Dall organizzazione come cervello alla Comunità di Pratica. A cura di G. Santisi

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1 Dall organizzazione come cervello alla Comunità di Pratica A cura di G. Santisi

2 Premessa (1): La costruzione sociale delle organizzazioni, in epoca post-moderna, è profondamente cambiata, consolidando una immagine di RETE i cui legami appaiono tanto più flessibili quanto più forti si manifestano le strategie degli attori protagonisti e la struttura delle transazioni che delinea la posta in gioco Tra le molteplici domande che possono emergere da questa premessa, due in particolare possono fungere da guida per le successive riflessioni: 1) Come si sta riconfigurando il campo organizzativo (il dentro, il fuori, i margini, i processi, gli scambi )? 2) Quale metafora è possibile utilizzare per descrivere in maniera più adeguata il fenomeno organizzativo? 3) Quali ricadute è possibile immaginare sui principali protagonisti dell azione organizzativa (imprese, lavoratori, manager, consulenti)? 2

3 Il punto di partenza (1): Verso l auto-organizzazione: le organizzazioni come cervelli le organizzazioni sono viste come sistemi complessi che trattano dati e informazioni. La dinamica fondamentale è quella dell apprendimento e della conoscenza, al fine di accrescere la capacità decisionale e l adeguamento alla crescente complessità - learning organization (Argyris & Schon). 3

4 Il punto di partenza (2): In poche e sintetiche battute, le learning organizations dovrebbero possedere le seguenti caratteristiche: - Scrutare ed anticipare i cambiamenti che maturano nell ambiente, allo scopo di comprendere quali cambiamenti si rivelano significativi per lo sviluppo dell organizzazione; - Sviluppare la capacità di porre in discussione e modificare le proprie routine comportamentali e le norme operative; - Lasciare emergere orientamenti strategici adeguati e modelli organizzativi congruenti. 4

5 Il punto di partenza (3): La messa in pratica di tali dettati non sempre si rivela possibile e di facile attuazione. Una possibile declinazione operativa di tali linee-guida potrebbe rivelarsi la seguente: - In quale settore stiamo operando? - E questo il settore giusto per noi? - Siamo in grado di creare prodotti e servizi nuovi? - Siamo in grado di ridefinire i confini in modo da poter ritagliare una nuova nicchia di mercato? - Siamo in grado di ri-articolare la nostra organizzazione ed i nostri processi aziendali in modo da corrispondere alle aspettative del cliente, magari anticipandole, piuttosto che appiattirci al modo di pensare conforme alla nostra tradizione? - Siamo in grado di trasformare la tradizionale logica di coordinamento verticale (gerarchia) in nuovi e più adeguati stili di relazione (team, comunità, etc.)? 5

6 Alcune parole-chiave: Conoscenza Apprendimento Pratica Dalle organizzazioni come cervello alle comunità di pratica Neo professionalismo Relazione Comunità 6

7 Il neo-professionalismo (1): processi di trasformazione delle professioni per adattarsi a contesti lavorativi e operativi ad elevata variabilità, imprevedibilità turbolenza e scarsa governabilità i profili professionali emergenti sono esposti a dinamiche di interlocuzione e confronto, di cooperazione/conflitto, di competizione tra figure e saperi diversi presenti in uno stesso ambito professionale

8 Il neo-professionalismo (2): Richiede: sviluppo della propria impiegabilità rispetto al mutare di ruoli e posizioni lavorative sviluppo dell imprenditorialità, cioè di una serie di metacompetenze che sostengano processi di innovazione nel lungo periodo attenzione alla capacità professionale intesa come interpretazione intelligente delle situazioni, disposizione all ascolto della realtà e alla costruzione dialogica dei possibili significati ad essa attribuiti

9 La centralità della dimensione conoscitiva mettere il sapere al lavoro al centro della scena organizzativa (Varchetta, 2007) le organizzazioni possono competere - nelle sollecitazioni sulla qualità, sul servizio al cliente, sull orientamento al risultato, sulle nuove capacità imprenditoriale - con la capacità di creare valore con le risorse umane, sostenendo forme di apprendimento e di condivisione di pratiche professionali e lavorative

10 La centralità della dimensione conoscitiva DA A mansionario rigido in cui è prescritto quello che c è da fare ruoli che prefigurano compiti che lasciano alle persone una quota di discrezionalità mera esecuzione procedurale capacità del lavoratore di interpretare in situazione il proprio compito

11 La centralità della dimensione conoscitiva I nuovi lavoratori sono: knowledge workers gestiscono l ambiguità sviluppano e mantengono contatti trasferiscono e fanno circolare competenze, compiti gestionali e responsabilità assumono funzioni di socializzazione e facilitazione Al centro della scena dovranno esserci dunque attori organizzativi, in grado di interpretare gli obiettivi e di tradurli in risultati operativi, di assumere una corresponsabilità nel costruire il proprio ambiente di lavoro, di negoziare il proprio contratto psicologico (fiducia, motivazione), di sviluppare nuove competenze relazionali, trasformative, di problem finding

12 L apprendimento organizzativo processo di costruzione e negoziazione di significati che le persone attribuiscono alla loro esperienza e storia organizzativa, traducendoli progressivamente in routine e procedure istituzionalizzate o o o implica uno spostamento di prospettiva da cognitiva a sociale mobilita non solo processi mentali di trattamento ed elaborazione di dati ed informazioni ma sollecita anche il coinvolgimento e l attivazione di condizioni di contesto avviene non solo nella mente delle persone ma anche nelle relazioni tra le persone

13 L acquisizione della conoscenza in azione all interno delle organizzazioni implica una relazione tra processi di apprendimento, pratiche situate e sapere pratico Comunità di pratica metafora che esprime la stretta relazione tra conoscere, apprendere e organizzare all interno di sistemi di azione lavorativa

14 Conclusioni: Queste le risposte ricavate dall analisi di vari processi organizzativi che in questi ultimi anni ci hanno visto partecipare come osservatori: La scena organizzativa si rivela mutevole a seconda delle alleanze che vengono a strutturarsi durante la formazione dell organizzazione La comunità acquisisce sempre più senso man mano che dimensione formale ed informale diventano complementari La distribuzione del sapere all interno della comunità appare dipendente dal valore che ciascun attore assegna al processo di condivisione delle proprie conoscenze, più che dai ruoli e dalla formalizzazione spazio-tempo del processo Si avverte una continua ricerca di sostegno da parte di attori che vanno a svolgere la funzione di mediatori di processo, di conoscenza e di partecipazione ; ricerca che rischia di diventare dipendenza, a volte cercata, a volte subita Emerge una progettualità in continua metamorfosi, il tutto guidato da innumerevoli micro-decisioni Si afferma la competenza di servizio in tutti gli attori coinvolti 14