiesto di portare un ingrediente speciale che servirà in fase di icebreaking iniziale. Nella prima parte della giornata, dopo un feedback sulla scelta del menù ed una formazione sui temi di corretta alimentazione, i partecipanti si dividono e preparano a gruppi le varie portate. Le naturali dinamiche del gruppo, assieme a qualche trappola che riproduce la dimensione operativa (un attrezzo che non funziona, un ingrediente che manca), fanno emergere i punti di forza e di miglioramento del gruppo e dei singoli. Esistono momenti in cui vengono messi alla prova nella flessibilità (cambio portata), nei tempi (timer che suona) e nella parte di cura del servizio ( mise en place delle portate). Il pranzo: un primo momento di celebrazione ; il gruppo porta comunque il risultato a casa, guidati dal trainer di Creattività e dal Maestro di Cucina, ed è il momento di ritrovarsi in modo rilassato davanti ai piatti, preparati assieme. Usiamo la modalità dei voti ai piatti per riprendere il tema della valutazione della Customer Satisisfaction Nel primo pomeriggio: debriefing. Vengono fatti emergere in modo laboratoriale gli elementi su cui lavorare, i parallelismi con l attività professinale e ogni partecipante definisce il proprio obiettivo di miglioramento. Il trainer sollecita alcuni punti, quali uscire dalla propria cornice, i pregiudizi che ci legano a prospettive consuete, la fase di stress e come uscirne. Questo momento serve a calare nel concreto la metafora utilizzata. 2
Dopo il break, si prepara L Happy Hour: qui l esercizio è libero; di fronte a molti ingredienti, il gruppo decide cosa preparare e come apparecchiare la tavola. Tutto è da pensare e agire, introducendo come il delighting del Cliente è fatto di azione ma anche di cura, attenzione e amore dei particolari. Ora si può aggiungere l ingrediente speciale per mettere anche il proprio tocco personale in cucina. La degustazione: arrivati i manager dell azienda, si degusta l aperitivo e si celebra la giornata. Nei momenti topici della giornata vengono scattate foto che resteranno a memoria dell esperienza Nel quotidiano vengono lasciati compiti di osservazione delle dinamiche a tutto il gruppo (con differenze per i capi). Dopo qualche settimana, il follow up lavora in modo cognitivo sugli elementi emersi, raccogliendo anche i risultati del gruppo a fronte di questo focus. Vengono utilizzati ancora esercizi a tema culinario per tenere il fil rouge con la metafora. Punti di forza e difficoltà I punti di forza di questo percorso sono stati la personalizzazione estrema della struttura sulla base delle attività operative dei partecipanti. Ogni punto della metafora era stato progettato per richiamare elementi di contesto, facendoli vivere però fuori dalla dimensione quotidiana. I partecipanti si sono riconosciuti e si sono quindi ritrovati nella declinazione dei loro obiettivi. Qualche esempio?: Manca un attrezzo o si rompe? Come viene gestita l alternativa? Un allergia dei partecipanti non prevista? Come si comporta il gruppo? Come cambia la dinamica nel gruppo se vengono assegnati i ruoli top down o in modo condiviso sulla base delle competenze? In questo modo, abbiamo fatto sperimentare ai partecipanti diversi punti di vista, permettendo loro di agire soluzioni e di riflettere sui risultati. A seconda dei gruppi, dei capi (con leadership maggiormente assertiva o di minore rilievo) e dei risultati portati fino a quel momento, sono state dunque pensate trappole operative specifiche. Ulteriore punto di forza è stato lo sviluppo di un team di docenti esterni e interni che si sono costantemente confrontati durante il percorso sui risultati e sulle criticità che emergevano nei diversi team, attuando quindi immediate azioni correttive e di ingaggio dedicate. Ulteriore elemento di rilievo è stato l intero programma formativo che ha coinvolto non solo i gruppi con i loro capi, ma anche i capi in una dimensione collettiva e i formatori. Inoltre è stato presentato il progetto a tutti i Manager, ingaggiandoli direttamente nel supporto degli obiettivi delle loro persone. In questo senso, oltre alla metafora formativa, è stato fornito un kit di strumenti manageriali utili per la definizione e il supporto degli obiettivi quali: 1.colloquio di coaching 2.tecnica della scalata 3.elementi di motivazione ad personam 4.il book per ogni singolo collaboratore 3
Il punto di difficoltà è stato legato alla dimensione del progetto: circa 80 edizioni dislocate in più sedi. Inevitabilmente cambi di programma legati a esigenze operative hanno portato a una stretta e incalzante organizzazione logistica e pratica. Per rispondere a questa criticità abbiamo dedicato una responsabile operativa e logistica, che aveva l incarico di coordinare l intera macchina organizzativa sia esterna (con specifico focus sui costi) sia interna, supportando la parte interna a battere i ritmi del progetto. Risultati ottenuti I gruppi hanno mediamente migliorato i risultati di performance; hanno evidenziato un miglioramento nel clima del gruppo e una maggiore consapevolezza sulle dinamiche che si innescano nei momenti di pressione e di stress. A rinforzo di questa formazione, è stato chiesto un ulteriore percorso di sviluppo dei gruppi che tenesse conto dei progressi già effettuati. La Voce del Cliente Una volta scelta la metafora che ritenevamo essere più efficace per il raggiungimento degli obiettivi didattici che la nostra Direzione si era data, dovevamo affrontare la parte più delicata del progetto: rispondere alle esigenze operative e formative tenendo conto delle peculiarità di ciascun gruppo, di ciascun Account Leader e dei diversi Contact Center oltre al necessario coinvolgimento di tutto il Management della Direzione. Creattività ci ha seguiti nella mappatura delle esigenze di ciascun gruppo. In base agli elementi forniti ha definito un Percorso Formativo con diversi elementi di personalizzazione. Il Percorso inizia un paio di settimane prima della giornata esperienziale e prosegue fino alla giornata di follow up, coinvolgendo in modo attivo gli Account Leader e gli Account con la supervisione e il supporto dei formatori interni. Un altra fase importante è stata la valorizzazione e la formazione dei formatori interni i quali, grazie al percorso progettato ad hoc per loro, hanno svolto un ruolo attivo in tutto il progetto, costantemente affiancati e supportati dai docenti di Creattività. Altro elemento di complessità è stata la fase organizzativa in quanto la dislocazione degli interventi formativi era su 5 siti diversi, dalla Lombardia alla Sicilia, e il numero di gruppi e discenti coinvolti era molto elevato. Creattività ci ha seguiti con grande professionalità, competenza e passione in questo progetto. Ho amato profondamente questo progetto perché davvero era assai complesso e lo abbiamo costruito un pezzetto per volta aggiustando il tiro a secondo delle esigenze e superando le diffidenze di alcuni, frenando gli eccessivi entusiasmi di altri e alla fine coinvolgendo tutti. Cecilia Andolfi Al momento della Progettazione del Pool Building Responsabile Training&Performance di CCM in H3g 4
Note sugli autori Marcella Campi, partner di Creattività laureata in Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni. Specializzata in comunicazione efficace, retorica moderna, problem solvine, leadeship, negoziazione, vendita, gestione risorse, formazione formatori e coaching strategico. Master in Problem Solvine Strategico nelle organizzazioni ed in Terapia Breve Strategica. Collabora con il CTS di Arezzo dal 2000 ed è affiliata Ch ange Strategies. Ha scritto nel 2001 Call Center e risorse umane giunto alla terza edizione. m.campi@crettivita.com Marcella Campi, partner di Creattività laureata in Scienze Politiche con specializzazione in Problemi del Lavoro e relazioni industriali. Diplomata in Life Coaching. Specializzata gestione delle risorse umane, processi operativi e strutture complesse, people management e assessment, performance management. Nella divisione Risorse Call Center di Creattività si occupa di consulenza e formazione. Ha partecipato allo start up di Omnitel Pronto Italia seguendo aree operative, pianificazione, formazione e miglioramento processi fino alla costruzione dei call center Omitel 2000. Come direttore Customer Contact management dallo start up di Tre Italia fino al 2008, ha implementato i 5 call center e la strategia di gestione del cliente. Ha un esperienza di gestione di un outsourcing come direttore operations di 11 siti italiani e 2 esteri. v.serri@crettivita.com 5