Le teorie organizzative. Dispense a cura del Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_

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1 Le teorie organizzative Dispense a cura del Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_

2 Non c è nulla di più pratico di una buona teoria. Kurt Lewin Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18

3 Le teorie organizzative Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18

4 Lo sfondo dell analisi di Taylor: la fabbrica fin de siecle

5 L organizzazione della fabbrica pre-tayloristica Manager Contratta le quote di produzione Caporeparto Impera sulla fabbrica Ha potere "di vita o di morte sugli operai" Contractor Gestisce in maniera autonoma una quota di produzione sta a metà tra dipendente e piccolo imprenditore Operaio Non ha alcun potere contrattuale, ne diritti

6 L organizzazione scientifica del lavoro

7 Il contesto storico Progressi tecnico-scientifici (standardizzazione di prodotti e mezzi, produzione di pezzi intercambiabili, specializzazione produttiva) Crescita di dimensione dei complessi industriali Offerta di massa di forza lavoro non qualificata Potenzialità espansive del mercato (riduzione dei costi + qualità e innovazione dei prodotti)

8

9 La filosofia dello SM I principi dell OSL: Lo sviluppo della scienza La selezione e l addestramento scientifico dei lavoratori e il loro progressivo sviluppo Mettere insieme la scienza e i lavoratori scientificamente selezionati e addestrati Intima e costante collaborazione tra direzione e collaboratori Isotta 2011

10 Le basi metodologiche 1. Studio scientifico dei METODI DI LAVORO attraverso: selezione delle migliori pratiche di lavoro, scomposizione della mansione in compiti e operazioni elementari, Individuazione delle azioni più efficienti (tempi/facilità di esecuzione), ricomposizione dei processi lavorativi in funzione dell ottimizzazione e della standardizzazione.

11 Le basi metodologiche 2. Selezione e addestramento scientifico della manodopera 3. Instaurazione di rapporti di stima e di collaborazione tra direzione e manodopera 4. Distribuzione del lavoro e delle responsabilità SU 3 4. Distribuzione del lavoro e delle responsabilità SU 3 LIVELLI (Management, Quadri, Operai)

12 I meccanismi dell OSL Principio Studio scientifico dei metodi lavorativi Selezione e addestramento scientifico dei lavoratori Meccanismi Cronometro Studio dei tempi Task Management Test e colloqui di selezione Diversa divisione del lavoro tra Struttura funzionale direzione e lavoratori Sistemi e tecniche di pianificazione Principio di eccezione Ruolo della collaborazione Ruolo della comunicazione Istruzioni formali Lavoro a cottimo Job evaluation Stile di direzione

13 One best way Esiste una maniera migliore di progettare ed organizzare il lavoro, per ciascun tipo di produzione Bisogna usare metodi scientifici per individuare il modo più efficiente di operare (One Best Way) E tenere sotto controllo tempi, metodi e la produttività E tenere sotto controllo tempi, metodi e la produttività dell operaio

14 Teoria della direzione amministrativa Sviluppata da Fayol Si basa sul concetto di funzione direzionale E universale e diffusa Dirigere secondo Fayol significa: programmare, Dirigere secondo Fayol significa: programmare, organizzare, comandare, coordinare, controllare

15 I principi della teoria della direzione amministrativa Divisione del lavoro Unità di comando Rispetto della linea di comando (scalarità, flussi di comunicazione) Numero di livelli gerarchici (rapporto tra efficienza e efficacia) Ampiezza dello span of control Suddivisione tra line e staff

16 Weber e la burocrazia Tre forme di autorità/fonti di potere: Tradizionale Carismatico Legale: razionale e universale

17 Weber e la burocrazia La burocrazia: Ruoli e competenze formalizzati Gerarchia degli uffici Specializzazione Concorsi pubblici Sviluppo di una carriera

18 Weber e la burocrazia La burocrazia: Segreto d ufficio (separazione vita d ufficio/vita privata) Salario Utilizzo di strumenti non di proprio possesso

19 La burocrazia d impresa Gerarchia Specializzazione Norme e procedure Orientamento al compito/procedura Cultura della standardizzazione Autoreferenzialità Linguaggi specialistici Creazione di compartimenti stagni

20 La scuola delle relazioni umane Le critiche al modello Fordista: il film Tempi Moderni

21 La scuola delle relazioni umane Le ricerche di Elton Mayo: Indagine Western Electric Company presso lo stabilimento di Hawthorne (Chicago 1924) Ricerche di E. Mayo e la sua equipe ( )

22 La scuola delle relazioni umane Le ricerche di Elton Mayo: - Fattori che favoriscono il rendimento - Motivi di soddisfazione e lamentela - Fattori di solidarietà e antagonismo informale tra operai

23 La scuola delle relazioni umane Importanza del fattore umano Anomia della società industriale e ruolo dell azienda come istituzione reintegratice Primato degli aspetti informali nell organizzazione produttiva

24 Il credo della scuola delle relazioni umane Influenza reciproca tra uomo e organizzazione Importanza del ruolo del fattore umano e della soddisfazione dei bisogni dei lavoratori

25 Le conclusioni Il ruolo del sistema informale Il ruolo degli incentivi di tipo non economico La rilevanza dei piccoli gruppi informali

26 La scuola motivazionale

27 La Motivazione è L ENERGIA CHE ALIMENTA LA DINAMICA DEI COMPORTAMENTI E DELLE AZIONI INDIVIDUALI E LA DIRIGE ED ORIENTA VERSO IL CONSEGUIMENTO DI FINALITA GENERALI E SPECIFICHE G. Quaglino

28 La Motivazione Origina da bisogni E finalizzata verso obiettivi E intrinseca (centrata sul sé) oppureestrinseca estrinseca (centrata sull esterno) 27

29 Piramide dei bisogni AUTOREALIZZAZIONE SOCIALI STIMA SICUREZZA FISIOLOGICI la motivazione é la tensione verso la soddisfazione di un bisogno e si sviluppa secondo una gerarchia di livelli predefiniti di bisogni

30 McLelland La motivazione deriva da una spinta innata e risponde a dei bisogni psicologici profondi. Tre fattori motivazionali: Achievement Potere Affiliazione

31 Fattori igienici e motivanti Herzberg La motivazione sul lavoro è la risultante dell azione di due tipologie di fattori: Fattori igienici: prevengono l insoddisfazione (fattori di mantenimento) e sono legati a fattori estrinseci al lavoro (politiche retributive e aziendali, qualità delle relazioni di lavoro, condizioni fisiche) Fattori motivanti: fattori intrinseci al lavoro, come la natura del lavoro, il livello di responsabilità, il riconoscimento informale,

32 Herzberg Fattori igienici Politiche aziendali Condizioni di lavoro Supervisione tecnica Relazioni di lavoro Trattamento economico Status sociale Sicurezza dell impiego Fattori motivanti Livello di achievement Riconoscimento informale Caratteristiche intrinseche del lavoro Livello di responsabilità Opportunità di carriera (riconoscimento formale)

33 Contratto psicologico Sinallagma contrattuale di natura informale tra individuo e organizzazione, che definisce una serie di aspettative/obblighi reciproci tra azienda e dipendente, non solo di natura economica Patto implicito che stabilisce la natura e gli elementi fondanti del rapporto di scambio tra impresa e lavoratori, che può assumere caratteristiche differenti, a seconda del tipo di azienda, del momento storico, del luogo. La violazione/assenza del contratto psicologico genera disinvestimento psicologico nei dipendenti, che a sua volta causa caduta della motivazione, del livello di commitment e, quindi, del livello/qualità della prestazione

34 Organizzazione e ambiente

35 La teoria della contingenza Anni Non esiste un modello universale di organizzazione Il modello da adottare dipende da una serie di fattori contingenti, sia interni sia esterni, alle organizzazioni stesse Ed in particolare dall ambiente di riferimento.

36 La teoria della contingenza Lawrence e Lorsch (1): Impatto dei «fattori contingenti»: tecnologia, fornitori e distributori, i clienti e i concorrenti, istituzioni, ecc. sulla struttura organizzativa

37 La teoria della contingenza Lawrence e Lorsch (2): Organizzazione = strumento di coordinamento delle transazioni tra gli agenti economici e l ambiente. Progettazione organizzativa f incertezza ambientale: Ambienti stabili strutture rigide e centralizzate Ambienti instabili struttura poco formalizzata, decentrata, con un alto grado di differenziazione tra sottosistemi (necessità di integrazione)

38 La teoria della contingenza CONTINGENZE ORGANIZZAZIONE fit misfit Alta PERFORMANCE Bassa Isotta 2011

39 Organizzazione meccanica/organica Struttura organizzativa meccanica vs organica: Ambiente Stabile Burns e Stalker Ambiente Instabile Organizzazione meccanica Struttura semplice Bassa differenziazione Bassa integrazione Centralizzazione Standardizzazione Organizzazione organica Struttura complessa Alta differenziazione Alta integrazione Processo decisionale decentrato Aggiustamento reciproco

40 La teoria di Mintzberg Gli elementi chiave delle strategie organizzative (Henry Mintzberg): Efficacia della progettazione organizzativa = funzione della coerenza interna ed esterna; Tipologie (configurazioni) organizzative; Modelli teorici come idealtipi.

41 La teoria di Mintzberg Le cinque forme di coordinamento: Adattamento reciproco (adhocrazia) Supervisione diretta Standardizzazione dei processi di lavoro Standardizzazione dei risultati (output) Standardizzazione delle professionalità (input)

42 La teoria di Mintzberg Le componenti dell organizzazione: Nucleo Operativo (standardizzazione) Vertice Strategico (adattamento reciproco): a) supervisione diretta; b) gestione delle relazioni dell'organizzazione col suo ambiente; c) sviluppo della strategia dell'azienda.

43 La teoria di Mintzberg Le componenti dell organizzazione: Linea intermedia (gerarchia) Tecnostruttura (adattamento reciproco) Staff di supporto (modalità ad hoc)

44 La teoria di Mintzberg Le componenti dell organizzazione (MintzberG, 1985)

45 La teoria di Mintzberg Le configurazioni fondamentali: Struttura semplice: vertice strategico + nucleo operativo (ad esempio PMI) Burocrazia meccanica: alta standardizzazione e centralità della tecnostruttura (ad esempio FIAT anni 80 90). Burocrazia professionale: standardizzazione delle competenze e centralità del nucleo operativo (ad esempio Società di consulenza) Struttura divisionale: specializzazione su prodotto/servizio, basso coordinamento tra strutture autonome Adhocrazia: adattamento reciproco

46 Scuola socio-tecnica Tavistock Group Interdipendenza tra tecnologia e organizzazione Gruppo come unità di base dell organizzazione «Umanizzazione» del lavoro e quality of work Teoria dei sistemi e cibernetica

47 Organizzazione come sistema complesso Interdipendenza tra le parti del sistema Sistema co - evolutivo (dis-equilibrio dinamico) Auto-organizzazione Path-dependence Fenomeni emergenti Effetto farfalla Sincronicità Chaordicità (Maimone & Sinclair 2014)

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