Corso di Analisi Strategiche Tendenze emergenti nella Gestione Strategica. Prof. Vincenzo Maggioni

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1 Corso di Analisi Strategiche Tendenze emergenti nella Gestione Strategica Prof. Vincenzo Maggioni

2 Il nuovo ambiente delle imprese Confrontando l inizio del ventesimo e del ventunesimo si può osservare il grande cambiamento che ha interessato l innovazione tecnologica e i sistemi politici. Quattro sono i fattori chiave di cambiamento del ventunesimo secolo: 1. Tecnologia; 2. Concorrenza; 3. Volatilità del mercato; 4. Forze sociali e crisi del capitalismo.

3 La tecnologia Siamo nell era della rivoluzione digitale. Si va sempre più affermando la connettività di oggetti fisici attraverso sensori, analisi di dati e sistemi intelligenti (IoT). In particolare, la tendenza alla diffusione dei sistemi intelligenti porterà a sostituire molte attività gestionali in precedenza realizzate dall uomo (v. sistemi di pagamento self-service nei supermercati). Attraverso la diffusione della tecnologia si stanno anche spostando i confini tra imprese e mercati à v. servizi basati sul web o smartphone (Uber, Airbnb)

4 La concorrenza Il rallentamento dei tassi di crescita dell economia, dovuta anche ai bassi livelli d investimento del settore pubblico, sta portando ad un eccesso di capacità produttiva disponibile e ad una forte competizione in termini di prezzo e margini di profitto. La stessa crescente affermazione dell economia digitale ha accentuato le dinamiche competitive in gran parte dei settori. à Accorciamento temporale del vantaggio competitivo.

5 La volatilità del mercato I principali mercati mondiali hanno quasi tutti presentato elevati livelli di volatilità nel ventunesimo secolo (vedi prezzo del greggio Brent, valore dell euro, etc.). Ciò è una conseguenza di eventi inattesi sia di tipo politico che economico, che spesso sono frutto di fattori sistematici e non di avvenimenti casuali à l interconnessione tra commercio, flussi finanziari, mercati e comunicazione amplifica gli effetti di piccoli movimenti in maniera imprevedibile. Difficoltà per gli USA e l Europa di controllare queste forze dirompenti per l erosione in atto del potere politico ed economico.

6 Forze sociali e crisi del capitalismo Per sopravvivere e prosperare le organizzazioni devono adattarsi ai valori e alle aspettative della società à affermazione del concetto di legittimazione. Si afferma il concetto di impresa come istituzione sociale, che deve identificarsi con gli obiettivi e le aspirazioni della società nel suo insieme à quando cambiano i valori della società, devono cambiare anche le strategie e i comportamenti aziendali. Si assiste ad un progressivo allontanamento dai principi posti alla base del capitalismo di mercato vs l affermazione di un capitalismo di stato.

7 Le cooperative ed il concetto di impresa sociale Il capitalismo di stato è una forma organizzativa alternativa che offre la possibilità di combinare la spinta imprenditoriale del capitalismo con la pianificazione a lungo termine e l impiego coordinato di risorse della pianificazione di governo. Crescente affermazione delle: Cooperative à aziende possedute dai consumatori, dipendenti o da produttori indipendenti Imprese sociali à impresa (profit o no profit) che svolge attività dirette ad obiettivi sociali (v. microcredito della Grameen Bank di Muhammad Yunus)

8 Nuove tendenze del Management Strategico La maggiore competitività dell ambiente sta richiedendo alle aziende la riformulazione delle proprie strategie. ü Riorientare gli obiettivi aziendali à nell interesse di chi devono essere gestite le aziende: dei proprietari (max del valore per l azionista), degli stakeholder (valore condiviso) o della società nel suo insieme (conquistare e mantenere la legittimità sociale)? Il management non può creare valore sul mercato azionario: solo il mercato può farlo. Il management può generare un flusso di profitti che il mercato azionario capitalizza nella sua valutazione dell azienda. Quindi l attenzione non è più o tanto sui profitti, quanto sui fattori strategici che generano i profitti: efficienza operativa, soddisfazione del cliente, innovazione, sviluppo nuovi prodotti.

9 La sfida dell adattamento strategico La strategia deve adattarsi all ambiente cpmpetitivo, nonché alle risorse e alle competenze dell impresa. Esistono 2 approcci allo studio dell adattamento strategico: 1. l economia della complementarietà à studia i collegamenti fra le pratiche gestionali di un impresa per verificare sotto quali condizioni un iniziativa superiore in apparenza può risultare inefficace; 2. la teoria della complessità à il comportamento dei sistemi complessi deriva dalle interazioni fra un gran numero di agenti indipendenti. Le principali caratteristiche di questo comportamento sono date dall imprevedibilità, l auto-organizzazione, l inerzia, il caos, l adattamento evolutivo, ecc.

10 La teoria della Complessità La teoria della complessità spiega questi comportamenti accomunati da: 1. imprevedibilità à il comportamento non può essere previsto con precisione; 2. auto-organizzazione à capacità dei sistemi complessi di autorganizzarsi. Per fare ciò è necessario soddisfare 3 requisiti fondamentali: Identità (creazione di un senso comune); Informazione; Relazioni. 3. inerzia, caos e adattamento evolutivo à i sistemi complssi possono bloccarsi per l inerzia o diventare caotici. Tra questi estremi può realizzarsi un adattamento evolutivo più rapido attraverso una strategia di approcci emergenti; 4. creazione di condizioni per un cambiamento sia incrementale che radicale; 5. accelerazione dell evoluzione attraverso strutture potenzialmente flessibili.

11 Riprogettare l organizzazione Un ambiente economico complesso e più competitivo richiede che le imprese ottengano performance di più alto livello con un repertorio di competenze più ampio. Le competenze organizzative devono essere incorporate nei processi e ospitate all interno delle unità organizzative, che forniscono la base per il coordinamento tra gli individui coinvolti. L organizzazione a matrice permette di sviluppare competenze in relazione a prodotti, aree geografiche e funzioni. Più competenze un organizzazione sviluppa, più diventa complessa la sua struttura organizzativa.

12 Gestire la complessità: rendere le organizzazioni informali, autorganizzate e permeabili ü Organizzazione informale à La chiave per aumentare la complessità organizzativa mantenendo agilità ed efficienza è trasformare le strutture e i sistemi da formali a informali. ü Autorganizzazione à 3 fattori portano all autorganizzazione: identità, informazioni e relazioni. ü Abbattimento dei confini di gruppo à Anche in presenza di meccanismi di coordinamento informali, strutture modulari e sistemi sofisticati di gestione della conoscenza, esistono dei limiti alla gamma di competenze che ogni impresa può sviluppare al proprio interno. Per questo motivo si sviluppano le alleanze strategiche o le reti locali d impresa.

13 Nuovi modelli di Leadership emergenti Dinamismo esterno, innovazione nelle priorità strategiche e diversi tipi di organizzazione richiedono nuovi approcci di leadership. I leader aziendali devono oggi essere capaci di creare un ambiente organizzativo coerente con i fabbisogni strategici dell impresa, in cui ciascun dipendente ha la possibilità di collaborare, innovare ed eccellere. Un leader efficace deve possedere capacità di: risolvere i problemi efficacemente, operare con un forte orientamento ai risultati, creare prospettive differenti e supportare gli altri. Un leader di successo deve possedere nei suoi tratti caratteriali: Consapevolezza di sé, Consapevolezza sociale, Autogestione, Abilità sociali.