Reengineering del sistema di gestione ordini in ottica e-commerce: il caso SAEM S.p.A.

POLITECNICO DI MILANO Facoltà di Ingegneria dei Sistemi Corso di Laurea in Ingegneria Gestionale Reengineering del sistema di gestione ordini in ottica e-commerce: il caso SAEM S.p.A. Relatore: Correlatore: Dott. Ing. Maria CARIDI Dott. Ing. Thimoty BARBIERI Tutor di Progetto Dott. Ing. Cristina MASCHERPA Candidato: Cristina BOZZOLI Matr.660452 Anno Accademico 2004-2005

Per chi ci ha creduto E non ha mollato ii

INDICE INDICE DELLE FIGURE...VII INDICE DELLE TABELLE...VIII INTRODUZIONE...IX PART E I CAPITOLO I. IL COMMERCIO ELETTRONICO... 1 1.1. INTRODUZIONE AL COMMERCIO ELETTRONICO... 1 1.2. CLASSIFICAZIONE DEL COMMERCIO ELETTRONICO... 2 1.3. IL BUSINESS TO BUSINESS (BTB)... 3 1.4. FATTORI DI SVILUPPO DEL BTB INDOTTI DA INTERNET... 5 1.5. I VANTAGGI AZIENDALI DEL BTB... 7 CAPITOLO II. IL PROCESSO DI REENGINEERING... 9 2.1. COME INTRODURRE UN NUOVO MODELLO DI BUSINESS... 9 2.2. IL BUSINESS PROCESS REENGINEERING... 10 2.3. LA MAPPATURA DEI PROCESSI... 11 2.4. LE TECNICHE DI RAPPRESENTAZIONE... 11 2.4.1. SCOR... 11 2.4.2. UML... 13 PART E II CAPITOLO III. IL CASO SAEM S.P.A... 14 3.1. CASO SAEM S.P.A... 14 3.2. IL PRODOTTO E I MERCATI DI RIFERIMENTO... 15 3.3. IL CONTESTO COMPETITIVO E LA STR ATEGI A AZIENDALE... 16 3.4. L ORGANIZZAZIONE... 17 3.5. IL PARCO FORNITORI... 19 3.6. GLI ORDINI D ACQUISTO VERSO I FORNITORI... 21 3.7. IL PROCESSO DI EVASIONE DELL ORDINE... 22 3.8. IL RITIRO DEI PRODOTTI... 26 3.9. IL SISTEMA INFORMATIVO... 28 iii

CAPITOLO IV. LA MAPPATURA DEL CASO SAEM... 32 4.1. LA MAPPATURA SCOR... 32 4.1.1. TOP LEVEL (PRIMO LIVELLO)... 33 4.1.2. CONFIGURATION LEVEL (SECONDO LIVELLO)... 34 4.1.3. PROCESS ELEMENT LEVEL (TERZO LIVELLO)... 36 P2: Plan Source... 37 P4: Plan Deliver... 37 P4: Plan Deliver... 38 D1: Deliver Stocked Product e D2: Deliver Make-to-Order Product... 38 D1: Deliver Stocked Product e D2: Deliver Make-to-Order Product... 39 S1: Source Stocked Product e S2: Source Make-to-Order Product... 40 DR1: Deliver Return Defective Product e DR3: Deliver Return Excess Product... 41 SR1: Source Return Defective Product e SR3: Source Return Excess Product... 42 DR2: Deliver Return MRO Product... 43 SR2: Source Return MRO Product... 44 4.2. LA MAPPATURA UML: IL QUARTO LIVELLO... 45 STRUTTURA PROCESSO D1 DELIVER STOCKED PRODUCT E D2- DELIVER MAKE-TO- ORDER PRODUCT... 47 STRUTTURA EVENTI D1 DELIVER STOCKED PRODUCT E D2- DELIVER MAKE-TO-ORDER PRODUCT... 49 MACROPROCESSO D1 DELIVER STOCKED PRODUCT E D2- DELIVER MAKE-TO-ORDER PRODUCT... 50 D.1 PREPARAZIONE OFFERTA... 51 D.1SPEC PREPARAZIONE OFFERTA SPECIALE... 52 D.2A RICEZIONE ORDINE TELEFONICO... 53 D.2B RICEZIONE ORDINE EMAIL... 53 D.2C RICEZIONE ORDINI A PROGRAMMA (VIA EDI)... 54 D.2D RICEZIONE ORDINI A PROGRAMMA URGENTI (VIA EDI)... 55 D.2E INSERIMENTO E VERIFICA ORDINE... 56 D.2ESPEC INSERIMENTO E VERIFICA ORDINE SPECIALE... 57 D.2F MODIFICA D ORDINE... 58 D.3 IMPEGNO SCORTE E DEFINIZIONE DATA CONSEGNA... 59 D.7 SELEZIONE SPEDIZIONIERI... 59 D.9A GENERAZIONE BOLLE E AUTORIZZAZIONE EVASIONE ORDINE... 60 D.9B VERIFICA E PRELIEVO PRODOTTI... 61 D.9C VERIFICA E CARICO VEICOLO... 62 D.10 INSERIMENTO DATI PARTENZA... 62 iv

D.11 FATTURAZIONE... 63 CAPITOLO V. IL CRUSCOTTO DIREZIONALE... 64 5.1. DEFINIZIONE DELL ALBERO DELLE DETERMINANTI... 64 5.2. IDENTIFICAZIONE DEI KPI... 67 5.3. IDENTIFICAZIONE DEL PERCORSO CRITICO... 69 5.4. CRUSCOTTO DIREZIONALE... 71 5.5. LA MISURAZIONE DEGLI INDICATORI... 74 PART E III CAPITOLO VI. L ALTERNATIVA E-COMMERCE... 77 6.1. INDIVIDUAZIONE DELLO SCENARIO TO-BE... 77 6.2. IL NUOVO PROCESSO DI GESTIONE DEGLI ORDINI... 80 6.3. MAPPATURA UML DELLO SCENARIO TO-BE... 82 MACROPROCESSO TO-BE: D1 DELIVER STOCKED PRODUCT E D2- DELIVER MAKE-TO- ORDER PRODUCT... 83 MACROPROCESSO TO-BE: D1 DELIVER STOCKED PRODUCT E D2- DELIVER MAKE-TO- ORDER PRODUCT... 83 D.1 INSERIMENTO OFFERTA... 84 D.2A INSERIMENTO ORDINE TELEMATICO... 85 D.2B INSERIMENTO ORDINE TELEMATICO URGENTE... 86 D.2C MODIFICA ORDINE... 87 6.4. LA VALUTAZIONE DEI KPI NEL TO-BE... 88 6.5. UN NUOVO SCHEMA PER IL SISTEMA IT... 89 CAPITOLO VII. REQUISITI INFORMATIVI... 92 7.1. ASSEMBLY LINE... 92 ASSEMBLY LINE D.1 INSERIMENTO OFFERTA... 94 ASSEMBLY LINE D.2A INSERIMENTO ORDINE TELEMATICO... 95 ASSEMBLY LINE D.2B INSERIMENTO ORDINE TELEMATICO URGENTE... 96 ASSEMBLY LINE D.2C MODIFICA ORDINE... 97 7.2. TAVOL E CRUD... 98 TAVOLA CRUD ATTIVITÀ/ASSEMBLY LINE D.1 INSERIMENTO OFFERTA... 98 TAVOLA CRUD ATTIVITÀ/ASSEMBLY LINE D.2A INSERIMENTO ORDINE TELEMATICO... 101 v

TAVOLA CRUD ATTIVITÀ/ASSEMBLY LINE D.2B INSERIMENTO ORDINE TELEMATICO URGENTE... 106 TAVOLA CRUD ATTIVITÀ/ASSEMBLY LINE D.2C MODIFICA ORDINE... 108 7.3. I CASI D USO DERIVATI... 114 ACCEDI AL SISTEMA... 115 D.1 INSERIMENTO OFFERTA... 117 D.2A INSERIMENTO ORDINE TELEMATICO... 124 D.2B INSERIMENTO ORDINE TELEMATICO URGENTE... 131 D.2C MODIFICA ORDINE... 133 D.2C MODIFICA ORDINE (IPOTESI)... 138 7.4. GLI ACTIVITY DIAGR AMS... 140 ACCEDI AL SISTEMA... 141 D.1 INSERIMENTO OFFERTA... 141 D.2A INSERIMENTO ORDINE TELEMATICO... 144 D.2B INSERIMENTO ORDINE TELEMATICO URGENTE... 148 D.2C MODIFICA ORDINE... 148 D.2C MODIFICA ORDINE (IPOTESI)... 152 7.5. IL DIAGRAMMA DELLE CLASSI... 154 7.6. LE INTERFACCE UTENTE... 157 7.6.1. GUI PER L INSERIMENTO DELLE OFFERTE... 160 7.6.2. GUI PER L INSERIMENTO DEGLI ORDINI CLIENTE... 171 7.6.3. GUI PER LA MODIFICA DI ORDINI INSERITI... 180 CONCLUSIONI... 184 RINGRAZIAM ENTI... 185 APPENDICE A.... 187 APPENDICE B.... 188 BIBLIOGRAFIA... 242 SITOGRAFIA... 243 vi

INDICE DELLE FIGURE Figura 1. 1 Fasi del processo di BPR... 10 Figura 1. 2 Schema della supply chain... 12 Figura 1. 3 Organigramma aziendale della SA EM S.p.A.... 18 Figura 1. 4 Organigramma delle V ENDITE della DIV ISIONE CHIMICA SA EM... 18 Figura 1. 5 Organigramma delle V ENDITE della DIV ISIONE MECCA NICA SAEM. 19 Figura 1. 6 schema architettura del sistema informatico AS-IS... 28 Figura 1. 7 Esempio di interfaccia del client Pragma... 29 Figura 1. 8 Esempio interfaccia del client MaxGestCS... 30 Figura 4. 1 Ambito dell'analisi SAEM - SCOR top level... 34 Figura 4. 2 Ambito dell'analisi SAEM - SCOR configuration level... 35 Figura 5. 1 Albero delle deter minanti - Fattori critici di successo... 64 Figura 5. 2 Albero delle deter minanti... 65 Figura 5. 3 Albero delle deter minanti e KPI - parte 1... 67 Figura 5. 4 Albero delle deter minanti e KPI - parte 2... 68 Figura 5. 5 Albero delle deter minanti e KPI - parte 3... 68 Figura 5. 6 Albero delle deter minanti e KPI - percorso critico... 69 Figura 5. 7 Andamento grafico del risultato del KPI 1 nel tempo... 75 Figura 5. 8 Fasi dell'inserimento dell'ordine in SA EM... 76 Figura 6. 1 schema sistema IT nello scenario TO-BE... 89 Figura 7. 1 Interfaccia client PUTTY per la connessione al database... 93 Figura 7. 2 Interfaccia client PUTTY per le interrogazioni al database... 93 Figura 7. 3 Diagramma del caso d'uso "Accedi al sistema"... 115 Figura 7. 4 diagramma dei casi d'uso D.1 Inserimento offerta... 117 Figura 7. 5 Diagramma dei casi d'uso D.2A Inserimento ordine telematico... 124 Figura 7. 6 Diagramma dei casi d'uso D.2B Inserimento ordine urgente... 131 Figura 7. 7 Diagramma dei casi d'uso D.2c Modifica ordine... 133 Figura 7. 8 Diagramma dei casi d'uso D.2c Modifica ordine (ipotesi)... 138 Figura 7. 9 Diagramma delle classi... 155 Figura 7. 10 Particolare 1 dello schema delle classi... 156 Figura 7. 11 Particolare 2 del diagramma delle classi... 156 Figura 7. 12 Home Page del sito di SAEM... 157 vii

INDICE DELLE TABELLE Tabella 5. 1 Risultati KPI "% errori imputazione ordini"... 74 Tabella 7. 1 Tavola CRUD Attività/Assembly line D.1... 98 Tabella 7. 2 Tavola CRUD Attività/Assembly line D.2A... 101 Tabella 7. 3 Tavola CRUD Attività/Assembly line D.2b... 106 Tabella 7. 4 Tavola CRUD Attività/Assembly line D.2c... 108 viii

INTRODUZIONE La presente tesi, dopo una breve descrizione nei primi due capitoli di quelli che sono gli aspetti principali che riguardano Internet e l e-commerce, intende approfondire proprio questo aspetto nell applicazione in un caso reale. Lo svolgimento di questo lavoro è avvenuto durante la mia esperienza lavorativa nell'azienda SA EM S.p.A.: sono entrata a far parte dello staff che si occupava già del progetto di reengineering della fase di acquisizione degli ordini, ma con una funzione diversa rispetto a quella degli sviluppatori, ossia avevo il compito di creare una mappa del lavoro fin lì eseguito e cercare di modellare altre funzionalità del sistema che ancora non erano state programmate. La direzione aveva individuato la necessità di aggiornare il sistema informativo, e di conseguenza adattare i processi, per offrire ai propri clienti un nuovo tipo di servizio, che permettesse una maggiore visibilità dello stato degli ordini ad entrambi gli attori e portarsi allo stesso livello dei maggior i competitor. In quest ottica il presidente della SA EM Luigi Emmer ha dato il via al progetto a fine gennaio, mentre la stesura vera e propria del codice è iniziata verso gli inizi di febbraio. Per questo progetto la scelta è ricaduta sullo sviluppo di softw are ad hoc, che è di norma l opzione più idonea laddove i procedimenti da informatizzare sono peculiari della singola impresa, perché è necessaria una forte personalizzazione/integrazione con altri sottosistemi o funzioni, oltre ad un forte adattamento del sistema informativo al modello organizzativo dell azienda. Tipicamente, infatti, il software commerciale è proponibile laddove si tratti di informatizzare processi/funzioni comuni a una pluralità di organizzazioni che trovano quindi una soluzione commerciale già disponibile sul mercato: parliamo ad esempio di protocollo e gestione documentale, gestione contabile, gestione delle risorse umane, ecc. Maggiore è il grado di aderenza del prodotto commerciale ai processi da informatizzare, maggiori sono i vantaggi nella sua adozione. In questo caso invece il sistema informativo deve trattare funzioni tipiche, peculiari e pressoché uniche della singola amministrazione, pertanto è stato necessario e preferibile lo sviluppo di softw are ad hoc. Inoltre, l analisi della scelta nello sviluppo di software ad hoc è stata ovviamente fatta tenendo conto anche della dimensione del sistema informativo pre-esistente, del patr imonio informativo storico gestito, degli investimenti effettuati negli anni, della sua architettura, del livello di integrazione e di interoperabilità richiesto con le nuove funzioni. Al momento del mio arrivo nell azienda agli inizi di aprile, gli sviluppatori avevano già implementato quello che era il backend del sistema ma non il frontend visibile alla ix

Introduzione clientela. Il mio compito è stato quello di analizzare l impatto della nuova tecnologia nel processo aziendale esistente, individuare come esso si evolverà con l introduzione dell applicazione e- Commerce e, come già accennato, individuare possibili alternative di esecuzione che possano essere di supporto ai tecnici informatici per sviluppare alcuni moduli del nuovo sistema. In primis ho creato il modello del sistema esistente (As-Is), che caratterizza la struttura organizzativa e la misura delle sue prestazioni; di seguito ho valutato le esigenze e le motivazioni che giustificano l intervento di reingegnerizzazione focalizzato sul processo al momento ritenuto rilevante per l azienda. Nella seconda fase, le attività sono state finalizzate alla costruzione del nuovo scenario dell organizzazione (To-Be). Un siffatto scenario è stato costruito basandosi sul progetto della direzione, considerando i risultati della fase As-Is e le richieste di cambiamento. Nell ultima fase ho individuato i requisiti del sistema e testato durante il suo sviluppo. Vediamo ora nel dettaglio l articolazione della presente tesi. Il primo capitolo potrebbe essere considerato "un'introduzione al problema"; in esso sono descritti i cambiamenti a cui è stato sottoposto il mercato negli ultimi decenni. Questi sono stati causati, tra le altre cose, anche e soprattutto dall'elevata velocità con cui l'information technology ha messo a disposizione nuovi strumenti in grado di cambiare, da una parte, le abitudini dei consumatori, e dall'altra di supportare la gestione e l'organizzazione aziendale. Il cambiamento che a noi interessa maggiormente in questa sede è il passaggio da processi gestiti in modo tradizionale a processi di tipo e-business, e nello specifico di commercio elettronico. Questo passaggio ha indotto le aziende a rivedere le proprie procedure interne, agevolate in questo dai nuovi strumenti offerti dall'information technology. Molti dei cambiamenti sopra delineati sono dovuti alla nascita di Internet e alle notevoli potenzialità che lo sviluppo della rete può offrire alle imprese; infatti, in tale scenario i nuovi strumenti ICT divengono di uso sempre più frequente in un numero crescente di attività, andando a modificare l'organizzazione stessa delle imprese. Il secondo capitolo prosegue analizzando brevemente il processo di Business Process Reengineering: le aziende hanno l opportunità di ridisegnare l assetto organizzativo e il flusso informativo, attraverso un attività di reingegnerizzazione dei processi che verranno a essere gestiti dal nuovo sistema ICT. In questi casi, l attivazione di un nuovo sistema ICT può rappresentare un fattore abilitante per il x

Introduzione miglioramento dei processi, configurandosi come opportunità tecnologica per la loro riprogettazione. Esistono diverse tecniche di mappatura utilizzate nei processi di bpr: in questo trattato saranno utilizzati il modello SCOR per l analisi di alto livello e lo Unified Modeling Language ( UML) per l analisi di dettaglio e per questo motivo mi sono soffermata solo brevemente sulla loro analisi e descrizione. Il terzo capitolo entra nel vivo del caso aziendale e illustra le caratteristiche di SAEM S.p.A.: la storia, l organizzazione, il sistema informativo presente e in special modo i processi aziendali che la caratterizzano. Nella descrizione ho cercato di dare una panoramica di tutti i processi, ma soprattutto di mettere in evidenza gli aspetti critici soprattutto del processo oggetto del progetto di e-commerce, al fine di capire i motivi che hanno spinto la direzione ha decidere in tal senso. Nel quarto capitolo si entra nel vivo dell analisi dell assetto aziendale: nella prima parte, attraverso l uso del modello SCOR, ho eseguito un analisi secondo i tre livelli contemplati dal modello, dall individuazione dei processi che rientrano nella realtà aziendale di SA EM alla loro definizione in ter mini di macroattività, input e output. Nella seconda parte l analisi si fa più sottile e delineata con l ausilio delle estensioni business di UML. Ogni elemento di processo individuato a livello 3 viene scomposto e maggior mente definito, introducendo anche gli attori del processo. Il quinto capitolo contempla il cruscotto direzionale costruito sulla base delle determinanti dei fattori critici di successo dell azienda. Il cruscotto contiene indicatori di prestazione in parte creati e in parte derivati dal cruscotto degli indicatori di qualità monitorati periodicamente dall azienda: quelli prescelti sono stati misurati per verificare le performance del sottoprocesso di gestione ordini. Col sesto capitolo si apre la terza parte della tesi che tratta il vero e proprio oggetto sia dell elaborato sia dello stage svolto presso l azienda. I primi due paragrafi illustrano l alternativa definita dalla direzione aziendale e le nuove procedure che verranno implementate all interno della fase di gestione degli ordini in modalità e- Commerce. La parte centrale del capitolo mostra la mappatura effettuata con UML delle procedure che si andranno a sostituire a quelle attualmente praticate nella routine dell azienda. Dagli schemi è possibile notare che ho ipotizzato e modellato un alternativa all elemento di processo di modifica degli ordini rispetto a quanto progettato dagli sviluppatori. Nella parte finale, oltre alla riconsiderazione, in relazione al nuovo scenario, degli indicatori del cruscotto direzionale e alla verifica del loro possibile miglioramento, vengono illustrate le modifiche da apportare alla struttura informatica per adeguarsi alle esigenze del nuovo assetto. xi

Introduzione Il lavoro si conclude con l'analisi dei requisiti informativi del sistema in relazione all introduzione dell applicazione di e- Commerce. Attraverso l interrogazione del database aziendale e il testing della parte dell applicazione e-commerce già accessibile sul server di prova, ho potuto riprodurre le relazioni di lettura e/o scrittura rappresentandole nelle Assembly Line e nelle Tavole CRUD. I requisiti sono poi stati rappresentati negli schemi dei casi d uso e nel diagramma delle classi. Ad ultimo, ho riportato ed evidenziato le funzionalità delle interfacce utente del sistema in fase di sviluppo. Cristina Bozzoli xii

PARTE I Capitolo I. Il commercio elettronico 1.1. Introduzione al commercio elettronico L economia digitale, come ogni altra rivoluzione socio-economica, rappresenta una grande promessa ed al tempo stesso una grande minaccia. Nel giro di pochissimo tempo, Internet ha, infatti, accelerato la trasformazione del processo di produzionedistribuzione-consumo, contribuendo in maniera deter minante alla popolarizzazione del concetto di Commercio elettronico. In altre parole, l'interfaccia tra il cliente e l'azienda si è modificata sostanzialmente e la tecnologia ha fatto sì che dall'interazione "face-to-face" si passasse all'interazione "screen-to-face". La creazione di valore per i consumatori e passata dalla disponibilità di beni fisici a un sistema economico che fornisce servizi, informazioni e intelligence, intesi come fonti primarie per la creazione di valore. Il Commercio elettronico può essere definito come "Il sistema che consente di effettuare transazioni in modo elettronico fra due entità collegate fra loro con apparati informatici e sistemi di telecomunicazioni, vendendo o acquisendo beni e servizi attraverso una forma di pagamento elettronico e un sistema di consegna a domicilio o attraverso una consegna digitale. Tutte le fasi di acquisizione delle informazioni, selezione,scelta, ordine, pagamento dei prodotti, validazione, evasione dell'ordine e gestione delle fasi post vendita vengono effettuate con modalità elettroniche". Il commercio elettronico, è da intendersi in diverse accezioni, ed allora si farà riferimento al Business to Consumer, che si sviluppa sulla rete pubblica di Internet, quando l'offerta è diretta dall impresa all'utente finale (consumatore); di Business to Business nel caso di relazioni tra imprese collegate tramite infrastrutture ad accesso regolato ( Internet, Extranet o Virtual Pr ivate Netw ork). II commercio elettronico è altresì caratterizzato da una serie di elementi: riguarda lo scambio di informazioni digitalizzate che può rappresentare la comunicazione tra due soggetti, il coordinamento dei flussi di beni o servizi, o la trasmissione di ordini elettronici e può avvenire tra organizzazioni, tra individui o tra organizzazioni e individui; si basa sulla tecnologia informatica. L'uso dei browser che permettono di 1

Parte I Capitolo I: Il commercio elettronico navigare sulla rete è probabilmente l'esempio più noto di interfacce per il cliente basate sulla tecnologia, ma vi sono altre interfacce come l'electronic data interchange ( EDI) tra partner business-to-business che ricade nella categoria generale del commercio elettronico. è mediata dalla tecnologia. Oggi le transazioni effettuate nel "mar ketspace" sono gestite o mediate, non tanto tramite il contatto umano, quanto dalla tecnologia; in questo senso lo sono anche le relazioni con il cliente. II luogo in cui gli acquirenti e i venditori s'incontrano per effettuare delle transazioni si sta spostando dal "mercato" del mondo fisico al "marketspace" del mondo virtuale; include delle attività intraorganitizzative e interorganizzative a base totalmente elettronica che supportano lo scambio. In questo senso, il commercio elettronico incide sulla relazione tra le aziende e le controparti esterne (clienti, fornitori, partner, concorrenti e mercati) e sui loro meccanismi interni inerenti alla gestione delle attività, dei processi e dei sistemi. 1.2. Classificazione del Commercio elettronico Il Commercio Elettronico si può classificare in diverse tipologie. Le due categorie principali sono: Business to Consumer (B2C) Nella categoria Business to Consumer sono comprese le transazioni elettroniche che vedono coinvolta da un lato l azienda e dall altro i consumatori finali. Questa tipologia di commercio elettronico è il risultato dell evoluzione della presenza di aziende in Internet: da siti di carattere istituzionale passivi (storia e presentazione dell azienda, elenco prodotti, contatti, etc ) si è arrivati a siti che per mettono la vendita ai consumatori finali (cataloghi prodotti attivi, creazione ordini, pagamento con carte di credito, etc ). Per quanto riguarda la consegna al consumatore di beni e servizi si può procedere ad un ulteriore distinzione: Commercio Elettronico Indiretto: il bene materiale viene recapitato al consumatore tramite corriere, posta, etc.. Commercio Elettronico Diretto: il bene immateriale (softw are, dati storici, opere digitali) viene reso disponibile al consumatore tramite Internet Business to Business (B2B) Nella categoria Business to Business sono comprese le transazioni che vedono coinvolti come controparti due o più aziende. Un azienda può effettuare ordini ai propri fornitori e pagare tramite Internet la merce ricevuta. Questa tipologia di 2

Parte I Capitolo I: Il commercio elettronico commercio elettronico è la trasposizione in rete dei concetti propri dell EDI (Electronic Data Interchange) con il vantaggio di non vincolarsi agli stessi partner, visti i bassi costi d esercizio, e la possibilità di cambiare l azienda controparte con investimenti minimi. Quest evoluzione consente alle aziende riduzioni notevoli dei costi d esercizio e di conseguenza un incremento significativo dei margini. Consumer to Consumer Questa è la forma più recente di Commercio elettronico tra consumatori finali, resa possibile dallo sviluppo sulla rete, di siti che organizzano aste online per diverse categorie merceologiche di beni, che gli utenti possono scambiarsi. Il sito, organizza l asta, fissando sia le modalità di funzionamento, sia l ambiente entro cui si svolgerà la transazione commerciale tra i consumatori, i quali potranno, previa registrazione al sito, interagire tra loro e definire anche le modalità di pagamento e consegna dei beni acquistati. Il sito quindi, non offre servizi aggiuntivi al semplice incontro tra domanda ed offerta, per cui si farà garante esclusivamente della reale identità delle parti che partecipano all asta stessa. Business to Administration Questo rapporto commerciale online, si instaura tra la Pubblica Amministrazione e le imprese. Le imprese possono, ad esempio, partecipare a gare di appalto indette dalla P.A. direttamente online, la quale, a sua volta, potrà effettuare la ricerca delle aziende tramite Internet, così da richiedere la partecipazione di un più elevato numero di imprese all appalto stesso. Questo settore, potrà espandersi solo se, in un prossimo futuro, avremo modo di assistere ad un radicale cambiamento di mentalità e diverso atteggiamento della classe politica dirigenziale presente nella maggior parte strutture Statali e locali. 1.3. Il Business to Business (BTB) Nel BTB, l'attività di e-business interessa scambi di dati/informazioni, materie prime, semilavorati, personale, ecc., tra fornitori, partner produttivi e distributori commerciali. Tale scambio, che, soprattutto a livello informativo avviene a bassissimo costo ed in tempo reale, permette una diminuzione dei costi di gestione ed una ottimizzazione dei tempi di produzione. Ricorrere ad aziende esterne specializzate (outsourcing), diviene così una strategia maggior mente competitiva rispetto alla copertura in proprio di tutti i segmenti della catena del valore. Ciascun partner, riesce infatti a valorizzare al meglio il proprio ruolo e know -how. Tuttavia i primi sviluppi dei rapporti di BTB, che risalgono agli anni '70, quando le prime esperienze di EDI consentivano scambi di informazioni e documenti tra imprese tramite reti di comunicazione private e linee 3

Parte I Capitolo I: Il commercio elettronico dedicate molto costose che, di fatto, limitavano il loro uso ad un numero ristretto di imprese. L'avvento di Internet ha segnato una vera e propria svolta epocale, in quanto ha consentito, grazie all'impiego di Internet ed Extranet, di inserire le aziende e le organizzazioni commerciali, in sistemi di comunicazione globale. I principali fattori, che hanno deter minato la rapida e continua crescita del BTB, possono essere ricercati: nei bassi costi che le imprese hanno dovuto sostenere per la realizzazione di un proprio sito anche se, sotto questo punto di vista, una semplice presenza in Internet non ha offerto vantaggi competitivi, stante la crescita esponenziale delle aziende che si apprestano ad entrare in rete. Grazie al basso costo di entrata, è anche possibile ottenere un rapido ritorno degli investimenti. Un fornitore che pubblica online il proprio catalogo prodotti, offrendo anche un supporto all impresa cliente per l uso del prodotto, ottiene ad esempio una immediata riduzione dei costi che solitamente deve sostenere per tutta una serie di documenti cartacei necessari sia per effettuare l ordine dello stesso, sia per la consegna della merce (bolle, fatture, ecc). nella connettività e comunicazione che l impresa riesce ad ottenere con l utilizzo della posta elettronica, che permette un rispar mio in tempo e denaro nella spedizione dei messaggi pubblicitari di marketing, di conferme di ordini e di consegne, come nella raccolta di informazioni sulle offerte ed opportunità di mercato, sullo studio della concorrenza e così via nel raggiungimento di una propria massa critica, intesa come capacità di Internet di attrarre nuovi utenti grazie al suo successo; ciò ha permesso a soggetti geograficamente molto distanti tra loro, di poter facilmente entrare in contatto, favorendo così gli interscambi e quindi lo sviluppo di reti di imprese. Grosso vantaggio questo per le PMI, visto che senza lo sviluppo della rete e quindi della comunicazione globale ad esse offerta, tali aziende molto difficilmente avrebbero avuto la possibilità di accedere a mercati geograficamente distanti. E poi opportuno distinguere il BTB, in ter mini di modalità di svolgimento del rapporto, tra diretto ed indiretto, in funzione quindi delle prerogative dell oggetto della contrattazione. Nel caso del BTB diretto, o process matching (secondo la definizione di C. Demattè), la rete si propone come mezzo tramite il quale transitano tutte le informazioni tipiche di un rapporto di compravendita, dall ordine di acquisto, alla fattura emessa dal fornitore, sino alla contabile della banca comprovante 4

Parte I Capitolo I: Il commercio elettronico l avvenuto pagamento/incasso della fornitura. Se il bene digitale è un servizio, oltre a poter essere ordinato e pagato direttamente online, può anche essere consegnato tramite la rete. Nel caso del BT B indiretto, il cosiddetto order matching (C. Demattè), la rete si propone come semplice punto di incontro tra domanda ed offerta, facilitando così la raccolta di informazioni standard, riconducibili a specifiche opportunità di acquisto e vendita di beni. In questo caso, le aziende, comunicano ai potenziali clienti, la propria offerta commerciale offrendo eventualmente la possibilità di effettuare l ordinativo del prodotto per via elettronica, costringendo però gli acquirenti interessati alla fornitura, a servirsi dei canali di tipo tradizionale, quali la posta o i corrieri commerciali per la consegna fisica del bene. Occorre stabilire in questo caso, una stretta relazione tra componenti elettroniche ed infrastrutturali del commercio: l efficacia del commercio elettronico indiretto, dipende anche da una serie di fattori ambientali esterni all organizzazione dell azienda, quali l efficienza del sistema dei trasporti e dei canali fisici di distribuzione. Tanto il commercio elettronico diretto, quanto quello indiretto, offrono opportunità e vantaggi specifici alle aziende: spesso vengono praticate entrambe le possibilità di politica commerciale, affiancando ai canali di distribuzione tradizionale, le attività di vendita online, condotte però tramite un oculata gestione dei possibili conflitti di canale che potrebbero sorgere. 1.4. Fattori di sviluppo del BTB indotti da Internet Il commercio elettronico tra aziende, almeno quelle di grandi dimensioni, esisteva in parte già da tempo per mezzo della tecnologia EDI ( Electronic Data Interchange), che consente la "traduzione" di un documento scritto per una deter minata piattaforma elettronica in un altro leggibile da un altra. Dopo un primo momento di euforia, l EDI ha mostrato come limite principale gli alti costi di adozione, sia per le necessità infrastrutturali di una rete comune che per i costi di personalizzazione in base alle esigenze delle singole aziende. Per adottare lo standard EDI un impresa deve connettere tra loro le postazioni aziendali e a sua volta collegarsi all azienda con cui deve dialogare. Il fattore costi rende accettabile la realizzazione di un sistema EDI solo nel caso in cui il numero di transazioni sia estremamente elevato. Questa distinzione fra il mercato "large account" e le piccole e medie imprese rappresenta un netto ostacolo alla definitiva affermazione dell EDI. Con lo sviluppo di Internet, tutto ciò è cambiato, in quanto grazie alla sua tecnologia aperta e incurante delle piattaforme sottostanti, per mette ai documenti di essere 5

Parte I Capitolo I: Il commercio elettronico trasferiti da un computer ad un altro senza alcun problema e a costi notevolmente bassi. Ecco quindi che anche le medie e piccole imprese possono accedere al mercato elettronico e allo scambio di dati e documenti per via elettronica. Inoltre, alcune caratteristiche fondamentali di Internet per mettono alle aziende che sviluppano il BTB di ottenere forti vantaggi competitivi. Queste caratteristiche, possono essere così schematizzate: Disponibilità online immediata Le aziende che operano nel BTB e quindi presenti in rete operano secondo una logica 24 x 7, in modo che possano essere raggiunte dalla propria clientela, sia essa ordinaria sia potenziale, 24 ore su 24 per 365 giorni l anno, creando così un indipendenza dal tempo. Ciò, per mette all impresa di separare il servizio al cliente dalla sua disponibilità, a prescindere quindi dalle differenze temporali. Una strategia molto importante, da non sottovalutare, è quella di sviluppare all interno dell azienda, degli agenti intelligenti che possano rispondere e servire il cliente in ogni momento, almeno nelle richieste ripetitive, tipo informazioni, ordini ed assistenza standard pre e post vendita, controllo automatico dello stato di spedizione delle forniture, prescindendo così dai limiti tradizionali imposti dagli orari di apertura e chiusura dell azienda. In questo modo, il cliente è sempre in condizione di raccogliere informazioni, di ricercare e ordinare i prodotti prescelti. Globalità La crescente concorrenza aziendale, generata dalla globalità dei mercati, incoraggia sicuramente l adozione di modelli BTB. Le aziende, possono pertanto accedere a partner sparsi in tutto il mondo, come del resto le imprese clienti avere accesso alla totalità dei fornitori, con ciò deter minando l apertura di nuovi mercati, relativamente a bassi costi. E infatti possibile, stringere partnership aziendali, con imprese sparse nel globo, in grado di offrire alle aziende, con la loro collaborazione, il raggiungimento di vantaggi competitivi. Quanto detto, si verifica nel preciso momento in cui le imprese si rendono conto che in virtù di detta collaborazione e scambio di informazioni, possono nascere nuovi rapporti commerciali, dove il fornitore va a soddisfare il committente, esattamente secondo le specifiche di prodotto dettate dallo stesso. Estendendosi il mercato di riferimento, le imprese, oltre a collaborare con le altre imprese presenti nel globo, possono anche raggiungere e vendere in mercati lontanissimi, i propri prodotti e questo soprattutto, ma non necessariamente, quando l impresa offre dei servizi o prodotti digitalizzabili, riuscendo così ad ottenere nuove possibilità di guadagno. 6

Parte I Capitolo I: Il commercio elettronico Località In apparente contrasto con il punto precedente, Internet mette altresì in condizione le imprese di sfruttare la propria presenza in un territorio locale, offrendo non solo prodotti a tutte quelle aziende che per la specificità delle proprie attività, preferiscono rivolgersi a mercati più vicini, ma anche per un miglioramento nel servizio di informazione e di marketing, assistenza e distribuzione ottimale delle forniture. Tale presenza fisica locale, è poi molto importante quando esistono già delle aree in cui tali imprese operano combinatamene, riuscendo così ad ottenere ulteriori rispar mi sui costi produttivi e delle varie attività aziendali. Interattività Lo sviluppo di Internet, per mette alle aziende di gestire in maniera efficiente ed economica le relazioni e le comunicazioni aziendali. Tramite l interattività infatti, le imprese possono migliorare il valore percepito dalle proprie imprese clienti tramite la semplificazione della trasmissione dei dati relativi alle scorte presenti in magazzino, ordini di acquisto, descrizioni analitiche dei prodotti, potendo inoltre offrire maggiori informazioni sulle caratteristiche della produzione, facilitando così al cliente, anche la ricerca del prodotto di cui necessita effettivamente e, di contro, ottenere informazioni circa le preferenze della clientela così da individuare esattamente il proprio portafoglio clienti ed effettuare poi azioni di marketing mirate. 1.5. I vantaggi aziendali del BTB Con l avvento di Internet, le possibilità per le aziende di ampliare le relazioni verticali con altre imprese, originariamente avviate tramite il sistema dell EDI, sono aumentate esponenzialmente, così come sono aumentati in pari misura i vantaggi che le stesse hanno ottenuto, dato che le interazioni possono ora attivarsi su un mercato senza confini geografici, reso aperto dall iper medialità e telepresenza della rete e questo, a prescindere dalle dimensioni dell azienda. I principali vantaggi che il BTB offre alle imprese, possono così sintetizzarsi: Riduzione dei costi amministrativi L utilizzo della rete quale veicolo di scambio delle informazioni associate alle transazioni commerciali tra aziende, per mette una riduzione dei costi che l azienda deve necessariamente sostenere nel business tradizionale, nella gestione dell attività amministrativa derivante dallo scambio delle diverse informazioni aziendali. La lentezza e l inefficienza della gestione informativa di tipo cartaceo infatti, comporta oneri di processo riducibili con una riprogettazione del modello organizzativo, in quanto passare da una gestione di tipo cartaceo ad una di tipo 7

Parte I Capitolo I: Il commercio elettronico digitale, non è cosa semplice. La rete, per mette infatti di raggiungere uno straordinario livello di efficienza ed efficacia amministrativa, ma occorre che i flussi informativi tra le imprese, siano integrati, pertanto, ogni azienda che partecipa alla transazione, deve produrre informazioni comprensibili per la controparte, eliminando ogni possibilità di discrepanze informative. Riduzione dei costi e rapida risposta ai bisogni della clientela Il tempo che intercorre tra la r ichiesta di un prodotto/servizio, e quello di evasione dello stesso, il cosiddetto time to mar ket, può essere sensibilmente ridotto con l utilizzo della rete. Ciò per mette all azienda di ridurre notevolmente il costo del processo produttivo; offrire una risposta rapida ed ottimale al bisogno del cliente, permette inoltre all azienda, di incrementare il valore percepito da quest'ultimo, rafforzato dallo sviluppo delle interazioni aziendali, dalle possibilità di personalizzazione, ecc. Tutto permettendo una partecipazione attiva del cliente alla progettazione del prodotto richiesto. Riconfigurazione della catena del valore Un'altra voce di costo che incide in maniera deter minante sulla formazione del prezzo finale di vendita, è rappresentato dal profitto trattenuto da ogni intermediario che interviene nel processo distributivo del prodotto ed in misura tanto consistente quanti sono i soggetti intervenuti nel processo. Con l avvento dell'e-commerce le aziende devono inoltre competere su due mercati contrapposti ma fortemente legati tra loro, uno fisico ( marketplace) ed uno virtuale ( marketspace) e su entrambi dovranno continuamente creare valore per le imprese acquirenti e, possibilmente, in misura maggiore rispetto alla concorrenza. Tuttavia, grazie all ICT, può realizzarsi un outsourcing di quelle attività meno significative passando quindi da una catena di valore, ad una "ragnatela" di valore. Quindi, nella nuova catena del valore, le imprese devono attribuire un ruolo strategico ai flussi di comunicazione, trasformandosi in una impresa allargata che comprende tanto le fasi a monte del processo produttivo, quanto quelle a valle, la cosiddetta "extended enterprise" - così definita da Kalakota e Whinston - dove gli obiettivi prevalenti sono la riduzione dei tempi di ciclo dello scambio di beni e servizi tra le imprese, nonché dei costi d impresa per la diminuita incertezza nella reale disponibilità di informazioni circa fabbisogni e prodotti. 8