Come investire SGR interpreta il ruolo del Property Manager

Dimensione: px

Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Come investire SGR interpreta il ruolo del Property Manager"

Elena Frigerio
5 anni fa
Visualizzazioni

1 CONVEGNO Investimento e gestione Quale rapporto nel Real Estate Come investire SGR interpreta il ruolo del Property Manager Domenico Bilotta 5 maggio 2016 Politecnico di Milano Aula Rogers

2 Il Property ieri Il contesto di mercato di allora La crescita perdonava molti errori. Mercato opaco e polarizzato su pochi operatori con una competizione focalizzata sull accesso alle operazioni ed al presidio dell equity; L utilizzatore (il tenant) era importante ma fino ad un certo punto Opacità nella gestione dei costi e dei servizi agli spazi comuni. Non esiste un benchmarking anche se si avviano i primi tentativi di razionalizzare la leva dei costi con strumenti di controllo molto empirici. Non esiste una competenza specialistica sui temi energetici se non in via episodica. Asset management / Fund Management dedicato al coordinamento dei servizi ed al presidio dei rapporti con l investitore. 2

3 Il Property ieri Gli operatori I Property manager professionali nei grandi gruppi erano spesso integrati in strutture con frequenti sovrapposizioni tra ruoli e responsabilità (Asset, agency, Project,.). Ma li è cominciato tutto. Il cliente ed il fornitore facevano spesso parte della stessa famiglia con una scarsa propensione alla definizione di SLA; Il confronto con le esperienze internazionali evidenziava una non sovrapponibilità delle figure professionali; Property (qualcuno lo chiamava «Poverty») prevalentemente incentrato sulla gestione degli adempimenti tecnici, amministrativi e fiscali ed in generale alle attività «operative»; Coordinamento dei servizi professionali normalmente sub appaltati a società specializzate; Modello di compensi orientato a remunerare la singola attività (% fatturato, % su manutenzioni e % dedicata a manutenzioni straordinarie, % per il supporto alle vendite, in alcuni casi % sulla gestione del credito). Il Property è considerato come un soggetto che deve risolvere i problemi e gestire l attività operativa 3

4 Il Property ieri L esperienza di Investire al tempo prevedeva 3 service provider con differenti problematiche operative e scarsa omogeneità nella trasmissione dei flussi informativi e nei comportamenti organizzativi. Elementi critici (La sopravvivenza nella complessità) Puntualità nel rispetto delle scadenze Integrità e correttezza dei processi amministrativi Reporting all investitore Focalizzazione per funzione e non per processo e conseguenti disomogeneità operative Impatto sull organizzazione delle SGR/Investitore 4

5 Track Record Highlights 5

6 AuM Asset Breakdown (1) 6

7 AuM Breakdown Geografico (1) 7

8 Il Property oggi e forse domani Elevata complessità: i) multi asset, ii) multi strategy/profilo di rischio, iii) multi territorio. Rapporto con l utilizzatore, l immobile ed il mercato: Gestione integrata dell immobile (ricavi, costi: NOI) e governo della leva dei costi / ricavi sull immobile Programmazione delle azioni per rendere l immobile competitivo sul mercato; Monitoraggio nel continuo dei bisogni alimentando le azioni commerciali a supporto del consolidamento dello stesso sull immobile; Monitoraggio ed adeguamento del patrimonio in funzione dei continui aggiornamenti normativi che investono il settore immobiliare, anche nell ottica di individuare percorsi di efficienza a vantaggio della proprietà e del conduttore. Puntualità dei processi ed alimentazione organica di un sistema di reporting: Modello operativo integrato con la SGR Specializzazione per mercato Sistema informativo e integrazione con i processi amministrativi / sistema di reporting Rete e capacità operativa sul Territorio/presidio immobile il governo dell informazione, la puntualità e completezza nella reportistica periodica; la partecipazione attiva nei piani di valorizzazione del patrimonio immobiliare;. Compensi correlati al risultato in allineamento di interesse con l investitore Capacità di governare servizi Innovativi ed a valore aggiunto 8

9 Le scelte organizzative della SGR Sistemi informativi e know how specialistico Modello organizzativo e professionalità del team dedicato Rete territoriale anche di raccordo con gli Enti territoriali 9

Documenti analoghi

GABETTI ABACO. 23 maggio 2006

GABETTI ABACO. 23 maggio 2006 GABETTI ABACO 23 maggio 2006 ABACO TEAM LA SOCIETA Abaco Servizi nasce nel 1996 come nuova denominazione di Arcograph, società tra professionisti operante dal 1989 nei servizi tecnici e informativi grafici