ECONOMIA AZIENDALE PROF. MAURO PAOLONI PROF. FABIO GIULIO GRANDIS

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1 ECONOMIA AZIENDALE PROF. MAURO PAOLONI PROF. FABIO GIULIO GRANDIS Materiale didattico disponibile su:

2 L ECONOMIA AZIENDALE 1. Presentazione del corso 2. Dalla Ragioneria all economia aziendale 3. L azienda

3 L ECONOMIA AZIENDALE 1. Presentazione del corso

4 Obiettivi e/o temi del corso: Il corso di Economia Aziendale ha come scopo principale quello di fornire le conoscenze di base in termini di analisi contabile dei fatti di gestione e rilevazione degli aspetti economici e finanziari derivanti dai vari tipi di aziende con particolare riferimento alle imprese. Prof. Mauro Paoloni 4

5 1) L Azienda come Istituto Economico. Caratteri Generali: oggetto dell azienda. Soggetti dell Azienda: soggetto giuridico e soggetto economico. Vari tipi di azienda. 2)L impresa nei suoi più generali caratteri economici. L impresa e l iniziativa individuale in campo economico: Imprese private ed Imprese pubbliche. I fini dell impresa. L equilibrio economico come fondamentale condizione di vita dell impresa. L equilibrio economico e l economicità. Le possibili modalità di remunerazione dei fattori produttivi utilizzati dall impresa. Il rischio d impresa. Reddito e profitto. Prof. Mauro Paoloni 5

6 3) Il finanziamento dell impresa Il fabbisogno di capitale e la sua determinazione. Il finanziamento dell impresa: capitale proprio e capitale di credito nelle loro varie forme; l Autofinanziamento d impresa; la scelta delle convenienti forme di finanziamento; la dinamica relazione tra capitale proprio e capitale di credito. La struttura finanziaria dell impresa. 4) Le determinazioni e le rilevazioni quantitative d azienda come strumento d informazione Momenti logici. La natura delle quantità oggetto d indagine. I metodi. Il sistema in senso lato formato da tutte le rilevazioni d azienda. 5) La rilevazione contabile Teoria del metodo della Partita Doppia. Il metodo della Partita Doppia applicato al Sistema del Reddito nelle aziende di produzione. Prof. Mauro Paoloni 6

7 Testi consigliati: 1. INTRODUZIONE ED ORIENTAMENTO ALLO STUDIO DELLE AZIENDE. M.Paoloni, P.Paoloni (a cura di), Giappichelli, 2009; 2. INTRODUZIONE ALLA CONTABILITÀ GENERALE M.Paoloni, M.Celli (a cura di), CEDAM, 2012; 3. ESERCIZIARIO DI ECONOMIA AZIENDALE E CONTABILITA M.Paoloni (a cura di), G.Mattei, N.Paoloni, CEDAM, SLIDE DA SCARICARE: oppure Prof. Mauro Paoloni 7

8 CORSO DI ECONOMIA AZIENDALE Cos è l ECONOMIA AZIENDALE (Ragioneria)? Cos è l AZIENDA? Prof. Mauro Paoloni 8

9 L ECONOMIA AZIENDALE 1. Presentazione del corso 2. Dalla Ragioneria all economia aziendale

10 LA RAGIONERIA oggetto di studio profonda evoluzione nel tempo passato 1) rilevazione dei fatti amministrativi (acquisti, vendite, pagamenti salari, ecc.) 2) determinazione dei risultati (entrate, uscite, costi, ricavi, redditi, ecc.) 3) interpretazione dei fatti e dei risultati presente contenuto più vasto perché tende sempre di più verso l ECONOMIA AZIENDALE 3 momenti tipici della funzione di contabilità Prof. Mauro Paoloni 10

11 I DUE RAMI DELLA SCIENZA ECONOMICA SCIENZA ECONOMICA Studia le scelte operate dagli uomini al fine di adattare mezzi scarsi a molteplici bisogni umani ECONOMIA POLITICA Studia i fenomeni economici dei grandi aggregati regionali, nazionali ed internazionali ECONOMIA AZIENDALE Studia i fenomeni economici a livello di aziende singole o di classi particolari di aziende (il comportamento delle aziende) Prof. Mauro Paoloni 11

12 LA RAGIONERIA/ECONOMIA AZIENDALE 1 a conclusione: la Ragioneria/Economia aziendale studia il comportamento dell azienda La relazione tra le diverse fasi del comportamento aziendale può essere rappresentata mediante il seguente schema: Processo di DECISIONE Processo di ESECUZIONE Processo di CONTROLLO Feed-back (meccanismo di correzione) Prof. Mauro Paoloni 12

13 LA RAGIONERIA/ECONOMIA AZIENDALE 1 a conclusione: la Ragioneria/Economia aziendale studia il comportamento dell azienda Il comportamento aziendale può essere suddiviso secondo alcuni momenti principali: 1) il processo di DECISIONE riguarda elementi come: - l organizzazione - il tipo di prodotto - il nome del prodotto - il marchio - la confezione - la pubblicità - il prezzo - i canali distributivi - ecc In questa fase si decide anche l obiettivo in termini di risultato economico. 2) il processo di ESECUZIONE nel quale viene tradotto in pratica quanto stabilito nella fase precedente. Si inizia a rilevare, gradualmente anche il risultato effettivo prodotto. Prof. Mauro Paoloni 13

14 LA RAGIONERIA/ECONOMIA AZIENDALE 3) il processo di CONTROLLO si svolge secondo due fasi logiche: a. confronto fra il risultato preventivato; b. analisi degli scostamenti ed individuazione delle cause degli stessi. 4) il FEED-BACK o informazione di ritorno (meccanismo di correzione) E il meccanismo che consente, sulla base dell analisi svolta e delle conclusioni tratte nella precedente fase di controllo, di assumere nuove decisioni atte ad eliminare lo scostamento tra risultati preventivati e risultati ottenuti. Si tratta quindi di un flusso informativo di ritorno che rimette in moto il processo di decisione e, con esso, tutto il sistema di azione. Prof. Mauro Paoloni 14

15 LA RAGIONERIA/ECONOMIA AZIENDALE 2 a conclusione: la Ragioneria/Economia aziendale studia il comportamento dell azienda e quindi studia i processi di decisione, esecuzione, controllo e feed-back. Delle quattro fasi (decisione, esecuzione, controllo e feed-back), molto importante è la fase decisionale, in quanto è alla base di tutto il comportamento aziendale. Il processo decisorio viene studiato secondo due fondamentali approcci: Modello della razionalità obiettiva Modello della razionalità limitata Riferimenti: Pareto, Savage, Von Neuman Protagonista: UOMO ECONOMICO Riferimenti: Simon Protagonista: UOMO AMMINISTRATIVO Prof. Mauro Paoloni 15

16 LA RAGIONERIA/ECONOMIA AZIENDALE COME E COME OPERA - individua il problema Modello della razionalità obiettiva UOMO ECONOMICO - onnisciente - obiettivamente razionale - in grado di scegliere sempre l alternativa migliore - raccoglie tutte le informazioni necessarie per impostare e definire al meglio il problema - individua tutte le alternative di soluzione - individua tutte le conseguenze associate a ciascuna alternativa - infine sceglie l alternativa migliore Modello della razionalità limitata UOMO AMMINISTRATIVO - ha conoscenze limitate - è limitatamente razionale - sceglie alternative soddisfacenti - non conosce tutti i problemi - non li definisce perfettamente - sviluppa poche alternative - non conosce tutte le conseguenze associate ad ogni alternativa - sceglie l alternativa che reputa migliore Modello più realistico ed adottato dall Economia Aziendale Prof. Mauro Paoloni 16

17 LA RAGIONERIA/ECONOMIA AZIENDALE Nell ambito del modello della razionalità limitata il processo decisorio si svolge secondo le seguenti fasi: 1) individuazione del problema (calo delle vendite del 20%); 2) definizione del problema (caratteristiche, vincoli, obiettivi del problema); 3) sviluppo di soluzioni (investimento di 100 miliardi nei settori auto/abbigliamento/alimentare); 4) individuazione delle conseguenze (numerose e non perfettamente definibili) associate a ciascuna soluzione; 5) scelta dell alternativa più conveniente in base ad un sistema di criteri di scelta (funzioni di utilità del manager). Quindi in fase di scelta finale, il manager (uomo amministrativo) non adotterà l alternativa ottima, bensì quella che riterrà soddisfacente secondo la sua personale funzione di utilità. Prof. Mauro Paoloni 17

18 LA RAGIONERIA/ECONOMIA AZIENDALE 3 a conclusione: la Ragioneria/Economia aziendale studia il comportamento dell azienda e quindi studia i processi di decisione, esecuzione, controllo e feed-back in base al modello della razionalità limitata. Uomo «Amministrativo» Prof. Mauro Paoloni 18

19 L ECONOMIA AZIENDALE 1. Presentazione del corso 2. Dalla Ragioneria all economia aziendale 3. L azienda

20 L AZIENDA secondo ONIDA Complesso economico che, sotto il nome di un soggetto giuridico (titolare) ed il controllo/indirizzo di un soggetto economico, ha vita in un sistema che si rinnova e muta continuamente a causa delle operazioni che vengono svolte e dell organizzazione del lavoro, atte a soddisfare i bisogni umani Attenzione! Tale definizione sarà più comprensibile se si procede per gradi e andrà riletta dopo che si sarà costruito un certo schema concettuale. Prof. Mauro Paoloni 20

21 L AZIENDA: Definizione Organismo composto da sistemi di elementi COORDINATI e complementari di PERSONE (Organizzazione), BENI (Patrimonio) ed OPERAZIONI (Gestione) Perché in esso vengono assunte decisioni per adattare mezzi scarsi a fini molteplici Sopravvive oltre la vita fisica delle persone e dei beni Istituto economico duraturo volto alla produzione di beni/servizi, per il soddisfacimento (diretto o indiretto) dei bisogni umani. Perché la sua missione è quella di creare nuova utilità per la soddisfazione dei bisogni umani Maslow Rinvio a lezioni successive Prof. Mauro Paoloni 21

22 DEFINIZIONI DI AZIENDA Dottrina AZIENDALE vs Disciplina GIURIDICA DOTTRINA AZIENDALE (Onida) Istituto economico duraturo, composto da beni, persone ed operazioni e volto al soddisfacimento dei bisogni umani. DISCIPLINA GIURIDICA (art.2555 c.c.) L azienda è il complesso di beni organizzati dall imprenditore per l esercizio dell impresa Prof. Mauro Paoloni 22

23 AZIENDA E L AMBIENTE L azienda è inserita ed opera in un contesto socio-economico più vasto con il quale instaura un interscambio di beni, servizi ed informazioni. Da cui la nozione di: AZIENDA come SISTEMA APERTO AZIENDA e AMBIENTE si condizionano reciprocamente modificandosi secondo un processo in continua evoluzione. Prof. Mauro Paoloni 23

24 RELAZIONI TRA AZIENDA E MERCATI Mercato dei capitali Mercato della scienza e della tecnologia Mercato degli approvvigionamenti Azienda Mercato delle vendite Mercato del lavoro Prof. Mauro Paoloni 24

25 RELAZIONI TRA AZIENDA E AMBIENTE SOCIALE Ambiente socioculturale Vincoli ambientali Legislazione Sindacati Mercato di acquisizione Azienda Mercati di sbocco Sistema politico Religione Tecnologia Sistema economico Associazioni di categoria Prof. Mauro Paoloni 25

26 PRINCIPALI CATEGORIE DI SOGGETTI LEGATI ALL AZIENDA Sindacati Fornitori Organi Politici Finanziatori AZIENDA Dipendenti Amministrazione finanziaria Clienti Consumatori Prof. Mauro Paoloni 26

27 AZIENDA Esistono molte definizioni di AZIENDA (es. Aziendale vs Giuridica). Ai nostri fini, volendo definire l azienda in modo semplice e immediato, è opportuno seguire la logica del: A che cosa serve? Prof. Mauro Paoloni 27

28 A COSA SERVE L AZIENDA L azienda serve a soddisfare i bisogni umani. Infatti si può affermare che: Le persone, durante la loro vita, perseguono fini di natura varia e di diverso grado Il perseguimento di tali fini genera in esse dei bisogni Per soddisfare tali bisogni le persone devono «consumare» dei beni Prof. Mauro Paoloni 28

29 Pertanto: Mentre alcuni beni sono largamente disponibili, altri non lo sono; essi devono perciò essere prodotti per essere resi disponibili per il consumo. per soddisfare i bisogni, le persone svolgono, tra l altro, un attività economica (attività di produzione e consumo di beni); l attività economica è svolta prevalentemente in istituti aventi fini economici e non economici. Schema del comportamento umano Fini Bisogni Attività economica (produzione e consumo) Prof. Mauro Paoloni 29

30 I TERMINI UTILIZZATI NELLA DEFINIZIONE DI «AZIENDA» Chiariamo meglio alcuni dei termini utilizzati nella definizione di azienda: BISOGNI ATTIVITÀ ECONOMICA ISTITUTI Prof. Mauro Paoloni 30

31 BISOGNI La scala gerarchica dei bisogni di Abram Maslow A) Bisogni ragionevolmente soddisfatti - FISIOLOGICI Tutti i bisogni relativi al fisico(mangiare, bere, dormire, sesso, ) - SICUREZZA Bisogno di essere protetti da minacce (protezione della vita fisica, istituzioni che garantiscono la soddisfazione dei bisogni fisiologici) - SOCIALI Relativi ai rapporti sociali (appartenenza ad un gruppo, interazione) B) Bisogni in tensione - STIMA DI SE (conoscenza, competenze, successo, indipendenza) - STIMA DEGLI ALTRI (status, prestigio, potere, desiderio di essere riconosciuto) - AUTOREALIZZAZIONE (capacità di svilupparsi autonomamente, realizzazione delle capacità potenziali) Prof. Mauro Paoloni 31

32 BISOGNI La scala gerarchica dei bisogni di Abram Maslow Autorealizzazione Stima degli altri Richiesta di bisogni di più elevato livello con l del reddito Stima di sé Sociali Sicurezza Fisiologici Prof. Mauro Paoloni 32

33 BISOGNI L azienda soddisfa molteplici bisogni. Oltre ai bisogni di coloro nell interesse dei quali è posta in essere, soddisfa della clientela (soggetti esterni) Quali? Bisogni di consumare e utilizzare i beni Come? Dando attenzione alle loro esigenze bisogni del personale (soggetti interni) Quali? Bisogni di socialità, di stima, di sicurezza,... Come? Facendoli partecipare all attività produttiva, creando un buon clima sociale, modificando le retribuzioni e i ruoli organizzativi... Prof. Mauro Paoloni 33

34 ATTIVITÀ ECONOMICA a. L attività economica si concretizza nella produzione e consumo di beni economici, cioè utili per il soddisfacimento dei bisogni e scarsi rispetto a bisogni suscitati dai fini perseguiti dalle persone. b. Le due fasi fondamentali sono: - la produzione di beni e servizi, tramite la combinazione dei fattori produttivi e la trasformazione spazio-temporale, per aumentare l utilità dei beni esistenti; - il consumo di beni e servizi, per produrne altri o per soddisfare direttamente i bisogni. c. Gran parte dell attività economica si svolge all interno di alcuni istituti. Prof. Mauro Paoloni 34

35 ATTIVITÀ ECONOMICA Gran parte dell attività economica si svolge all interno di 4 classi fondamentali di istituti, aventi fini economici e non economici. Famiglie Imprese Attività economica Attività economica Attività economica Istituti pubblici territoriali e istituzionali Attività economica Enti non profit Prof. Mauro Paoloni 35

36 ISTITUTI L istituto è un organismo composto da sistemi coordinati e complementari di persone (organizzazione), beni (patrimonio) ed operazioni (gestione). Sistema di operazioni (gestione) Sistema di persone (organizzazione) Sistema di beni (patrimonio/capitale) Prof. Mauro Paoloni 36

37 IL SISTEMA AZIENDALE 1. Il sistema delle persone (ORGANIZZAZIONE) 2. Il sistema dei beni (PATRIMONIO) 3. Il sistema delle operazioni (GESTIONE)

38 IL SISTEMA AZIENDALE 1. Il sistema delle persone (ORGANIZZAZIONE)

39 IL SISTEMA DELLE PERSONE (ORGANIZZAZIONE) L organizzazione è un sistema coordinato di persone che si prefigge un più razionale impiego del lavoro umano in relazione agli obiettivi gestionali da raggiungere Con il PROCESSO ORGANIZZATIVO si stabiliscono dei RUOLI, e delle RELAZIONI O LINEE DI INFLUENZA RUOLI RELAZIONI COMPORTAMENTI ATTESI da chi ricopre una particolare posizione CANALI DI FLUSSO degli ordini e delle informazioni tra un RUOLO e l altro MANSIONARIO ORGANIGRAMMA STRUTTURA ORGANIZZATIVA Prof. Mauro Paoloni 39

40 IL SISTEMA DELLE PERSONE (ORGANIZZAZIONE) Il processo organizzativo si svolge secondo le seguenti fasi: 1) determinazione degli obiettivi da realizzare; 2) determinazione delle funzioni da svolgere; 3) scomposizione e ricomposizione delle funzioni per creare dei ruoli da assegnare alle persone; 4) specificazione, per ogni ruolo, dei compiti e delle responsabilità (mansionario); 5) definizione delle linee di influenza per indirizzare le persone. Prof. Mauro Paoloni 40

41 IL SISTEMA DELLE PERSONE (ORGANIZZAZIONE) Scomposizione e ricomposizione delle funzioni: A B C D Produzione (da scomporre e da ricomporre tra 4 ruoli) Vendita (da scomporre e da ricomporre tra 2 ruoli) Acquisti (da ricomporre in modo da avere 1 ruolo) Amministra_ zione (da ricomporre in modo da avere 1 ruolo) Prof. Mauro Paoloni 41

42 IL SISTEMA DELLE PERSONE (ORGANIZZAZIONE) Esempio di organigramma MANAGER A A A A B B C+D K S Influenza autoritaria Influenza non autoritaria Prof. Mauro Paoloni 42

43 L organizzazione e la direzione del personale La RAZIONALIZZAZIONE del comportamento dei dipendenti richiede l uso di vari strumenti quali: 1) la determinazione dei ruoli organizzativi e delle linee di influenza (autoritarie e non autoritarie); 2) la determinazione degli obiettivi da conseguire e delle norme di funzionamento (politiche e procedure); 3) la creazione di un sistema informativo; 4) la selezione e addestramento del personale; 5) la leadership. Prof. Mauro Paoloni 43

44 La razionalizzazione del comportamento dei dipendenti Per raggiungere questo obiettivo, lo strumento principale è costituito dalla autorità formale che consiste nel DIRITTO ufficialmente riconosciuto dall organizzazione di COMANDARE, e cioè di elaborare decisioni rivolte ad indirizzare l attività dei subordinati; nell OBBLIGO imposto ai subordinati di accettare quelle decisioni come premessa per la propria condotta, senza poterle analizzare e criticare nel merito. e che può essere analizzata in relazione al potere inteso come capacità di influenzare i comportamenti altrui Prof. Mauro Paoloni 44

45 Il rapporto tra: autorità formale e potere è variamente interpretato ed è alla base delle diverse impostazione di due TEORIE: TEORIA CLASSICA TEORIA MODERNA Prof. Mauro Paoloni 45

46 TEORIA CLASSICA del rapporto tra autorità formale e potere Stabilisce tra i due elementi un rapporto automatico e diretto sostenendo che l aumento del livello di autorità comporta anche un aumento del livello di potere Autorità formale Potere Prof. Mauro Paoloni 46

47 TEORIA MODERNA del rapporto tra autorità formale e potere Ritiene che in condizioni normali l aumento del livello di autorità genera una diminuzione del livello di potere se vi è ampia soddisfazione di bisogni di ordine inferiore. Si rifà a Likert, Mc Gregor, Tannenbaum. Autorità formale Potere Considera per contro, che la relazione di tipo diretto risulta vera solo se i dipendenti ritengono in pericolo il loro posto di lavoro. Prof. Mauro Paoloni 47

48 TEORIA MODERNA del rapporto tra autorità formale e potere La diversa conclusione cui giunge la TEORIA MODERNA origina dalla considerazione che il livello di potere è condizionato anche dall accettazione dell autorità da parte dei subordinati che il superiore ottiene: - quando è competente; - quando agisce giustamente; - quando si adopera per i subordinati (promovendo lo sviluppo professionale, di carriera, ecc.); - quando rende possibile la partecipazione dei subordinati alle decisioni che riguardano i loro interessi. Prof. Mauro Paoloni 48

49 Nelle organizzazioni si possono rinvenire TRE VARIANTI dell autorità formale 1) AUTORITA GERARCHICA 2) AUTORITA FUNZIONALE 3) AUTORITA DEL GRADO Questi tre tipi di autorità possono anche convivere nella medesima azienda. Prof. Mauro Paoloni 49

50 1) AUTORITA GERARCHICA E un modello molto diffuso nelle organizzazioni private che: si basa sul concetto dell unità di comando (esiste un solo «capo» diretto); prevede che gli organi si muovano nell ambito di una stessa linea di comando ed in direzione discendente, e senza possibilità di critica da parte di chi riceve gli ordini; suppone quindi che un organo di grado superiore non possa impartire ordini ad uno di grado inferiore ma appartenente ad una diversa linea di comando (Es: il direttore delle vendite non può avere autorità su un capo di stabilimento del settore produzione); considera l autorità formale generale, perché riguarda tutti gli aspetti del compito del subordinato e presuppone che chi ha il potere di comando sia competente su ogni materia; ritiene di poter influenzare i subordinati con un meccanismo di sanzioni e ricompense. Prof. Mauro Paoloni 50

51 1) AUTORITA GERARCHICA Consiglio di amministrazione Direttore generale Direttore Produzione Direttore Vendite Direttore Approv.ti Direttore Finanziario Direttore Personale Capo Stab. 1 Capo Stab. 2 Capo Fil. 1 Capo Fil. 2 Addetto Addestr. Addetto Selezione Addetto Servizi Sociali Addetto Servizi Sociali Prof. Mauro Paoloni 51

52 E un modello che: 2) AUTORITA FUNZIONALE prevede la possibilità per un subalterno di ricevere ordini da superiori appartenenti a diverse linee di comando; suppone che, non essendo possibile una competenza generale, occorra impiegare nei processi produttivi e decisionali competenze specializzate; considera l autorità formale particolare, perché si limita a pochi aspetti (quelli di competenza) del compito del subordinato e perché è limitata nel tempo; ritiene che si possano applicare meccanismi di sanzioni e ricompense, eventualmente proposte dal capo funzionale, ma irrogate e dispensate dal capo gerarchico. Prof. Mauro Paoloni 52

53 2) AUTORITA FUNZIONALE Consiglio di amministrazione Direttore generale Direttore Produzione Direttore Vendite Direttore Approv.ti Direttore Finanziario Direttore Personale Capo Stab. 1 Capo Stab. 2 Capo Fil. 1 Capo Fil. 2 Addetto Addestr. Addetto Selezione Addetto Servizi Sociali Addetto Servizi Sociali Prof. Mauro Paoloni 53

54 3) AUTORITA DEL GRADO E un modello tipico delle organizzazioni militari, ma presente a volte anche nelle aziende, che: prevede la possibilità per chi ha un grado superiore di dare ordini a chiunque abbia un grado inferiore, con il grave inconveniente che un subordinato potrebbe trovarsi a ricevere ordini contrastanti da parte di più superiori. Prof. Mauro Paoloni 54

55 Rapporti organizzativi All interno delle diverse strutture organizzative si hanno diversi tipi di rapporti tra i soggetti posti a differenti livelli gerarchici. In particolare si possono distinguere i seguenti rapporti organizzativi: GERARCHICI Autorità gerarchica AUTORITARI Autorità funzionale FUNZIONALI CONSULTIVI DI SERVIZIO RAPPORTI DI CONTROLLO DI ASSISTENZA ASSISTENT TO GENERAL STAFF Prof. Mauro Paoloni 55

56 Rapporti organizzativi GERARCHICI Quando il superiore influenza il subordinato diretto FUNZIONALI Quando il superiore influenza anche un subordinato non diretto AUTORITARI CONSULTIVI DI SERVIZIO DI CONTROLLO Il subordinato non diretto deve obbedire Fornire dei consigli ad un altro ruolo Svolge un attività al posto di un altro ruolo Effettua dei controlli al posto del capo DI ASSISTENZA Quando in un rapporto gerarchico viene inserita una linea di influenza dal basso verso l alto ASSISTENT TO GENERAL STAFF Prof. Mauro Paoloni 56

57 Assistant/to (un solo assistente) e General staff (un gruppo coordinato di esperti) Direttore generale Esperto 1 Assistant/to Capo Esperto 1 Esperto 1 General Staff Direttore Produzione Direttore Vendite Direttore Approv.ti Direttore Finanziario Direttore Personale Prof. Mauro Paoloni 57

58 LINE E STAFF All interno dell azienda esistono organi di Line e di Staff. ORGANO DI LINE - comanda - è essenziale - ha l autorità - ha la priorità nelle decisioni ORGANO DI STAFF - assiste e consiglia - è secondario - ha solo influenze non autoritarie - è in posizione subordinata Tuttavia, recentemente, vi è una tendenza degli organi di staff ad assumere un potere superiore a quello degli organi di line Prof. Mauro Paoloni 58

59 LINE E STAFF secondo la teoria di DAVIS OBIETTIVI CARATTERISTICHE Funzioni proposte al soddisfacimento degli obiettivi PRIMARI COLLATERALI SECONDARI Creare i valori richiesti dalla clientela e produrre e distribuire i beni e i servizi desiderati dalla clientela Creare i valori richiesti dai soggetti che gravitano intorno all azienda (clienti esclusi): operai, impiegati, dirigenti. Valori realizzati con quanto pagato dai clienti Creare i valori che consentono la realizzazione efficiente degli obiettivi primari e collaterali Funzioni di line Funzioni di staff Funzioni di staff Prof. Mauro Paoloni 59

60 LINE E STAFF secondo la teoria di DAVIS SONO FUNZIONI DI LINE: - nelle imprese industriali: le funzioni della produzione e delle vendita - nelle imprese commerciali: le funzioni di approvvigionamento, di vendita, di finanza - nelle imprese di trasporti: le funzioni di manutenzione, del traffico, della vendita Prof. Mauro Paoloni 60

61 LINE E STAFF secondo la teoria di DAVIS Malgrado le funzioni di staff si trovino in una posizione subordinata, la loro importanza è notevole in quanto producono fondamentali servizi di supporto. Inoltre si tratta di funzioni che, al crescere del corpo aziendale, possono presentare notevoli problemi in quanto si espandono in modo più che proporzionale portando l impresa ad un eccessiva burocratizzazione. Legge di accrescimento dello Staff secondo Davis Al crescere dell attività aziendale, le funzioni di line si sviluppano in progressione aritmetica, mentre quelle di staff in progressione geometrica. Prof. Mauro Paoloni 61

62 MODELLI DI DIREZIONE I MODELLI DI DIREZIONE adottati da chi ha la leadership dell impresa influenzano il grado di SODDISFAZIONE dei DIPENDENTI e quindi influenzano l EFFICIENZA e la PRODUTTIVITA dell impresa MA TALI INFLUENZE SONO ANCORA SPESSO SCONOSCIUTE O SOTTOVALUTATE DAI DIRIGENTI! Prof. Mauro Paoloni 62

63 FILOSOFIA DEL DIRIGENTE TEORIA X L uomo medio non ama il lavoro. L uomo medio non è ambizioso, non vuole responsabilità L uomo medio è egocentrico e poco sensibile agli interessi dell impresa, ecc Il buon dirigente è quello che fa fare al dipendente quello che vuole lui Stile AUTORITARIO Stile PATERNALISTICO TEORIA Y L uomo medio ama il lavoro L uomo medio è ambizioso e cerca responsabilizzazione e gratificazione L immaginazione e la creatività sono ampiamente diffuse tra gli individui, ecc Il buon dirigente è quello che riesce a sviluppare e stimolare il dipendente Stile CONSULTIVO Stile PARTECIPATIVO Prof. Mauro Paoloni 63

64 TEORIA X In particolare, il dirigente tradizionale di stile tayloriano ragiona secondo i seguenti principi: L uomo medio nell organizzazione non ama il lavoro, ha l istintiva tendenza a battere il passo, manda le cose per le lunghe Il lavoro non è gratificante L uomo medio dell organizzazione non è ambizioso, non ricerca la responsabilità, preferisce essere diretto e comandato L uomo medio dell organizzazione è egocentrico, poco sensibile agli interessi dell impresa Il lavoro non ama i cambiamenti L intelligenza e l immaginazione non sono ampiamente diffuse tra gli uomini: l uomo medio è poco creativo, non ha fantasia, è facile preda del demagogo e del ciarlatano Prof. Mauro Paoloni 64

65 TEORIA X Da questi assunti discende che il buon dirigente è quello che fa fare ai dipendenti quello che vuole lui. Un dirigente siffatto reputa indispensabile: 1) programmare il comportamento dei dipendenti (accentramento delle decisioni); 2) controllare il dipendente (verificare se il comando è stato eseguito); 3) rendere docile il dipendente (mediante sanzioni e ricompense). Tutto ciò può essere da lui realizzato seguendo vari MODELLI DI DIREZIONE, i cui estremi sono: 1) Modello duro (stile autoritario) 2) Modello morbido (stile paternalistico) Prof. Mauro Paoloni 65

66 TEORIA X Entrambi tali MODELLI DI DIREZIONE sono inadeguati e contrastano con i principi che sono alla base della teoria delle motivazioni formulata da Maslow. Douglas Mc Gregor osserva che l insoddisfazione dei bisogni (di qualunque ordine) genererà un comportamento passivo, indolente, poco produttivo, allergico alle responsabilità, arrogante. Quindi, la TEORIA X viene sostituita dalla TEORIA Y.... si disegna per il dipendente un ruolo capace di attribuirgli SUCCESSO, FIDUCIA IN SE, COMPETENZA, INDIPENDENZA, PRESTIGIO ed AUTOREALIZZAZIONE. I MODELLI DI ORGANIZZAZIONE E DIREZIONE adottati dai dirigenti possono determinare il superamento di queste situazioni... Prof. Mauro Paoloni 66

67 TEORIA Y una tale ristrutturazione dei ruoli comporta necessariamente un decentramento delle decisioni e un radicale capovolgimento delle assunzioni riguardanti i dipendenti. Caratteristiche della TEORIA Y: l uomo medio dell organizzazione ama il lavoro perché lo considera altrettanto naturale quanto il riposo e il gioco; l uomo medio è ambizioso; l uomo medio tende ad assumere delle responsabilità; l immaginazione e la creatività sono ampiamente diffuse tra gli individui. Il buon dirigente è quello che riesce a stimolare il dipendente. Anche questa teoria prevede due MODELLI DI DIREZIONE, i cui estremi sono: 1) Modello consultivo 2) Modello paternalistico Prof. Mauro Paoloni 67