tratto da Economia e Management delle Imprese (DiBernardo, Gandolfi, Tunisini) A cura di Tonino Pencarelli Linda Gabbianelli

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1 tratto da Economia e Management delle Imprese (DiBernardo, Gandolfi, Tunisini) A cura di Tonino Pencarelli Linda Gabbianelli

2 Principali opzioni per la realizzazione delle strategie corporate Crescita interna Fusione/Acquisizione Accordi di collaborazione Costituzione di imprese spin-off Processi di corporate restructuring

3 La crescita interna - Caratteristiche Crescita dimensionale attraverso creazione di nuovi impianti ed unità operative; (es. Barilla nel 2007 avvia il secondo impianto produttivo negli Stati Uniti per soddisfare la maggiore domanda locale di pasta) Motivata da opportunità di business emergenti e/o risorse interne parzialmente utilizzate Possibili svantaggi: capacità manageriali limitate, barriere all entrata difficili da superare, eccessiva rigidità in caso di maggiore incertezza nel mercato

4 La crescita esterna: fusioni ed acquisizioni Principali caratteristiche Acquisizione: operazione con cui un impresa acquista, dietro corrispettivo, la proprietà di una quota totalitaria o di maggioranza di un altra impresa (acquisizioni ostili o amichevoli) Fusione: operazione in cui le imprese coinvolte perdono la propria identità giuridica ed economica per confluire in un unica struttura organizzativa

5 Principali motivazioni alla base delle operazioni di acquisizione Riduzione dei costi (economie di scala, economie di scopo; Es. Piaggio e Aprilia) Controllo/aumento della quota di mercato (es. Accenture e TESS) Ampliamento della gamma di prodotti/servizi offerti al mercato (es.scm) Accesso a nuove competenze organizzative e tecnologiche ritenute strategiche (es.sap) Inserimento rapido in settori emergenti (es. E-Bay e Skype)

6 Fasi del processo acquisitivo oggetto di pianificazione Definizione dei fabbisogni di sviluppo da soddisfare tramite l acquisizione (vs selezione opzione acquisitiva) Valutazione dell acquisizione (definizione strategia negoziale) Acquisizione Integrazione dell acquisizione (vs strutture ad hoc per integrazione) Risultati dell acquisizione

7 Il processo di acquisizione di TESS (Gruppo Telecom Italia) da parte di Accenture HR Services TESS (Gruppo Telecom Italia-circa 450 addetti) opera nei servizi HR in outsourcing dal 2000, come fornitore captive Accenture HR Services (UK) acquisisce TESS nel 2003 in un ottica asset/market seeking Principali effetti nel BT: mantenimento management team, incremento portafoglio servizi (selezione personale/consulenza HR), integrazione cultura organizzativa (teamwork, lingua) Effetti sulla gestione delle relazioni: upgrading competenze e organizzazione della funzione marketing/commerciale (Service Management)

8 Necessità di interdipendenza strategica Bassa Alta Alta Conservazione Simbiosi Necessitàdi autonomia organizzativa (Holding) Assorbimento Bassa Fonte: Hapeslagh e Jemison, 1992

9 Tipologie di accordi di collaborazione Tipologia di partner: accordi verticali (clienti, fornitori), orizzontali (imprese concorrenti), trasversali (imprese in settori differenti, centri di ricerca e università) Configurazione proprietaria: equity joint-venture, accordo equity Grado di rilevanza dell accordo: semplici transazioni spot, alleanza strategica

10 Costituzione di Imola Fa (contratto di rete) Partners: Gruppo AEPI (AEPI Costruzioni Elettromeccaniche, Iprel Progetti, El Mecc., Novanet), Meccanica Imolese, Omgm, Protesa, Tebo (380 addetti e 40 milioni di Euro di fatturato) Competenze complementari nei campi dell automazione dei processi e degli edifici, energie rinnovabili, meccanica di precisione e ICT Caratteristiche: esperienza di collaborazione pluriennale, divisione dei compiti nell ambito dell aggregazione, crescita della visibilità esterna

11 Motivazioni alla base delle alleanze strategiche Perseguimento di maggiore efficienza (economie di scala nella fornitura, produzione, marketing) (Es. Fiat- GM) Complementarietà di risorse (Sony ed Ericsson) Accesso a conoscenze innovative (Es. GM e Toyota in NUMMI-USA) Accesso a nuovi mercati/segmenti (es. Fiat-Chrysler) Creazione di barriere alla concorrenza

12 L alleanza strategica Sony-Ericsson nella comunicazione mobile (1) Combinando le risorse complementari di Ericsson e Sony, la nuova impresa è posizionata in modo distintivo per divenire il leader mondiale nelle TLC. Siamo una combinazione perfetta: Sony contribuisce con la sua vasta esperienza nell elettronica di consumo e nell entertainment (musica, film e giochi), mentre Ericsson contribuisce con la tecnologia mobile e una tra le più ampie basi di clienti tra i produttori di telefonia mobile (Kurt Hellström, Ericsson President and CEO).

13 L alleanza strategica Sony-Ericsson nella comunicazione mobile (2) Costituita nel 2001 è una EJV con 50% delle quote per ciascun partner; la sede è a Londra Aree di attività: R&S (in Sve, UK, Cina e USA), marketing, vendite e assistenza al consumatore; primo prodotto lanciato nel 2002 Nel 2004 alleanza strategica tra Sony-Ericsson e Flextronics per la produzione di telefoni cellulari in Brasile ( contract-manufacturing ) La quota di mercato globale raggiunta nel 2004 è il 7%

14 Principali fasi dell evoluzione di un alleanza strategica 1. Formulazione obiettivi e valutazione dell ipotesi di avviare un alleanza con un partner esterno No Non entrata in un alleanza 2. Valutazione e selezione dei potenziali partner 3. Negoziazione dell alleanza con il potenziale partner No Non entrata nell alleanza 4. Avvio e gestione dell alleanza con il partner esterno 5. Fase di riconfigurazione: valutazione, rinegoziazione delle condizioni e rilancio dell alleanza No Uscita dall alleanza

15 L evoluzione della politica di alleanze in Fiat Nel 2000 Fiat sigla un accordo sinergico con GM (scambio di quote, costituzione di GM-Fiat Worlwide Purchasing e Fiat-GM Powertrain, opzione put); l alleanza viene interrotta nel Rilancio in maggiore autonomia di Fiat Auto attraverso nuovi processi organizzativi, progettazione di nuovi modelli e nuova politica di alleanze mirate e flessibili : nel periodo rete di alleanze con Ford (USA), Tata Motors (India), Chery Automobiles (Cina), Severstal (Russia). Nel 2009 alleanza strategica globale con Chrysler: Fiat ottiene la quota del 20% capitale (con crescita futura) in cambio di tecnologie (veicoli a basso consumo, motori, trasmissioni e componenti) e knowhow nei processi di ristrutturazione, negli acquisti e nella distribuzione

16 I processi di spin-off Per imprese spin-off si può intendere un impresa in cui è coinvolto personale precedentemente impiegato all interno di un altra organizzazione (processi di gemmazione di imprese). Obiettivi: Innovazione e sviluppo: strategia offensiva per valorizzare competenze interne e generare innovazioni; in alcuni casi si tratta di progetti non legati ai core product dell azienda (Xerox), in altri l opzione spin-off è ritenuta la soluzione organizzativa più idonea (Fujitsu/Fanuc) Ristrutturazione: strategia difensiva in cui l impresa spin-off è una componente del processo di ristrutturazione; in alcuni casi nel quadro di processi di outsourcing (TeSS/Telecom Italia), in altri con lo scopo di creare sbocchi occupazionali (Alcatel Italia)

17 I processi di corporate restructuring Per corporate restructuring si intende l insieme di meccanismi di intervento per migliorare le performance di attività dell azienda che mostrano rendimenti inferiori rispetto a quanto previsto dai piani aziendali; in quest ambito cresce la propensione delle imprese ad effettuare operazioni di disinvestimento

18 Principali motivazioni delle operazioni di disinvestimento Mancato raggiungimento dei risultati da parte delle unità operative dell azienda (es. chiusura di punti vendita di Valentino) Individuazione di opportunità alternative di crescita e di mercato (es. trasferimento di attività operative in Europa dell Est da parte di Electrolux) Evoluzione in senso negativo del contesto politico: (es. uscita di IBM dal mercato indiano nel 1977)