Dispense Organizzazione Aziendale. Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_AA

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1 Dispense Organizzazione Aziendale Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_AA

2 Potete portare un cavallo all abbeveratoio, ma non potete costringerlo a bere: il bere è faccenda sua. Ma anche se ha sete, il cavallo non può bere se non lo portate all acqua: portarcelo è faccenda vostra. Gregory Bateson Mente e natura Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_

3 Organizzazione Definizione: Insieme di persone/risorse, coordinate per il raggiungimento di un fine/obiettivo comune. Per raggiungere i suoi scopi, l organizzazione si può avvalere di risorse materiali e immateriali L organizzazione si colloca all interno di un ambiente (non solo) economico di riferimento. Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_

4 Organizzazione Un esempio: la Fabbrica Guinnes Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18

5 Organizzazione La creazione di valore: Input Processi organizzativi Output Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_

6 Organizzazione Ambiente: Altre imprese Clienti Consumatori Associazio nismo e no profit Organizzazione Azionisti Culture nazionali/locali Governo e istituzioni Distributori Fornitori Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_

7 Organizzazione I benefici dell organizzazione: Input organizzazione Materie prime e/o semilavorati Risorse finanziarie Risorse umane Informazioni e conoscenze Clienti e fornitori Processi organizzativi Macchinari PC e infrastrutture TLC Competenze e abilità umane Processi di lavoro Relazioni di lavoro Output organizzazione Prodotti finiti Semilavorati Servizi Dividendi Salari e consulenze Pagamento acquisiti e forniture Tasse Valore per gli azionisti Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_

8 Organizzazione Il caso Mc Donald s: Ambiente Input Out put Elementi del processo Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18

9 Organizzazione I benefici dell organizzazione: Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_

10 La struttura Sistema di compiti, norme e relazioni formali, finalizzati al coordinamento e al controllo Elementi di base: - Sistema di governance - Gerarchia - Modelli organizzativi - Sistema dei ruoli, compiti e mansioni, obiettivi Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_

11 Altri strumenti di coordinamento Mission e vision Valori e principi (dichiarati) Codici etici Policy aziendali Direttive e ordini di servizio Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_

12 Organizzazione e strategia Strategie organizzative per la creazione di valore: Specializzazione e divisione del lavoro: esempio «Agenzia Spaziale Europea» Standardizzazione e economia di scala: esempio FIAT Fusione e acquisizione: esempio aziende bancarie, telefoniche, ecc. Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_

13 Organizzazione e strategia Strategie organizzative per la creazione di valore: Gestione dei costi di transazione: esempio Franchising (Mc Donald s, ecc.) Orientamento all innovazione: esempio Google, Start Up Intelligenza collettiva e benefici della collaborazione: esempio Innocentive Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18

14 Progettazione organizzativa Processo attraverso il quale il management disegna i modelli, i processi, i ruoli, le procedure dell organizzazione stessa. In qualunque organizzazione convivono la dimensione formale (comportamenti prescritti e codificati) e la dimensione in formale (comportamenti emergenti) Nelle forme organizzative flessibili o postburocratiche i comportamenti emergenti svolgono un ruolo chiave. Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_

15 Progettazione organizzativa Il comportamento organizzativo è la risultante dei comportamenti pianificati in sede di progettazione, dell azione manageriale e dei comportamenti emergenti. Il comportamento organizzativo è fortemente influenzato dalle culture d impresa, dalla gestione del potere organizzativo e dalla leadership Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_

16 Le teorie organizzative Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_

17 Lo sfondo dell analisi di Taylor: la fabbrica fin de siecle

18 L organizzazione della fabbrica pre-tayloristica Manager Contratta le quote di produzione Caporeparto Impera sulla fabbrica Ha potere "di vita o di morte sugli operai" Contractor Gestisce in maniera autonoma una quota di produzione sta a metà tra dipendente e piccolo imprenditore Operaio Non ha alcun potere contrattuale, ne diritti

19 L organizzazione scientifica del lavoro

20 Il contesto storico Progressi tecnico-scientifici (standardizzazione di prodotti e mezzi, produzione di pezzi intercambiabili, specializzazione produttiva) Crescita di dimensione dei complessi industriali Offerta di massa di forza lavoro non qualificata Potenzialità espansive del mercato (riduzione dei costi + qualità e innovazione dei prodotti)

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22 La filosofia dello SM I principi dell OSL: Lo sviluppo della scienza La selezione e l addestramento scientifico dei lavoratori e il loro progressivo sviluppo Mettere insieme la scienza e i lavoratori scientificamente selezionati e addestrati Intima e costante collaborazione tra direzione e collaboratori Isotta 2011

23 Le basi metodologiche 1. Studio scientifico dei METODI DI LAVORO; 2. Selezione e addestramento scientifico della manodopera 3.Instaurazione di rapporti di stima e di collaborazione tra direzione e manodopera 4.Distribuzione del lavoro e delle responsabilità SU 3 LIVELLI (Management, Quadri, Operai)

24 I meccanismi dell OSL Principio Studio scientifico dei metodi lavorativi Selezione e addestramento scientifico dei lavoratori Meccanismi Cronometro Studio dei tempi Task Management Test e colloqui di selezione Diversa divisione del lavoro tra Struttura funzionale direzione e lavoratori Sistemi e tecniche di pianificazione Principio di eccezione Ruolo della collaborazione Ruolo della comunicazione Istruzioni formali Lavoro a cottimo Job evaluation Stile di direzione

25 One best way Esiste una maniera migliore di progettare ed organizzare il lavoro, per ciascun tipo di produzione Bisogna usare metodi scientifici per individuare il modo più efficiente di operare (One Best Way) E tenere sotto controllo tempi, metodi e la produttività E tenere sotto controllo tempi, metodi e la produttività dell operaio

26 Teoria della direzione amministrativa Sviluppata da Fayol Si basa sul concetto di funzione direzionale E universale e diffusa Dirigere secondo Fayol significa: programmare, Dirigere secondo Fayol significa: programmare, organizzare, comandare, coordinare, controllare

27 I principi della teoria della direzione amministrativa Divisione del lavoro Unità di comando Rispetto della linea di comando (scalarità, flussi di comunicazione) Numero di livelli gerarchici (rapporto tra efficienza e efficacia) Ampiezza dello span of control Suddivisione tra line e staff

28 Weber e la burocrazia Tre forme di autorità/fonti di potere: Tradizionale Carismatico Legale: razionale e universale

29 Weber e la burocrazia La burocrazia: Ruoli e competenze formalizzati Gerarchia degli uffici Specializzazione Concorsi pubblici Sviluppo di una carriera

30 Weber e la burocrazia La burocrazia: Segreto d ufficio (separazione vita d ufficio/vita privata) Salario Utilizzo di strumenti non di proprio possesso

31 La burocrazia d impresa Gerarchia Specializzazione Norme e procedure Orientamento al compito/procedura Cultura della standardizzazione Autoreferenzialità Linguaggi specialistici Creazione di compartimenti stagni

32 La scuola delle relazioni umane

33 La scuola delle relazioni umane Le ricerche di Elton Mayo: Indagine Western Electric Company presso lo stabilimento di Hawthorne (Chicago 1924) Ricerche di E. Mayo e la sua equipe ( )

34 La scuola delle relazioni umane Le ricerche di Elton Mayo: - Fattori che favoriscono il rendimento - Motivi di soddisfazione e lamentela - Fattori di solidarietà e antagonismo informale tra operai

35 La scuola delle relazioni umane Importanza del fattore umano Anomia della società industriale e ruolo dell azienda come istituzione reintegratice Primato degli aspetti informali nell organizzazione produttiva

36 Il credo della scuola delle relazioni umane Influenza reciproca tra uomo e organizzazione Importanza del ruolo del fattore umano e della soddisfazione dei bisogni dei lavoratori

37 Le conclusioni Il ruolo del sistema informale Il ruolo degli incentivi di tipo non economico La rilevanza dei piccoli gruppi informali

38 La scuola motivazionale A partire dalle ricerche di Elton Mayo e grazie agli studi (tra gli altri) di Maslow, McGregor e Likert, si afferma un approccio allo studio dei comportamenti organizzativi che mette al centro la motivazione dei lavoratori, come fulcro della performance aziendale e del livello di soddisfazione dei dipendenti.

39 La Motivazione è L ENERGIA CHE ALIMENTA LA DINAMICA DEI COMPORTAMENTI E DELLE AZIONI INDIVIDUALI E LA DIRIGE ED ORIENTA VERSO IL CONSEGUIMENTO DI FINALITA GENERALI E SPECIFICHE G. Quaglino

40 La Motivazione Origina da bisogni E finalizzata verso obiettivi E intrinseca (centrata sul sé) oppureestrinseca estrinseca (centrata sull esterno) 39

41 Piramide dei bisogni AUTOREALIZZAZIONE SOCIALI STIMA SICUREZZA FISIOLOGICI la motivazione é la tensione verso la soddisfazione di un bisogno e si sviluppa secondo una gerarchia di livelli predefiniti di bisogni

42 McLelland La motivazione deriva da una spinta innata e risponde a dei bisogni psicologici profondi. Tre fattori motivazionali: Achievement Potere Affiliazione

43 Fattori igienici e motivanti Herzberg La motivazione sul lavoro è la risultante dell azione di due tipologie di fattori: Fattori igienici: prevengono l insoddisfazione (fattori di mantenimento) e sono legati a fattori estrinseci al lavoro (politiche retributive e aziendali, qualità delle relazioni di lavoro, condizioni fisiche) Fattori motivanti: fattori intrinseci al lavoro, come la natura del lavoro, il livello di responsabilità, il riconoscimento informale,

44 Herzberg Fattori igienici Politiche aziendali Condizioni di lavoro Supervisione tecnica Relazioni di lavoro Trattamento economico Status sociale Sicurezza dell impiego Fattori motivanti Livello di achievement Riconoscimento informale Caratteristiche intrinseche del lavoro Livello di responsabilità Opportunità di carriera (riconoscimento formale)

45 Contratto psicologico Sinallagma contrattuale di natura informale tra individuo e organizzazione, che definisce una serie di aspettative/obblighi reciproci tra azienda e dipendente, non solo di natura economica Patto implicito che stabilisce la natura e gli elementi fondanti del rapporto di scambio tra impresa e lavoratori, che può assumere caratteristiche differenti, a seconda del tipo di azienda, del momento storico, del luogo. La violazione/assenza del contratto psicologico genera disinvestimento psicologico nei dipendenti, che a sua volta causa caduta della motivazione, del livello di commitment e, quindi, del livello/qualità della prestazione

46 Organizzazione e ambiente

47 La teoria della contingenza Anni Non esiste un modello universale di organizzazione Il modello da adottare dipende da una serie di fattori contingenti, sia interni sia esterni, alle organizzazioni stesse Ed in particolare dall ambiente di riferimento.

48 La teoria della contingenza Lawrence e Lorsch (1): Impatto dei «fattori contingenti»: tecnologia, fornitori e distributori, i clienti e i concorrenti, istituzioni, ecc. sulla struttura organizzativa

49 La teoria della contingenza Lawrence e Lorsch (2): Organizzazione = strumento di coordinamento delle transazioni tra gli agenti economici e l ambiente. Progettazione organizzativa f incertezza ambientale: Ambienti stabili strutture rigide e centralizzate Ambienti instabili struttura poco formalizzata, decentrata, con un alto grado di differenziazione tra sottosistemi (necessità di integrazione)

50 La teoria della contingenza CONTINGENZE ORGANIZZAZIONE fit misfit Alta PERFORMANCE Bassa Isotta 2011

51 Organizzazione meccanica/organica Struttura organizzativa meccanica vs organica: Burns e Ambiente Stabile Stalker Ambiente Instabile Organizzazione meccanica Struttura semplice Bassa differenziazione Bassa integrazione Centralizzazione Standardizzazione Organizzazione organica Struttura complessa Alta differenziazione Alta integrazione Processo decisionale decentrato Aggiustamento reciproco

52 La teoria di Mintzberg Gli elementi chiave delle strategie organizzative: Efficacia della progettazione organizzativa = funzione della coerenza interna ed esterna; Tipologie (configurazioni) organizzative; Modelli teorici come idealtipi.

53 La teoria di Mintzberg Le cinque forme di coordinamento: Adattamento reciproco (adhocrazia) Supervisione diretta Standardizzazione dei processi di lavoro Standardizzazione dei risultati (output) Standardizzazione delle professionalità (input)

54 La teoria di Mintzberg Le componenti dell organizzazione: Nucleo Operativo (standardizzazione) Vertice Strategico (adattamento reciproco): a) supervisione diretta; b) gestione delle relazioni dell'organizzazione col suo ambiente; c) sviluppo della strategia dell'azienda.

55 La teoria di Mintzberg Le componenti dell organizzazione: Linea intermedia (gerarchia) Tecnostruttura (adattamento reciproco) Staff di supporto (modalità ad hoc)

56 La teoria di Mintzberg Le componenti dell organizzazione (Mintzber, 1985)

57 La teoria di Mintzberg Le configurazioni fondamentali: Struttura semplice: vertice strategico + nucleo operativo (ad esempio PMI) Burocrazia meccanica: alta standardizzazione e centralità della tecnostruttura (ad esempio FIAT anni 80 90). Burocrazia professionale: standardizzazione delle competenze e centralità del nucleo operativo (ad esempio Società di consulenza)

58 La teoria di Mintzberg Le configurazioni fondamentali: Struttura divisionale: specializzazione su prodotto/servizio, basso coordinamento tra strutture autonome Adhocrazia: adattamento reciproco

59 La progettazione organizzativa

60 Progettazione organizzativa Differenziazione vs integrazione Differenziazione: processo di allocazione delle persone e delle risorse ai diversi compiti e definizioni delle relazioni operative di autorità finalizzate al raggiungimento degli obiettivi Processo di determinazione e controllo della divisione del lavoro/grado di specializzazione

61 Progettazione organizzativa Differenziazione: Verticale: gerarchia di ruoli e articolazione verticale Orizzontale: specializzazione (divisione del lavoro) dei ruoli e delle unità organizzative

62 Differenziazione verticale Organizzazione Direzione/BU Sotto-Unità Team Ruolo

63 Differenziazione Verticale Autorità: potere di prendere decisioni, coordinare e controllare il lavoro di altre persone, attribuire compiti e responsabilità a individui e gruppi Leadership: capacità di influenzare gli altri

64 Differenziazione Verticale Relazioni gerarchiche: rapporto di subordinazione tra capo e collaboratore Responsabile stabilimento Capo reparto UP 1 Capo reparto UP 2

65 Differenziazione Verticale Catena di comando o linea gerarchica: relazione verticale tra livelli gerarchici Nelle aziende tradizionali vigeva il principio della unicità della catena di comando AD Direttore Industriale Responsabile Stabilimento Capo reparto Capo turno

66 Differenziazione Verticale Relazioni funzionali: rapporto di dipendenza funzionale/collegamento Direttore Risorse Umane Responsabile Stabilimento 1 Responsabile Stabilimento 2

67 Sotto-unità organizzative Funzione: sotto-unità organizzativa composta da persone le cui attività contribuiscono agli stessi macroprocessi/funzioni (ad esempio produzione, marketing, ecc.) o utilizzano conoscenze e competenze simili (ad esempio R&S).

68 Funzioni Tipologie: Direzionale: Executive board Linea: Operations Staff: supporto alla linea Controllo: Executive Management Committee, Internal Audit, ecc

69 Sotto-unità organizzative Business Unit: unità che raggruppa tutte le persone coinvolte nelle attività in cui si articola un macro processo di business e/o si rivolgo ad una specifica tipologia di cliente, settore di business, area geografica, ecc.,

70 Progettazione organizzativa Integrazione: Processi di coordinamento e collegamento tra i ruoli, le funzioni e unità organizzative, al fine di raggiungere gli obiettivi

71 Progettazione organizzativa I meccanismi di coordinamento (Costa-Giubitta 2010)

72 Progettazione organizzativa Integrazione: Gerarchia: management team Contatto diretto: reti di relazione Ruolo di collegamento: ad es. Project Management Office Task force: per attività trasversali Team: task force permanente Ruolo o reparto di integrazione: ad esempio funzioni di staff

73 Progettazione organizzativa Accentramento vs Decentramento Equilibrio tra centralizzazione e decentramento Standardizzazione vs aggiustamento reciproco Formalizzazione: regole scritte Socializzazione: norme informali e tacite

74 Autorità Organizzazione verticale vs Organizzazione piatta Rapporto tra dimensione/livelli gerarchici Organizzazione verticale Organizzazione piatta

75 Autorità Problemi legati alla catena di comando «lunga»: Comunicazione Motivazione Costi burocratici Legge di Parkinson: i manager producono lavoro l uno per l altro Corollario: il lavoro si espande fino a saturare tutto il tempo disponibile

76 Autorità Catena minima di comando Un azienda dovrebbe scegliere il numero minimo di livelli gerarchici per raggiungere gli obiettivi prefissati Principio dello span of control: il numero dei riporti di un manager dovrebbe essere inversamente proporzionale alla complessità dei compiti assegnati ai collaboratori

77 Micro-progettazione (Job Design) Mansione (Job): insieme dei compiti e delle responsabilità assegnati ad una persona, nell ambito del sistema primario di lavoro Compito: insieme di attività umane elementari, legate tra di loro Sistema primario di lavoro: sistema di attività interdipendenti che concorrono alla realizzazione di un prodotto/servizio

78 Micro-progettazione Posizione organizzativa L insieme di tutti i compiti e delle mansioni assegnate al titolare della posizione Ruolo organizzativo: Insieme dei comportamenti associati alla mansione/compito, Risultante dell incontro tra le aspettative individuali e aspettative del team, capo, organizzazione

79 Micro-progettazione (Job Design) Management by objectives (Peter Drucker) Obiettivo: risultato da raggiungere in termini quantitativi e/o qualitativi

80 Micro-progettazione Obiettivo = S.M.A.R.T.: S = Specifico M = Misurabile A = Accessibile R = Realistico T = Temporizzabile

81 Microprogettazione Competenze: Insieme di fattori psicologici, motivazionali, di capacità, conoscenze ed esperienze che permettono all individuo di svolgere con efficacia i compiti relativi al proprio ruolo. Distinguiamo tra: Competenza di soglia Competenza distintiva

82 Microprogettazione Job analysis: analisi della mansione/posizione organizzativa Job description: descrizione analitica dei principali compiti e mansioni di una posizione organizzativa Job specification (o job profile): profilo della posizione Job evaluation: valutazione comparativa ( pesatura ) delle posizioni organizzative

83 Organizzazione per funzioni La struttura funzionale organizza le attività/persone in base alle funzioni aziendali. In ciascuna direzione o area aziendale sono allocate le risorse chiave per una specifica funzione dell impresa.

84 Organizzazione per funzioni

85 L organizzazione per funzioni Vantaggi: Specializzazione Efficienza Unicità della linea di comando

86 L organizzazione per funzioni Svantaggi (controllo e integrazione): Misurazione (informazione) Problemi di dispersione geografica Mancanza di visione di insieme Comunicazione/compartimenti stagni Rigidità Orientamento al cliente Adattamento ai cambiamenti di strategia

87 L organizzazione divisionale Al crescere della complessità (prodotto, cliente, dispersione geografica) emerge la necessità di favorire una maggiore: - Differenziazione verticale; - Differenziazione orizzontale; - Integrazione.

88 L organizzazione divisionale La struttura per divisioni ri-organizza le attività in termini di prodotto/servizio, segmento di mercato, area geografica.

89 L organizzazione divisionale Può essere organizzata per: Prodotto Segmento di mercato Aree geografiche

90 L organizzazione multidivisionale Le divisioni possono diventare mini-aziende dotate di strutture di staff, autonomia decisionale e operativa. Queste strutture sono definite multi-divisionali.

91 L organizzazione divisionale

92 Organizzazione per progetti L organizzazione per progetti nasce nelle aziende a forte cultura ingegneristica (costruzioni, aerospaziale, ICT, impiantistica, militare, ecc.), in cui si lavora per commessa.

93 2. L organizzazione per progetti Il Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) definisce il progetto come: Insieme di attività temporanee finalizzate alla realizzazione di un prodotto o servizio unico

94 2. L organizzazione per progetti La struttura di progetto è costituita da uno o più gruppi (temporanei) di persone con diverse competenze specialistiche I membri del gruppo sono ricollocati dalle funzioni di appartenenza, sotto il coordinamento di un Capo Progetto

95 2. L organizzazione per progetti Ciascun progetto è focalizzato sullo sviluppo di uno specifico prodotto/servizio (o linea di prodotti/servizi).

96 2. L organizzazione per progetti Il project team Fonte Ulrich et al. 2007

97 2. L organizzazione per progetti

98 2. L organizzazione per progetti

99 2. L organizzazione per progetti Vantaggi: Focalizzazione su obiettivi/risultati; Enfasi su pianificazione e controllo Valorizzazione delle professionalità e delle competenze tecnico-specialistiche Migliore gestione dei tempi Focus sul cliente esterno

100 2. L organizzazione per progetti Vantaggi: Flessibilità operativa Snellimento della linea di comando Valorizzazione del lavoro di gruppo Maggiore autonomia e orientamento all imprenditorialità

101 2. L organizzazione per progetti Svantaggi: Rischio di aumento dei costi di personale, logistica, finanziari Maggiore complessità di gestione (perdita dell unità di comando) Criticità dei ruoli di coordinamento e controllo Criticità della leadership

102 2. L organizzazione per progetti Svantaggi: Insufficiente scambio di know how e conoscenze tra progetti Scarsa comunicazione tra progetti Creazione di silos organizzativi

103 2. L organizzazione a matrice L organizzazione a matrice nasce dall integrazione tra la struttura per funzioni e quella per team/progetti Il dipendente è inserito in uno o più team e/o progetti, ma allo stesso tempo mantiene la relazione funzionale con il suo Dipartimento o Divisione.

104 2. L organizzazione a matrice La struttura a matrice consente di mettere a fattor comune esperienza tecnica, innovazione di prodotto e flessibilità Quindi, è particolarmente adatta alle organizzazioni ad alto tasso di innovazione e/o che gestiscono progetti complessi

105 2. L organizzazione a matrice Board R&S Logistica Produzione marketing Finance Acquisti Project Manager A Project Manager B Project Manager C Project Manager D 104

106 2. L organizzazione a matrice

107 2. L organizzazione a matrice Le organizzazioni a matrice possono essere distinte in: - organizzazione a matrice debole (rispetto ai progetti) - organizzazione a matrice forte (rispetto ai progetti)

108 2. L organizzazione a matrice debole Nella matrice debole la struttura per funzioni prevale in termini di potere decisionale su quella di progetto. I dirigenti delle singole funzioni controllano il budget, le assunzioni, i licenziamenti e valutano le prestazioni Il responsabile del progetto coordina e gestisce le risorse

109 2. L organizzazione a matrice forte Nella matrice forte la struttura per progetto prevale in termini di potere decisionale su quella funzionale. Il responsabile di progetto ha un autorità totale sul budget, valuta le prestazioni dei membri del gruppo, decide l allocazione delle risorse Il responsabile di funzione ha un autorità e un potere di controllo limitati

110 2. I vantaggi dell organizzazione a matrice Flessibilità gestionale e operativa Riduzione dei costi: la stessa risorsa può essere allocata su più progetti Facilita lo sviluppo delle competenze professionali e organizzative Particolarmente adatta ad operare in ambienti complessi, knowledge intensive, caratterizzati dal cambiamento continuo

111 2. Gli svantaggi dell organizzazione a matrice Moltiplicazione delle linee di comando e riporto Incertezza e variabilità Elevato tasso di complessità Elevato tasso di diversità Creazione di silos organizzativi Molto tempo ed energie devono essere spese per mediare i conflitti ed integrare processi e competenze

112 2. L organizzazione orizzontale Le attività sono riorganizzate in base ai processi chiave dell azienda: Processo A Processo B Input Output Processo C Funzioni di staff Processo = insieme organizzato di attività e decisioni finalizzato a realizzare output definiti da input definiti

113 2. L organizzazione orizzontale Gli elementi chiave: a) Process Owner b) Team dotati di relativa autonomia La ratio progettuale: maggiore focalizzazione/valore per il cliente

114 2. L organizzazione orizzontale Le organizzazioni orizzontali sono: network di unità interdipendenti formati da gruppi e team di lavoro, che costituiscono i mattoni costitutivi del sistema organizzativo Che presidiano i processi chiave di business

115 2. L organizzazione orizzontale L insieme delle unità viene a formare delle strutture orizzontali non-gerarchiche (Webster 1997) Le strutture orizzontali sono focalizzate sui processi di business e/o sui segmenti di clientela Le strutture orizzontali convivono con le tradizionali funzioni di staff

116 2. L organizzazione orizzontale 2. L organizzazione orizzontale

117 2. L organizzazione orizzontale 2. L organizzazione orizzontale Esempio Divisione CS Ford Motor Company

118 2. L organizzazione orizzontale 2. L organizzazione orizzontale Esempio struttura di processo in Banca

119 Gruppo Hera Struttura ibrida

120 Il processo di internazionalizzazione

121 Il modello di Bartlett and Ghoshal

122 Strategie di internazionalizzazione Multidomestic (low pressure for integration high pressure for differentiation): This strategy is based on responsiveness to local market demands and this is exactly one of its strenghts. The structure of the MNC will be a portfolio of autonomous national companies containing their entire value chain.

123 Strategie di internazionalizzazione International (low pressure for integration low pressure for differentiation): This strategy is based on home country expertise. The majority of the value chain will be maintained at the headquarter.

124 Strategie di internazionalizzazione Global (high pressure for integration low pressure for differentiation): This strategy is heavily based on economies of scale. The subsidiaries of the MNC are rather weak and a full value chain will only exist at the HQ.

125 Strategie di internazionalizzazione Transnational (high pressure for integration High pressure for differentiation): This strategy tries to maximize both responsiveness and integration, where knowledge and innovation is developed and dispersed within the entire network. The MNC is regarded as a network, and each subsidiary is given responsibility compared to its capabilities and strategic mission.

126 Il modello di Bartlett and Ghoshal

127 Philips Company La multinazionale come network