Organizzazione. Organizzazione per l innovazione 2013/2014

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1 Organizzazione Organizzazione per l innovazione 2013/2014

2 Scientific management (Taylor, ) Organizzazione scientifica del lavoro Schema: One best way Principi normativi di direzione Strutture Massima Efficienza Comportamenti Ambito dell analisi: Organizzazione del lavoro di officina

3 Scientific management (Taylor) Organizzazione scientifica del lavoro Contesto storico: Sviluppo industriale quantitativo impregnato di residui artigianali Mercato del lavoro caratterizzato da manodopera generica e a basso prezzo Mercato dei prodotti finali potenzialmente amplissimo Condizioni di lavoro usuranti Crescente peso delle organizzazioni sindacali Grande fiducia nella tecnica. Tecnica vista come Deus Ex Machina.

4 Scientific management (Taylor) Organizzazione scientifica del lavoro Presupposti: L unità di analisi organizzativa elementare è la posizione di lavoro La posizione di lavoro è occupata dall uomo e dal suo lavoro L uomo e considerato estensione della macchina L organizzazione ha al suo interno tutte le risorse necessarie ed è quindi autonoma dall ambiente esterno (organizzazione chiusa) L efficienza è auspicabile in quanto comporta benessere sociale Esiste un mutuo interesse degli attori organizzativi della direzione e della manodopera verso l efficienza che migliora salari e profitti.

5 Principi: Scientific management (Taylor) Organizzazione scientifica del lavoro Studio scientifico dei migliori metodi lavorativi in relazione al rapporto uomo macchina Superamento del lavoro di tipo artigianale. Parcellizzazione del lavoro. Separazione tra attività direzionale ed operativa. Specializzazione orizzontale e verticale. Selezione e addestramento scientifico della manodopera. Studiare conoscenze e abilità della manodopera per poterla efficientemente collocarla. L uomo giusto al posto giusto. Cordiale collaborazione tra direzione e manodopera. Cercare il consenso (attraverso la retribuzione). Utilizzo del cottimo. Frenare il processo di sindacalizzazione Ristrutturazione dell apparato direttivo e organizzativo. Direzione (livello strategico). Capi intermedi (gestione giornaliera, definire compiti, mansioni, procedure). Livello esecutivo (senza discrezionalità decisionale)

6 Principi organizzativi (Fayol, ) Schema: One best way Principi normativi di direzione Struttura Massima Efficienza Comportamenti Ambito dell analisi: Organizzazione aziendale

7 Principi organizzativi (Fayol) Contesto storico: Sviluppo industriale quantitativo impregnato di residui artigianali Mercato del lavoro caratterizzato da manodopera generica e a basso prezzo Mercato dei prodotti finali potenzialmente amplissimo Condizioni di lavoro usuranti Crescente peso delle organizzazioni sindacali Grande fiducia nella tecnica. Tecnica vista come Deus Ex Machina.

8 Principi organizzativi (Fayol) Presupposti: In azienda esistono sei funzioni essenziali: Operazioni commerciali Operazioni tecniche (produzione e trasformazione) Operazioni di sicurezza Operazioni finanziarie Operazioni direttive L attività direttiva consiste in: Programmare Organizzare Comandare Coordinare Controllare

9 Principi: Unità di comando Principi organizzativi (Fayol) Nessuno può obbedire a due capi. Ampiezza di comando. Vi è un limite al numero di dipendenti diretti da un superiore. Tale limite è quantificabile. Eccezione. Le questione di routine vanno delegate ai subordinati. alla direzione le questioni più importanti ed eccezionali. Scalare. I rapporti tra superiore e subordinati sono regolati dalla scala gerarchica.

10 Modello burocratico (Weber, ) Schema: One best way Principi normativi di direzione Struttura Massima Efficienza Comportamenti Ambito dell analisi: Pubblica Amministrazione

11 Modello burocratico (Weber) Contesto storico: Contesto storico come Taylor e Fayol. Crescente peso della pubblica amministrazione. Nichilismo.

12 Modello burocratico (Weber) Presupposti: La struttura organizzativa deve tendere al raggiungimento razionale degli obiettivi Per raggiungere l efficienza occorre eliminare arbitrarietà e conflitti nelle relazione tra persone

13 Principi (Weber): Divisione del lavoro funzionale. Gerarchia di autorità definita. Sistema preciso di norme. Modello burocratico (Weber) Sistema di procedure per affrontare i problemi. Impersonalità delle relazioni. Selezione e promozione basate su competenza tecnica. Principi (sintesi vari autori): Gerarchia di autorità Divisione del lavoro e specializzazione tecnica. Lavoro e comportamenti regolati da procedure e norme. Suddivisione dell autorità chiaramente definita. Separazione del lavoro dalla vita privata. Separazione delle attività politiche da quelle amministrative.

14 Disfunzioni modello: Modello burocratico (Weber) Comportamento minimo accettabile (basse prestazioni). Distanza tra obiettivi dell organizzazione e i risultati raggiunti (si accentua il rigore formale). La frammentazione degli obiettivi e degli interessi crea divaricazione tra interesse dei singoli e organizzazione.

15 Human relations movement (Mayo, ) Movimento delle relazioni umane Schema: One best way Principi di relazioni umane Struttura Comportamenti formali e informali Massima Efficienza Ambito dell analisi: Risorsa umana

16 Human relations movement (Mayo) Movimento delle relazioni umane Contesto storico: Crescente sviluppo industriale. Condizioni di lavoro usuranti. Crescente peso delle organizzazioni sindacali Crescente attenzione alle condizioni di lavoro degli operai

17 Human relations movement (Mayo) Movimento delle relazioni umane Presupposti: Il MRO nega la validità assoluta del principio della divisione del lavoro L organizzazione non è solo un sistema di rapporti formali Le relazioni informali concorrono a determinare il comportamento degli individui Le relazioni informali concorrono al pari di quelle formali al raggiungimento degli obiettivi

18 Principi: Human relations movement (Mayo) Movimento delle relazioni umane La produttività del gruppo dipende anche dal sistema di norme e regole vigenti nel gruppo. La risorsa umana agisce come membro di un gruppo. Lo stile di leadership influenza il comportamento dei gruppi e dei singoli. Premi e sanzioni non monetarie sono importanti ai fini della motivazione Sentimenti ed aspettative sono importanti nell interpretazione della realtà La specializzazione funzionale non determina necessariamente la massima efficienza. Direttive: La componente psicologica e sociale (CPS) è importante al pari di quella tecnica. La CPS è scientificamente studiabile. La CPS sono delle skills che richiedono un coordinamento mediante collaborazione con i subalterni. Queste skills possono essere insegnate ed apprese. Queste skills consistono nello sviluppare capacità di osservazione, analisi e interpretazione delle situazioni e intervenire.

19 Teorie motivazionali Motivazioni Soddisfazione Uomo e Bisogni Sforzo Impegno Ricompensa

20 (Maslow, 1954 ) La Piramide dei Bisogni Autorealizzazione Stima Appartenenza Creatività, moralità, spiritualità, etc. Autostima, realizzazione, rispetto reciproco, etc. Amicizia, Famiglia, etc. Sicurezza Fisici Famiglia, occupazione, salute etc. Alimentazione, omeostasi, sesso, etc.

21 (Herzberg,1959) Fattori igienici e fattori motivanti Fattori Igienici Retribuzione Status Relazioni personali Condizioni di lavoro Sicurezza Supervisione diretta Politiche dell impresa Fattori motivanti Successo Riconoscimento Lavoro in sé Grado di responsabilità Crescita professionale Possibilità di carriera Fattori igienici Fattori motivanti Se assenti Generano Non generano Insoddisfazione insoddisfazione Se presenti Non generano Generano motivazione motivazione

22 (Herzberg,1959 ) Fattori igienici e fattori motivanti No Si Si Soddisfatti Soddisfatti ma e No Non motivati Insoddisfatti e motivati? Fattori motivanti Non motivati Fattori Igienici

23 Teorie delle decisioni (Simon, ) Schema: Soluzione più soddisfacente Uomo organizzativo Razionalità limitata Soggettività Esperienza Soluzione Più soddisfacente Ambito dell analisi: Processo decisionale

24 Simon Contesto storico: Società industrializzata. Crescente peso del settore dei servizi. Nascita dell era dei computer. Assetto economico e politico con crescente peso degli USA Allargamento dell area degli studi di psicologia

25 Presupposti: Simon L uomo organizzativo (UO) è limitato ed imprevedibile nel suo agire. L UO è emotivamente più complesso. L UO ha limitata capacità di elaborare dati ed informazioni. Questa capacità dipende dalle sue conoscenze e dalla sua esperienza. Il processo decisionale è guidato da razionalità limitata e soggettiva Informazioni Inconscio Razionalità limitata e soggettiva Fine/Obiettivo

26 Simon Principi: Il dirigente in quanto uomo organizzativo non è onnisciente. La decisione è il frutto di un processo dove si possono identificare tre fasi: Redazione elenco di tutte le alternative Individuazioni delle conseguenze di ciascun alternativa Valutazione comparata delle conseguenze Il decisore (uomo organizzativo) non dispone di tutte le alternative e non conosce tutte le conseguenze e sceglie la soluzione più soddisfacente o di ottimizzazione approssimata. Le conseguenze sono proiettate nel futuro quindi l immaginazione deve colmare l assenza di esperienza. Impersonalità delle relazioni. Tre tipi di decisioni: Decisione razionale (si è in grado di ricostruire le fasi del processo decisionale) Decisione non razionale (basata sull esperienza). Decisione irrazionale (emozione)

27 Teorie Fenomenologiche (Weick, 2001) Schema: L organizzazione non è un artefatto fisicamente autonomo Azioni sugli Attori organizzativi Percezione della realtà organizzativa Processi interpretativi costruzione sociale della realtà Ambito dell analisi: Processo di produzione dei significati organizzativi

28 Weick Contesto storico: Società dei servizi. E-economy. Globalizazione. Key concept: Sensemaking: processi di creazione dei significati organizzativi Organizzare corrisponde a dare senso ai flussi di esperienza. Enacted environment: ambiente attivato

29 Frame: Weick L organizzazione non è un artefatto fisicamente autonomo, oggettivo e misurabile secondo i canoni delle scienze fisiche. L organizzazione esiste in quanto gli individui la percepiscono come struttura. Gli individui conferiscono all organizzazione un significato. Non esiste una realtà organizzativa esterna ai soggetti a da questi indipendente. Individui Percezioni Organizzazione come realtà costruita attraverso processi interpretativi Significati

30 Processo decisionale Teorie Decisionali Teorie Fenomenologiche Teorie Tradizionali Movimento Relazioni Umane Relazioni umane Ambiente

31 Teorie Fenomenologiche Induttivo Teorie Decisionali Deduttivo Movimento Relazioni Umane Teorie Tradizionali Reattivo Proattivo