Corso di Analisi Strategiche Strategie globali ed imprese multinazionali. Prof. Vincenzo Maggioni

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1 Corso di Analisi Strategiche Strategie globali ed imprese multinazionali Prof. Vincenzo Maggioni

2 Modelli di internazionalizzazione L internazionalizzazione procede attraverso due meccanismi: 1. il commercio internazionale; 2. gli investimenti diretti esteri.

3 Modelli di internazionalizzazione (segue) I modelli di internazionalizzazione sono costituiti da diversi tipi di settori: settori protetti à sono serviti da imprese nazionali. Sono protetti dalla concorrenza internazionale mediante la regolamentazione, le barriere all entrata, la natura localizzata dei beni e servizi prodotti. Sono in numero sempre minore; settori internazionali à l internazionalizzazione si manifesta attraverso le importazioni e le esportazioni; settori multidomestici à si internazionalizzano prevalentemente attraverso l investimento diretto, o perché il commercio non è praticabile (es. servizi alberghieri, finanziari) o perché i prodotti sono differenziati a livello nazionale (es. pasti surgelati, case ed.); settori globali à elevati livelli di investimenti diretti e di commercio (es. automobili, elettronica di consumo, prodotti farmaceutici).

4 Modelli di internazionalizzazione (segue)

5 Implicazioni per la Concorrenza L internazionalizzazione, di norma, comporta una maggiore competizione ed una minore redditività settoriale, aspetti questi che possono influenzare l attrattività del settore. Utilizzando il modello delle 5 forze competitive di Porter, considerando il settore in termini di mercato nazionale, si può affermare che l internazionalizzazione influenza almeno 3 delle 5 forze:

6 Implicazioni per la Concorrenza (segue) Concorrenza dei potenziali entranti erosione delle barriere all entrata nei mercati nazionali. Rivalità tra imprese esistenti riduzione della concentrazione dal lato dell offerta (fusioni internazionali o uscita dal mercato); maggiore diversità dei concorrenti; aumento della capacità in eccesso. Aumento del potere contrattuale degli acquirenti

7 Il vantaggio competitivo in un contesto internazionale L internazionalizzazione modifica le basi della concorrenza. Il vantaggio competitivo dipende anche dalle condizioni dell ambiente nazionale

8 Vantaggio Comparato Teoria del vantaggio comparato: un paese gode di un vantaggio comparato in quei beni la cui produzione richiede un uso intensivo delle risorse che il paese ha in abbondanza (ad es. Paesi asiatici à manodopera non specializzata; Stati Uniti à risorse tecnologiche). Il vantaggio comparato si riferisce all efficienza relativa nella produzione di beni diversi. Quindi, fintanto che i tassi di cambio si mantengono relativamente stabili, il vantaggio comparato si traduce in vantaggio competitivo. Particolare rilevanza per il vantaggio comparato hanno le risorse sviluppate internamente à v. conoscenza (tecnologia, capitale umano e competenze manageriali)e risorse necessarie per commercializzare la conoscenza (mercati dei capitali, reti, sistemi di comunicazione, etc.).

9 Vantaggio Competitivo dei Paesi (Porter) Due principi fondamentali d analisi: 1. occorre concentrarsi sulle performances delle imprese e la loro competitività a livello nazionale; 2. solo il vantaggio dinamico (che include innovazione e miglioramento) è un vantaggio competitivo sostenibile. L analisi di Porter è riassunta dal modello del diamante nazionale che identifica 4 fattori-chiave alla base del vantaggio competitivo di un Paese in un determinato settore.

10 Modello a Diamante di Porter 1. Condizioni dei fattori 4. Condizioni della domanda 2. Settori correlati e di sostegno 3. Strategia, struttura e concorrenza

11 Coerenza tra Strategia e Condizioni Nazionali È importante che vi sia congruenza tra la strategia di business e le condizioni nazionali del paese di riferimento. La cultura nazionale esercita una forte influenza sulle pratiche manageriali in generale e sui profili di competenza delle imprese.

12 Vantaggio Nazionale e Localizzazione Internaz. della Produz. I DOMANDA à dove localizzare la produzione? Determinanti della localizzazione geografica: Ø disponibilità di risorse a livello nazionale; Ø specificità del vantaggio competitivo; Ø trasferibilità dei beni (costi e permessi). La produzione di gran parte dei beni è composta da una catena verticale di attività à è possibile che diversi paesi offrano vantaggi differenti in ciascuno stadio della catena del valore. I benefici della frammentazione della catena del valore vanno comparati con i relativi costi e la dispersione delle attività a livello globale.

13 Es. di localizzazione dispersa delle attività produttive

14 Localizzazione Internazionale delle attività della catena del valore

15 Entrata in un mercato estero II DOMANDA à Come entrare in un mercato straniero? Le imprese decidono di investire in un mercato estero se: il mercato presenta potenzialità di ricavi e prospettive di redditività à risulta, cioè, attraente; Si intravede la possibilità di creare un vantaggio competitivo nei confronti dei produttori locali e delle altre multinazionali. L ingresso può avvenire seguendo due modalità: 1. rapporti commerciali; 2. investimento diretto.

16 Alternative d ingresso in un mercato estero

17 Valutazione dei vantaggi e svantaggi nella scelta dell investimento estero Fattori rilevanti per la scelta di come operare: Il vantaggio competitivo è specifico dell azienda o legato a risorse del paese ospitante? Il prodotto è trasferibile? Esistono ostacoli al commercio? L azienda possiede una gamma completa di risorse e competenze per stabilire un vantaggio competitivo nel mercato estero? L impresa può appropriarsi facilmente dei rendimenti delle proprie risorse? Qual è la natura dei costi di transazione?

18 Vantaggi della Strategia Globale Una strategia globale considera il mondo come un unico mercato. Dalle operazioni internazionali derivano alcune fonti di valore: v Accesso ad economie di scala negli acquisti, produzione e mkg; v Possibilità di essere un fornitore di clienti globali; v Accesso a risorse non o poco disponibili nei mercati di origine; v Accesso a conoscenze localizzate per integrarle ed eventualmente trasferirle; v Possibilità di utilizzare risorse generate in altri mercati nazionali per sostenere manovre competitive in nuovi mercati (competizione strategica)

19 La diversificazione Locale Nonostante i vantaggi delle strategie globali persistono delle differenze tra i mercati nazionali. La globalizzazione in alcuni settori ha avuto poco successo: ad es. settore delle lavatrici, servizi bancari al dettaglio, etc. Ogni nazione rappresenta una combinazione unica di caratteristiche specifiche à il grado di somiglianza o di diversità tra i diversi paesi può essere valutato attraverso: u La distanza culturale; u La distanza amministrativa e politica; u La distanza geografica; u La distanza economica.

20 Integrazione globale e Diversificazione locale Attraverso le strategie di internazionalizzazione occorre coniugare i benefici dell integrazione globale con quelli dell adattamento all ambiente nazionale. Se i settori sono caratterizzati da elevate economie di scala e omogeneità nelle preferenze dei consumatori à strategia globale Se i settori presentano rilevanti preferenze nazionali ed un costo della personalizzazione non troppo elevato à strategia multidomestica Realizzare una localizzazione globale significa standardizzare le caratteristiche del prodotto e le attività aziendali quando le economie di scala sono rilevanti e differenziarle quando le preferenze nazionali sono più forti e si presenta costosa l eventuale loro soddisfazione.

21 Dimensione Culturale Quanto più un settore è prossimo al consumatore finale, tanto più importanti tendono ad essere i fattori culturali. Le persone che vivono in paesi diversi sono differenti tra loro quanto ad opinioni, norme, sistemi di valori. Ciò richiede che la strategia debba essere compatibile con la cultura locale. Le culture locali sono state classificate da Geert Hofstede secondo due dimensioni: 1.individualista/collettivista; 2.egualitaria/gerarchica.

22 Classificazione Culturale Egualitarismo Stati Uniti Gran Bretagna Costa Rica Gerarchia Francia Sudafrica India Cina Venezuela Individualismo Collettivismo

23 Evoluzione della Struttura e delle Strategie delle Imprese Multinazionali Per le imprese multinazionali è particolarmente importante coordinare le strutture organizzative e i sistemi gestionali con le strategie da perseguire. Ad inizio 900 le grandi aziende europee (Unilever, Shell, Philips) furono i precursori dei processi di internazionalizzazione. Le varie consociate nazionali erano autonome e si occupavano dell intera gamma di funzioni. trasporti e comunicazioni lenti, costosi e poco affidabili; mercati nazionali fortemente differenziati. Nel secondo dopoguerra il dominio economico degli USA si è riflesso nello sviluppo delle proprie aziende multinazionali (Gm, Ford, Ibm, Coca Cola, P&G). A differenza di quanto accaduto in precedenza, la casa madre esercitava un ruolo dominante, seppur con buona autonomia delle filiali; il principale vantaggio competitivo delle filiali nazionali era l accesso alle risorse e alle competenze delle case madri.

24 Evoluzione della Struttura e delle Strategie delle Imprese Multinazionali Gli anni si sono caratterizzati per la la sfida giapponese. Le imprese giapponesi (Honda, Matsushita, Toyota) hanno perseguito strategie globali sulla base di unità nazionali fortemente accentrate; impianti di grandi dimensioni che consentivano di realizzare forti economie di scala e di esperienza; realizzando nel tempo una dispersione geografica delle attività di produzione e R&S. Negli anni 90 e fino ai giorni nostri è difficile identificare uno specifico modello di successo: Ø Le Imprese europee à adattamento alle esigenze dei mercati nazionali; Ø Le Imprese americane à trasferimento di tecnologie e nuovi prodotti già sperimentati a livello domestico; Ø Le Imprese giapponesi à forti efficienze di costo e ruolo da insider nei mercati in cui operano.

25 Sviluppo dell Impresa Multinazionale Relazioni alternative tra casa madre e consociate

26 La ristrutturazione delle multinazionali La sfida strategica delle imprese multinazionali resta quella di conciliare l integrazione globale con la differenziazione nazionale e la reattività. Oltre allo sfruttamento delle economie di scala ( opportunità dell aggregazione ) e all adattamento per soddisfare le diverse domande locali, le imprese multinazionali devono anche perseguire l arbitraggio sfruttando le differenze tra i diversi mercati nazionali rispetto alla disponibilità di risorse specifiche esistenti nelle varie aree di localizzazione.

27 Modello Transnazionale È più una direzione di sviluppo, che una precisa forma organizzativa. Rappresenta una sintesi di differenti configuraz. strategiche multinazionali. La sua caratteristica distintiva consiste nell operare come una rete integrata di risorse e competenze distribuite ed interdipendenti in cui: Ø ogni nazione è fonte di idee, abilità e competenze; Ø le unità nazionali realizzano economie di scala a livello globale producendo per l impresa particolari prodotti, componenti o attività; Ø il centro del gruppo deve assumere un ruolo di coordinamento delle relazioni tra le varie unità nazionali.

28 Il Gruppo Transnazionale (secondo Barlett & Ghoshal)