Dispense Organizzazione Aziendale. Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_AA

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1 Dispense Organizzazione Aziendale Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_AA

2 Organizzazione Definizione: Insieme di persone/risorse, coordinate per il raggiungimento di un fine/obiettivo comune. Per raggiungere i suoi scopi, l organizzazione si può avvalere di risorse materiali e immateriali L organizzazione si colloca all interno di un ambiente (non solo) economico di riferimento. Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_

3 Organizzazione Un esempio: la Fabbrica Guinnes Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18

4 Organizzazione La creazione di valore: Input Processi organizzativi Output Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_

5 Organizzazione Ambiente: Altre imprese Clienti Consumatori Associazio nismo e no profit Organizzazione Azionisti Culture nazionali/locali Governo e istituzioni Distributor i Fornitori Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_

6 Organizzazione I benefici dell organizzazione: Input organizzazione Materie prime e/o semilavorati Risorse finanziarie Risorse umane Informazioni e conoscenze Clienti e fornitori Processi organizzativi Macchinari PC e infrastrutture TLC Competenze e abilità umane Processi di lavoro Relazioni di lavoro Output organizzazione Prodotti finiti Semilavorati Servizi Dividendi Salari e consulenze Pagamento acquisiti e forniture Tasse Valore per gli azionisti Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_

7 Organizzazione Il caso Mc Donald s: Ambiente Input Out put Elementi del processo Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18

8 La struttura Sistema di compiti, norme e relazioni formali, finalizzati al coordinamento e al controllo Elementi di base: - Sistema di governance - Gerarchia - Modelli organizzativi - Sistema dei ruoli, compiti e mansioni, obiettivi Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_

9 Altri strumenti di coordinamento Mission e vision Valori e principi (dichiarati) Codici etici Policy aziendali Direttive e ordini di servizio Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_

10 Organizzazione e strategia Strategie organizzative per la creazione di valore: Specializzazione e divisione del lavoro: esempio «Agenzia Spaziale Europea» Standardizzazione e economia di scala: esempio FIAT Fusione e acquisizione: esempio aziende bancarie, telefoniche, ecc. Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_

11 Organizzazione e strategia Strategie organizzative per la creazione di valore: Gestione dei costi di transazione: esempio Franchising (Mc Donald s, ecc.) Orientamento all innovazione: esempio Google, Start Up Intelligenza collettiva e benefici della collaborazione: esempio Innocentive Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18

12 Progettazione organizzativa Processo attraverso il quale il management disegna i modelli, i processi, i ruoli, le procedure dell organizzazione stessa. In qualunque organizzazione convivono la dimensione formale (comportamenti prescritti e codificati) e la dimensione in formale (comportamenti emergenti) Nelle forme organizzative flessibili o postburocratiche i comportamenti emergenti svolgono un ruolo chiave.

13 Progettazione organizzativa Il comportamento organizzativo è la risultante dei comportamenti pianificati in sede di progettazione, dell azione manageriale e dei comportamenti emergenti. Il comportamento organizzativo è fortemente influenzato dalle culture d impresa, dalla gestione del potere organizzativo e dalla leadership Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_

14 Le teorie organizzative

15 Lo sfondo dell analisi di Taylor: la fabbrica fin de siecle

16 L organizzazione della fabbrica pre-tayloristica Manager Contratta le quote di produzione Caporeparto Impera sulla fabbrica Ha potere "di vita o di morte sugli operai" Contractor Gestisce in maniera autonoma una quota di produzione sta a metà tra dipendente e piccolo imprenditore Operaio Non ha alcun potere contrattuale, ne diritti

17 L organizzazione scientifica del lavoro

18 Il contesto storico Progressi tecnico-scientifici (standardizzazione di prodotti e mezzi, produzione di pezzi intercambiabili, specializzazione produttiva) Crescita di dimensione dei complessi industriali Offerta di massa di forza lavoro non qualificata Potenzialità espansive del mercato (riduzione dei costi + qualità e innovazione dei prodotti)

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20 I principi dell OSL: La filosofia dello SM Lo sviluppo della scienza La selezione e l addestramento scientifico dei lavoratori e il loro progressivo sviluppo Mettere insieme la scienza e i lavoratori scientificamente selezionati e addestrati Intima e costante collaborazione tra direzione e collaboratori

21 Le basi metodologiche 1. Studio scientifico dei METODI DI LAVORO; 2.Selezione e addestramento scientifico della manodopera 3.Instaurazione di rapporti di stima e di collaborazione tra direzione e manodopera 4.Distribuzione del lavoro e delle responsabilità SU 3 LIVELLI (Management, Quadri, Operai)

22 I meccanismi dell OSL Principio Studio scientifico dei metodi lavorativi Selezione e addestramento scientifico dei lavoratori Diversa divisione del lavoro tra direzione e lavoratori Ruolo della collaborazione Ruolo della comunicazione Meccanismi Cronometro Studio dei tempi Task Management Test e colloqui di selezione Struttura funzionale Sistemi e tecniche di pianificazione Principio di eccezione Istruzioni formali Lavoro a cottimo Job evaluation Stile di direzione

23 One best way Esiste una maniera migliore di progettare ed organizzare il lavoro, per ciascun tipo di produzione Bisogna usare metodi scientifici per individuare il modo più efficiente di operare (One Best Way) E tenere sotto controllo tempi, metodi e la produttività dell operaio

24 Teoria della direzione amministrativa Sviluppata da Fayol Si basa sul concetto di funzione direzionale E universale e diffusa Dirigere secondo Fayol significa: programmare, organizzare, comandare, coordinare, controllare

25 I principi della teoria della direzione Divisione del lavoro Unità di comando amministrativa Rispetto della linea di comando (scalarità, flussi di comunicazione) Numero di livelli gerarchici (rapporto tra efficienza e efficacia) Ampiezza dello span of control Suddivisione tra line e staff

26 La burocrazia d impresa Gerarchia Specializzazione Norme e procedure Orientamento al compito/procedura Cultura della standardizzazione Autoreferenzialità Linguaggi specialistici

27 La scuola delle relazioni umane

28 La scuola delle relazioni umane Le ricerche di Elton Mayo: Indagine Western Electric Company presso lo stabilimento di Hawthorne (Chicago 1924) Ricerche di E. Mayo e la sua equipe ( )

29 La scuola delle relazioni umane Le ricerche di Elton Mayo: - Fattori che favoriscono il rendimento - Motivi di soddisfazione e lamentela - Fattori di solidarietà e antagonismo informale tra operai

30 La scuola delle relazioni umane Importanza del fattore umano Anomia della società industriale e ruolo dell azienda come istituzione reintegratice Primato degli aspetti informali nell organizzazione produttiva

31 Il credo della scuola delle relazioni umane Influenza reciproca tra uomo e organizzazione Importanza del ruolo del fattore umano e della soddisfazione dei bisogni dei lavoratori

32 Le conclusioni Il ruolo del sistema informale Il ruolo degli incentivi di tipo non economico La rilevanza dei piccoli gruppi informali

33 Organizzazione e ambiente

34 La teoria della contingenza Anni Non esiste un modello universale di organizzazione Il modello da adottare dipende da una serie di fattori contingenti, sia interni sia esterni, alle organizzazioni stesse Ed in particolare dall ambiente di riferimento.

35 La teoria della contingenza Lawrence e Lorsch (1): Impatto dei «fattori contingenti»: tecnologia, fornitori e distributori, i clienti e i concorrenti, istituzioni, ecc. sulla struttura organizzativa

36 La teoria della contingenza Lawrence e Lorsch (2): Organizzazione = strumento di coordinamento delle transazioni tra gli agenti economici e l ambiente. Progettazione organizzativa f incertezza ambientale: Ambienti stabili strutture rigide e centralizzate Ambienti instabili struttura poco formalizzata, decentrata, con un alto grado di differenziazione tra sottosistemi (necessità di integrazione)

37 La teoria della contingenza CONTINGENZE ORGANIZZAZIONE fit misfit Alta PERFORMANCE Bassa Isotta 2011

38 Organizzazione meccanica/organica Struttura organizzativa meccanica vs organica: Burns e Stalker Ambiente Stabile Organizzazione meccanica Struttura semplice Bassa differenziazione Bassa integrazione Centralizzazione Standardizzazione Ambiente Instabile Organizzazione organica Struttura complessa Alta differenziazione Alta integrazione Processo decisionale decentrato Aggiustamento reciproco

39 La teoria di Mintzberg Gli elementi chiave delle strategie organizzative: Efficacia della progettazione organizzativa = funzione della coerenza interna ed esterna; Tipologie (configurazioni) organizzative; Modelli teorici come idealtipi.

40 La teoria di Mintzberg Le cinque forme di coordinamento: Adattamento reciproco (adhocrazia) Supervisione diretta Standardizzazione dei processi di lavoro Standardizzazione dei risultati (output) Standardizzazione delle professionalità (input)

41 La teoria di Mintzberg Le componenti dell organizzazione: Nucleo Operativo (standardizzazione) Vertice Strategico (adattamento reciproco): a) supervisione diretta; b) gestione delle relazioni dell'organizzazione col suo ambiente; c) sviluppo della strategia dell'azienda.

42 La teoria di Mintzberg Le componenti dell organizzazione: Linea intermedia (gerarchia) Tecnostruttura (adattamento reciproco) Staff di supporto (modalità ad hoc)

43 La teoria di Mintzberg Le componenti dell organizzazione (Mintzber, 1985)

44 La teoria di Mintzberg Le configurazioni fondamentali: Struttura semplice: vertice strategico + nucleo operativo (ad esempio PMI) Burocrazia meccanica: alta standardizzazione e centralità della tecnostruttura (ad esempio FIAT anni 80 90). Burocrazia professionale: standardizzazione delle competenze e centralità del nucleo operativo (ad esempio Società di consulenza)

45 La teoria di Mintzberg Le configurazioni fondamentali: Struttura divisionale: specializzazione su prodotto/servizio, basso coordinamento tra strutture autonome Adhocrazia: adattamento reciproco

46 La progettazione organizzativa

47 Progettazione organizzativa Differenziazione vs integrazione Differenziazione: processo di allocazione delle persone e delle risorse ai diversi compiti e definizioni delle relazioni operative di autorità finalizzate al raggiungimento degli obiettivi Processo di determinazione e controllo della divisione del lavoro/grado di specializzazione

48 Progettazione organizzativa Differenziazione: Verticale: gerarchia di ruoli e articolazione verticale Orizzontale: specializzazione (divisione del lavoro) dei ruoli e delle unità organizzative

49 Differenziazione verticale Organizzazione Direzione/BU Sotto-Unità Team Ruolo

50 Differenziazione Verticale Autorità: potere di prendere decisioni, coordinare e controllare il lavoro di altre persone, attribuire compiti e responsabilità a individui e gruppi Leadership: capacità di influenzare gli altri

51 Differenziazione Verticale Relazioni gerarchiche: rapporto di subordinazione tra capo e collaboratore Responsabile stabilimento Capo reparto UP 1 Capo reparto UP 2

52 Differenziazione Verticale Catena di comando o linea gerarchica: relazione verticale tra livelli gerarchici Nelle aziende tradizionali vigeva il principio della unicità della catena di comando AD Direttore Industriale Responsabile Stabilimento Capo reparto Capo turno

53 Differenziazione Verticale Relazioni funzionali: rapporto di dipendenza funzionale/collegamento Direttore Risorse Umane Responsabile Stabilimento 1 Responsabile Stabilimento 2

54 Sotto-unità organizzative Funzione: sotto-unità organizzativa composta da persone le cui attività contribuiscono agli stessi macroprocessi/funzioni (ad esempio produzione, marketing, ecc.) o utilizzano conoscenze e competenze simili (ad esempio R&S).

55 Funzioni Tipologie: Direzionale: Executive board Linea: Operations Staff: supporto alla linea Controllo: Executive Management Committee, Internal Audit, ecc

56 Sotto-unità organizzative Business Unit: unità che raggruppa tutte le persone coinvolte nelle attività in cui si articola un macro processo di business e/o si rivolgo ad una specifica tipologia di cliente, settore di business, area geografica, ecc.,

57 Progettazione organizzativa Integrazione: Processi di coordinamento e collegamento tra i ruoli, le funzioni e unità organizzative, al fine di raggiungere gli obiettivi

58 Progettazione organizzativa I meccanismi di coordinamento (Costa-Giubitta 2010)

59 Progettazione organizzativa Integrazione: Gerarchia: management team Contatto diretto: reti di relazione Ruolo di collegamento: ad es. Project Management Office Task force: per attività trasversali Team: task force permanente Ruolo o reparto di integrazione: ad esempio funzioni di staff

60 Progettazione organizzativa Accentramento vs Decentramento Equilibrio tra centralizzazione e decentramento Standardizzazione vs aggiustamento reciproco Formalizzazione: regole scritte Socializzazione: norme informali e tacite

61 Autorità Organizzazione verticale vs Organizzazione piatta Rapporto tra dimensione/livelli gerarchici Organizzazione verticale Organizzazione piatta

62 Autorità Problemi legati alla catena di comando «lunga»: Comunicazione Motivazione Costi burocratici Legge di Parkinson: i manager producono lavoro l uno per l altro Corollario: il lavoro si espande fino a saturare tutto il tempo disponibile

63 Autorità Catena minima di comando Un azienda dovrebbe scegliere il numero minimo di livelli gerarchici per raggiungere gli obiettivi prefissati Principio dello span of control: il numero dei riporti di un manager dovrebbe essere inversamente proporzionale alla complessità dei compiti assegnati ai collaboratori

64 Micro-progettazione (Job Design) Mansione (Job): insieme dei compiti e delle responsabilità assegnati ad una persona, nell ambito del sistema primario di lavoro Compito: insieme di attività umane elementari, legate tra di loro Sistema primario di lavoro: sistema di attività interdipendenti che concorrono alla realizzazione di un prodotto/servizio

65 Micro-progettazione Posizione organizzativa L insieme di tutti i compiti e delle mansioni assegnate al titolare della posizione Ruolo organizzativo: Insieme dei comportamenti associati alla mansione/compito, Risultante dell incontro tra le aspettative individuali e aspettative del team, capo, organizzazione

66 Micro-progettazione (Job Design) Management by objectives (Peter Drucker) Obiettivo: risultato da raggiungere in termini quantitativi e/o qualitativi

67 Micro-progettazione Obiettivo = S.M.A.R.T.: S = Specifico M = Misurabile A = Accessibile R = Realistico T = Temporizzabile

68 Microprogettazione Competenze: Insieme di fattori psicologici, motivazionali, di capacità, conoscenze ed esperienze che permettono all individuo di svolgere con efficacia i compiti relativi al proprio ruolo. Distinguiamo tra: Competenza di soglia Competenza distintiva

69 Microprogettazione Job analysis: analisi della mansione/posizione organizzativa Job description: descrizione analitica dei principali compiti e mansioni di una posizione organizzativa Job specification (o job profile): profilo della posizione Job evaluation: valutazione comparativa ( pesatura ) delle posizioni organizzative

70 Organizzazione per funzioni La struttura funzionale organizza le attività/persone in base alle funzioni aziendali. In ciascuna direzione o area aziendale sono allocate le risorse chiave per una specifica funzione dell impresa.

71 Organizzazione per funzioni

72 L organizzazione per funzioni Vantaggi: Specializzazione Efficienza Unicità della linea di comando

73 L organizzazione per funzioni Svantaggi (controllo e integrazione): Misurazione (informazione) Problemi di dispersione geografica Mancanza di visione di insieme Comunicazione/compartimenti stagni Rigidità Orientamento al cliente Adattamento ai cambiamenti di strategia

74 L organizzazione divisionale Al crescere della complessità (prodotto, cliente, dispersione geografica) emerge la necessità di favorire una maggiore: - Differenziazione verticale; - Differenziazione orizzontale; - Integrazione.

75 L organizzazione divisionale La struttura per divisioni ri-organizza le attività in termini di prodotto/servizio, segmento di mercato, area geografica.

76 L organizzazione divisionale Può essere organizzata per: Prodotto Segmento di mercato Aree geografiche

77 L organizzazione multidivisionale Le divisioni possono diventare mini-aziende dotate di strutture di staff, autonomia decisionale e operativa. Queste strutture sono definite multi-divisionali.

78 L organizzazione divisionale