43CONGRESSO BUONE PRATICHE HR NAZIONALE BERGAMO MAGGIO 2014

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1 NAZIONALE BERGAMO 43CONGRESSO MAGGIO 2014 BUONE PRATICHE HR 38 39

2 Premiamo le aziende sostenibili AIDP è una comunità professionale in cui ritrovarsi, confrontarsi, discutere e soprattutto, condividere esperienze. In questo spirito è nata l iniziativa delle Buone Pratiche HR. L ambizione di questo congresso è di mettere insieme utopia e concretezza, cercando di fornire proposte e testimonianze aziendali concrete e utili per il nostro lavoro quotidiano. Con il Concorso, AIDP porta all attenzione della comunità HR le esperienze che sembrano re maggiori suggestioni e stimoli per la nostra attività. Con il sostegno di SAP, e il contributo di LRQA, ISMO e TOP EMPLOYERS Institute premiamo quest anno le storie e i risultati delle aziende che in Italia fanno dell impegno sostenibile un elemento di competitività o un criterio guida nella definizione delle strategie aziendali. Iniziative imprenditoriali e manageriali quasi sempre lontane dai riflettori dei media. La Commissione di Valutazione ha individuato, sulla base di alcuni fattori tra cui la qualità dell intervento, il valore in termini di innovazione, l impatto sulla struttura aziendale e sulle persone, la replicabilità in altri contesti, le prime 7 buone pratiche HR che sono portate all attenzione e al giudizio dei congressisti. A questo punto, tocca a te! Al pubblico qualificato dei congressisti decretare la terna vincitrice: una sorta di giudizio tra pari. I 7 progetti finalisti sono raccontati in sintesi nelle pagine che seguono e nello spazio Buone Pratiche HR in Sala Stucchi, al primo piano del Centro Congressi. Se non hai già espresso le tue preferenze on line, puoi farlo al Congresso, entro le ore di venerdì 23 maggio (Sala Stucchi). La proclamazione dei vincitori avverrà a chiusura della giornata! Il tuo feedback è una grande opportunità per tutti noi (organizzatori e candidati compresi). COMMISSIONE DI VALUTAZIONE Enrico Cazzulani Presidente Corvette Group, Partner Arethusa, Segretario Generale AIDP e Presidente AIDP Promotion GUSTAVO BRACCO Senior Advisor Human Resources Pirelli Maurizio Decastri Professore ordinario di Organizzazione Aziendale al dipartimento economia e finanza dell Università di Roma Tor Vergata Roberto Ferrari Senior Partner ISMO Pietro Iurato Direttore Risorse Umane SAP Italia Aldo Magnone Partner di Arethusa e Consigliere AIDP Lombardia Vincenzo Patti Amministratore Delegato di Lloyd s Register Quality Assurance Italy Gianfranco Rebora Professore ordinario di Organizzazione e gestione delle risorse umane nell Università Carlo Cattaneo - LIUC di Castellanza Paolo Rozera Responsabile Ufficio Risorse Umane del Comitato Italiano per l UNICEF Onlus Alessio Tanganelli Country Manager Italia di Top Employers Institute ELENCO E SCHEDE FINALISTI BUONE PRATICHE HR 2014 ALMAVIVA con Almaviva Green CARPIGIANI ALI con Diploma in Carpigiani COPAN ITALIA con Welcopan: sviluppo del benessere organizzativo GAP ITALY con La diversità come valore GIMA con Easy take away SAS INSTITUTE con SAS4you progetto FlexBen WILLIS ITALIA con Flexible Benefits 40 41

3 ALMAVIVA Almaviva Green Responsabile del Progetto: Marina Irace Titolare Direzione Risorse Umane: Marina Irace dal 2009 (progetto in corso) Eventuali supporti consulenziali: No Trasformare il Gruppo AlmavivA in senso ecosostenibile grazie ad Azienda e Sindacato impegnati in un modello innovativo di relazioni industriali: AZIENDA GREEN: ridurre consumi/impatto ambientale delle attività attraverso modelli di comportamento e interventi organizzativi e di gestione di impianti e logistica INFORMATICA ECOSOSTENIBILE: realizzare architetture/servizi IT secondo principi di efficienza energetica SOLUZIONI IT PER L AMBIENTE: innovare l offerta commerciale in campo ambientale. Premi di risultato anche legati alla riduzione consumi; campagne di comunicazione interna; raccolta e smaltimento differenziati di carta, plastica, toner, batterie, rifiuti pericolosi, hardware dismesso; navette e carpooling interno; stampanti comuni; adeguamento impianti e utilizzo efficiente dell energia; trattamento/erogazione acqua; green public procurement; Cloud Computing diffuso; SEM Smart Energy System, la piattaforma AlmavivA per monitorare e razionalizzare i consumi; Green Tech Lab. 2008: trattativa interna bloccata da un anno; ostacolo principale, il Premio di Risultato, per il quale trovare disponibilità economiche e indici di riferimento diversi dai tradizionali. La soluzione emerse dalla convergenza delle elaborazioni parallele Azienda e Rsu sul tema green: attuare comportamenti ecosostenibili per risparmiare sui consumi e utilizzare le risorse derivanti per il Premio. La riflessione comune appassionò e si orientò a una prospettiva più generale: era nato ALMAVIVA GREEN. AlmavivA ha definito un Sistema di Gestione Ambientale-SGA, conforme a ISO È stata tra le prime aziende ICT italiane a ottenere nel 2007 il Social Accountability System Certificate SA 8000, adottando e mantenendo un Sistema di Gestione della Responsabilità Sociale orientato al miglioramento continuo. Ad es.: -60% dei consumi energetici pro-capite nella sede di Roma-Casalboccone per tonnellate di CO2; da 16,9 kg/p a 8,3 kg/p di carta; -1 milione di bottiglie di plastica all anno; triplicata la potenza di elaborazione riducendo i consumi del 45% migrando da sistemi di elaborazione tradizionali a virtualizzati ad alta efficienza; migliorata la qualità del sistema di relazioni industriali grazie al confronto azienda-sindacato su livelli di interlocuzione più alti. Per la sua struttura modulare (comportamenti, organizzazione, produzione, mercato), il progetto si presta a una replicabilità a livello industriale e sindacale. Erogati corsi di formazione per delegati sindacali che, analizzando crisi economica ed emergenze ambientali, forniscono strumenti per interventi orientati a modelli di gestione-progettazione-produzione ecosostenibili. Idea guida, utilizzare l esperienza green maturata in AlmavivA come base per costruire proposte in aziende diversificate. Per attuare il progetto si è scelta una strada originale, che ha permesso di valorizzare l impegno comune di Azienda e Sindacato: è stato costituito un Green Team misto (Azienda-Rsu) e trasversale (con rapnti delle diverse aree interessate: Risorse Umane, Comunicazione, Servizi Generali, Acquisti, Qualità ecc...) con il compito di promuovere e coordinare le attività secondo un piano dettagliato degli interventi da realizzare

4 CARPIGIANI - ALI Diploma in Carpigiani Responsabile del Progetto: Roberto Morisi Titolare Direzione Risorse Umane: Roberto Morisi da gennaio 2013 a luglio 2014 (utenti) sul totale dei dipendenti: dal 10 al 15% Eventuali supporti consulenziali: in parte Fare conseguire a lavoratori Carpigiani non diplomati il diploma di perito meccanico meccatronico per: Ricreare nei lavoratori l abitudine allo studio e all apprendimento Creare condizioni di crescita all interno dell organizzazione aziendale Rimuovere svantaggi di istruzione nella valutazione del potenziale Rimuovere svantaggi di genere promuovendo l iscrizione di donne, over 50 e stranieri Aumentare alcune skills (inglese) ormai necessarie in un contesto internazionale. Il diploma di Perito Meccanico spec. Meccatronica si consegue frequentando un corso serale di una scuola pubblica svolto in gran parte nella sede della Carpigiani. Iscrizione e libri di testo sono gratuiti. Il percorso ha una durata complessiva di due anni scolastici, articolato in due semestri per la terza e la quarta, e di un anno per la quinta. L insegnamento è di 28 ore settimanali e si sviluppa in Carpigiani per 5 giorni dal lunedì al venerdì, nella scuola il sabato mattina. Il personale di Carpigiani è formato da un 30% di laureati, un 40% di diplomati e un 30% con titoli inferiori. In un epoca caratterizzata dall alternarsi di sviluppo, arresto e calo degli affari, le persone con basso livello di istruzione sono quelle maggiormente svantaggiate. Non hanno opportunità quando si cresce e sono le prime a rischiare in caso di crisi, specialmente se sono avanti con gli anni. La terziarizzazione e l internazionalizzazione dell impresa completano il rischio di espulsione. Fase 1 Studio di Fattibilità: analisi del territorio, individuare la scuola di riferimento, verifica normative, progettazione percorso scolastico, realizzazione Dossier con competenze scolastiche e lavorative di ciascun diplomando. Fase 2 Accertamento competenze via Dossier, Test, Colloqui e scrutinio finale commissione CO VAL CRE. Fase 3 Predisposizione materiali e corsi di allineamento. Fase 4 Avvio classe terza per conseguire la promozione a quarta e quinta (2 anni in uno), Diploma l anno successivo. Miglioramento delle caratteristiche professionali di una parte consistente dei lavoratori. Miglioramento del clima, per la consapevolezza di un investimento in formazione che non riguarda solo gli alti potenziali. Rapporto con rapnze sindacali non conflittuale e win-win. Il progetto può essere realizzato da qualsiasi tipo di impresa italiana da media a grandissima, anche in CIG. È finanziabile in gran parte con i fondi intercategoriali. La comunità sul territorio vede con favore l iniziativa. Se praticato su larga scala potrebbe innalzare in breve tempo il livello di istruzione dei lavoratori: sarebbe un occasione epocale come furono le 150 ore nei 70 e non è mai troppo tardi nei 50. Realizziamo un alternanza scuola-lavoro nuova e desiderabile per l opportunità di frequentare i corsi nello stesso ambiente in cui si lavora e per l integrazione delle attività scolastiche con la formazione professionale aziendale. Ciò consente di formare tecnici specializzati capaci di gestire processi organizzativi e produttivi caratterizzati da una maggiore complessità tecnico-scientifica

5 COPAN ITALIA Welcopan: sviluppo del benessere organizzativo Responsabile del Progetto: Stefania Marcozzi Titolare Direzione Risorse Umane: Stefania Triva dal 2012 al 2014 Eventuali supporti consulenziali: Si Migliorare la qualità di vita e il benessere di tutti i lavoratori presenti nell azienda attraverso un sistema di azioni specifiche a tutti i livelli della struttura che generino effetti positivi (di efficacia ed efficienza) a livello individuale, di gruppo e dell intera organizzazione. Il progetto prevede di sviluppare un nuovo Modello di gestione organizzativa centrato sull interazione tra Tecnica e Persona, con particolare attenzione non solo alla salute fisica dei lavoratori ma anche alla sfera psichica e sociale. Fondere la tecnologia e la creatività per dare vita a servizi innovativi a sostegno dell autorealizzazione della persona. Passaggio da piccola azienda gestita a livello familiare a un impresa internazionale di medie dimensioni all interno della quale si vogliono preservare e condividere i valori fondanti e la filosofia della Direzione: creare una Fabbrica-Comunità in cui contemporaneamente vi siano operai-ingegneri e ingegneri-operai. Asilo aziendale e taverna per feste/cene Area esterna barbecue, tavoli e palco per concerti Mensa interna con cibi freschi Biciclette aziendali per trasferimenti Frutta fresca per tutti ogni giorno e macchine professionali per preparare spremute d arancia Sala benessere organizzativo per corsi sulla prevenzione stress e laboratori (teatro di impresa e arte) Centro di ascolto aziendale gestito dalla psicologa del lavoro con possibilità di effettuare coaching individuali Sito welcopan. Piano di formazione. Incubatore Futura. Riduzione assenteismo sul lavoro Riduzione infortuni sul lavoro Assenza di Turnover Maggior coinvolgimento e comunicazione tra livelli aziendali Aumento dell efficienza attraverso la ridistribuzione delle risorse tecnologiche e maggiore mobilità interna delle risorse umane Crescita delle competenze tecniche e trasversali dei collaboratori strategici Maggior trasferimento di competenze e coinvolgimento tra generazioni di vecchi e nuovi manager Sviluppo di idee: collaborazioni con università e aziende La cultura Copan si basa sull idea di sviluppare e replicare il modello organizzativo e di gestione realizzato attraverso la continua collaborazione con altre aziende, start up, università, professionisti multidisciplinari creando sinergie e nuovi progetti che rispettino la filosofia della Direzione basata sul benessere organizzativo e abbiano il fine ultimo di preservare la SALUTE e la FELICITÀ delle persone. Formazione a cascata: i migliori tecnici affiancato i collaboratori meno esperti. Qualsiasi informazione (economica-di progetto ecc.) viene condivisa dalla Direzione con tutti senza distinzione di ruolo. Tutti i collaboratori sono parte integrante del progetto, usufruiscono dei servizi e concorrono al loro miglioramento. La Persona è sostenuta dall azienda nel realizzare le proprie passioni

6 GAP ITALY La diversità come valore Responsabile del Progetto: Rossella Schipani Titolare Direzione Risorse Umane: Andrea Cooper (utenti) sul totale dei dipendenti: 15% Eventuali supporti consulenziali: Si Il Progetto, in collaborazione con la Fondazione Adecco per le pari opportunità in qualità di realtà promotrice, aveva l obiettivo (diventato poi parte del DNA aziendale) di favorire l inserimento attivo di persone che si scontrano quotidianamente con difficoltà legate alla percezione delle loro disabilità o del peso delle loro difficoltà personali, spesso non visibili agli occhi. In una parola, della loro diversità. L azienda ha sostenuto il progetto provvedendo all inserimento delle risorse senza porre nessun tipo di vincolo certificabile, spaziando dalle disabilità (fisiche, cognitive, etc...) a qualsiasi elemento discriminante che rendesse difficoltoso l ingresso nel mondo del lavoro. L azienda ha quindi inserito 11 risorse svantaggiate per varie ragioni, e che, all interno dell azienda, sono diventati semplicemente parte del team. Il Progetto ha voluto coinvolgere alcune di queste persone all interno dei team di lavoro dei punti vendita GAP al fine di favorire l inclusione e lo sviluppo delle potenzialità delle risorse. Le risorse sono state inserite all interno del team di vendita inizialmente con una formula di tirocinio legata a un percorso formativo e di inserimento. Ogni risorsa coinvolta è stata affiancata da un tutor esterno (competente rispetto alla difficoltà personale e identificata come figura di sostegno). Proprio alla luce dell intento di non voler vestire la risorsa esclusivamente della sua difficoltà, il team di vendita interno all azienda è stato sensibilizzato e formato all inclusione attraverso esperienze quali team building, attività di formazione condivise che sono diventate il modus operandi comune. L azienda, per tutti i singoli progetti, si è confrontata con realtà istituzionali e non, competenti per la singola area sensibile (es. comuni, province, scuole, onlus). Attraverso questo progetto si è riusciti a integrare e motivare persone con scarsa fiducia nel futuro e, spesso, con bassa percezione delle proprie potenzialità. Tutti i singoli processi attivati hanno migliorato lo sviluppo delle capacità e delle competenze sia delle persone inserite che dei team di negozio in un ottica di miglioramento della qualità della vita e di costruzione di una carriera lavorativa utile non sono al sentirsi utili e capaci, ma anche al sostentamento e all indipendenza. Questo progetto ha prodotto benefici per la collettività, poiché ha attivato nuove spinte di motivazione e una nuova propensione verso il divenire. Gli inserimenti sono stati inoltre effettuati in punti vendita di grande importanza strategica e di grande flusso, proprio a palesare la totale assente stranezza dell altro. Per contagio, il progetto si è allargato ad altre realtà trasversali rispetto all azienda, invogliando altre entità operative a valutare iniziative simili. Il progetto ha visto il suo più grande orientamento proprio nel non considerare le difficoltà personali (disabilità, elementi di emarginazione, disturbi cognitivi, etc...) come limiti, ma come elementi verso cui avere una cura particolare volta però a non vittimizzare la risorsa. Al contrario, il focus, è stato identificare il valore identitario della persona accompagnandola anche nella percezione positiva dello stesso. L obiettivo era quindi focalizzare l attenzione sullo sviluppo professionale

7 GIMA Easy take away Responsabile del Progetto: Maurizio Boschini Titolare Direzione Risorse Umane: Maurizio Boschini da giugno 2013 a oggi Eventuali supporti consulenziali: Si Fornire un servizio di ristorazione per tutti i dipendenti e i loro familiari anche per la cena serale attraverso pasti da asporto confezionati dalla mensa aziendale e accessibili a prezzi estremamente convenienti, supportando così anche i tempi di conciliazione casa-lavoro. Ridurre inoltre eventuali sprechi della mensa aziendale. Attraverso prenotazioni effettuate preventivamente il personale può richiedere pasti serali per sé e per i propri familiari che vengono preparati dai cuochi della mensa aziendale, ritirati la sera prima di ritornare a casa e consumati in famiglia. Il costo estremamente conveniente è pari mediamente a 2,5 euro per ogni cena (1 euro per un primo piatto, 1 euro per un secondo piatto, 50 centesimi per contorno/dolce). Il progetto è nato da un metodico approccio al tema del welfare aziendale attraverso un questionario anonimo diffuso a tutti i dipendenti ed effettuato da un Ente Terzo (Istituto Cattaneo di Bologna) che ha curato anche una serie di successivi focus group tesi a comprendere le reali necessità dei dipendenti. Dall attenta analisi dei dati emersi dal questionario e dai focus group effettuati con i dipendenti e dalle proposte della RSU è nata l idea del take away aziendale, prima testata in via sperimentale a fine 2013, poi resa operativa ad inizio Ci si è inoltre confrontati sia con la RSU che col gestore della mensa al fine di ridurre gli sprechi. L impatto è stato estremamente positivo e al momento oltre il 40% dei dipendenti fruisce in tutti i giorni feriali di tale servizio. Si sta valutando la possibilità di estendere tale progetto ad altre Aziende di Ima Industries Srl. La principale innovazione è data dalla sostenibilità della spesa da parte del dipendente per avere un pasto serale per sé ed anche per i propri familiari (con 10 euro una famiglia di 4 persone ha la cena pronta). Tutto ciò grazie all intervento dell Azienda e al positivo rapporto col gestore della mensa. Inoltre si genera un attenzione che si riverbera positivamente sia sulla conciliazione dei tempi casa - lavoro, sia rispetto a una cultura di lotta agli sprechi alimentari

8 SAS INSTITUTE SAS4you progetto FlexBen Responsabile del Progetto: Elena Panzera Titolare Direzione Risorse Umane: Elena Panzera dal 1 gennaio 2013 al 31 dicembre 2014 Eventuali supporti consulenziali: in parte Per SAS l obiettivo del sistema di welfare aziendale SAS4YOU è di creare un ambiente tangibile ed intangibile nel quale tutti i collaboratori possono esprimere se stessi come persone in un orizzonte temporale di medio e lungo termine. Gli obiettivi del sistema possono essere riassunti in tre parole chiave: personalizzare, coinvolgere, comunicare. Il tutto cercando di dare risposte concrete alle esigenze di benessere tenendo in equilibrio i conti e i costi aziendali. SAS4YOU è un programma di welfare aziendale articolato in 3 aree. SAS FLEXBEN: per ciascuna categoria di dipendenti è stato assegnato un budget in punti disponibili on top alla retribuzione per la spesa in beni e servizi a scelta individuale nelle 3 aree: istruzione, mutui, ricreazione. Vantaggi: con l applicazione delle norme fiscali vigenti, per il lavoratore c è equivalenza lordo=netto. SAS4FAMILY: flessibilità oraria, telelavoro, part time; asilo nido. SAS4WELLNESS: palestre aziendali con personal trainer. In SAS i temi sociali sono centrali: incremento della durata della vita media, progressivo invecchiamento della popolazione, difficoltà di conciliazione lavoro-famiglia. Scenario aziendale: applicazione di un CCNL Metalmeccanico poco vicino alla realtà di una moderna azienda software multinazionale e assenza di sindacati con impossibilità di accedere a programmi di defiscalizzazione. Si è lavorato su assorbimento dell aumento di CCNL e su riduzione di altre voci di spesa. Progetto pilota iniziato nel 2011 e ampliato successivamente a seguito di analisi di clima e colloqui con lavoratori, per contrastare la perdita nel potere d acquisto e per ampliare il paniere dei benefit disponibili. Partnership con Willis Italia per la gestione delle scelte tramite portale dedicato. Definizione di regolamentazione e monitoraggio delle scelte effettuate nonché del risparmio aziendale generatosi dalla corretta applicazione della normativa. L impatto è stato generalizzato perché il programma è stato applicato a tutta la popolazione aziendale (330 dipendenti) su tutte le 3 aree. Sotto il profilo economico, trattandosi di benefit non soggetti a tassazione ordinaria e a contributi, è stato aumentato il potere di spesa dei lavoratori e di conseguenza il senso di appartenenza e l orgoglio aziendale. Per la gestione dei complessi calcoli dell area mutui e finanziamenti è stato sviluppato un programma SAS ad hoc. L attuale crisi economica globale ha rapto un fattore determinante per il successo dell iniziativa. Il programma, nel senso più completo, è di sicura esportazione alle più diverse realtà anche di piccola e media impresa, anche in considerazione di nuovi programmi di finanziamento regionale e, in presenza di sindacati, di possibilità di essere oggetto di contrattazione di secondo livello. Il primo progetto è iniziato nel 2011 quando ancora nessuna azienda in Italia aveva un piano flex. Importante è stata, e continua a esserlo, la fase di monitoraggio che, grazie alla soluzione di business intelligence Visual Analytics creato da SAS, consente all azienda di condurre potenti analisi sulle scelte effettuate e di adeguare, su base annuale, il paniere di beni e servizi offerti al dipendente anche in base ai suggerimenti ricevuti

9 WILLIS ITALIA Flexible Benefits Responsabile del Progetto: Cesare Lai Titolare Direzione Risorse Umane: Emanuele Mascherpa dal 1 gennaio 2013 al 31 dicembre 2013 Eventuali supporti consulenziali: No Willis ha assegnato ai propri dipendenti un budget spendibile all interno di un paniere di benefits defiscalizzato e definito dalla normativa italiana (art. 51 e 100 del TUIR). Ogni dipendente ha potuto scegliere, tramite l utilizzo di un portale web, come allocare il budget assegnato tra i benefit disponibili ed in base alle proprie necessità (es. rette scolastiche, pensione, libri di testo, spese mediche, vacanze, abbonamento ai mezzi pubblici, assistenza domiciliare, etc...). Il team Flexible Benefits ha analizzato la normativa di riferimento e definito il miglior pacchetto di benefits e ha stipulato appositi convenzionamenti con provider di servizi per garantire un ampia scelta ai dipendenti; l ufficio IT ha predisposto la piattaforma informatica che consente ai dipendenti di effettuare le proprie scelte; la funzione HR ha predisposto il piano di comunicazione e ha svolto le sessioni formative per illustrare ai dipendenti i vantaggi del progetto. Qualora l azienda non disponesse di nuove risorse da utilizzare per finanziare il piano Welfare è possibile assorbire parte dell attuale offerta di benefit aziendale o del monte retributivo disponibile (superminimo e/o retribuzione variabile) per trasformarli in budget Flex. In questo modo è possibile autofinanziare il piano Welfare e utilizzare il risparmio contributivo aziendale per incrementare nel tempo il budget flex assegnato ai dipendenti. Tale modello è replicabile in ogni azienda. Nell anno 2013 Willis ha attivato un piano di Welfare rivolto a tutta la popolazione aziendale. Tale piano ha l obiettivo di aumentare il potere di acquisto dei dipendenti attraverso l offerta di benefit totalmente defiscalizzati, consentendo contestualmente all azienda di ottimizzare la spesa aziendale che deriverebbe da una pari erogazione in denaro anziché in servizi (risparmio contributivo). Il piano benefit di base (sanità, pensione, infortuni) tiene conto delle esigenze medie della popolazione. Ne deriva un offerta standard per tutti i dipendenti, che possono fruire di tali benefit quasi esclusivamente all avverarsi di eventi negativi. I flexible benefits si sono pertanto configurati come una risposta concreta ai bisogni individuali di tutti i dipendenti e dei loro familiari. Il 100% dei dipendenti (400 persone) ha beneficiato del piano Welfare nel Dopo la conclusione del piano la funzione HR ha effettuato una survey di gradimento dalla quale è emersa la percezione da parte dei dipendenti del vantaggio fiscale derivante dal piano e la soddisfazione in termini di miglioramento del clima aziendale. Il piano Flex rap un metodo innovativo per beneficiare delle opportunità offerte dalla normativa fiscale vigente, al fine di supportare il dipendente nelle spese che sostiene ogni giorno e di rendere più convenienti e accessibili servizi a carattere ludico, attraverso una piattaforma informatica pratica e funzionale. Tale soluzione consente di dare un sostegno alla busta paga in mancanza della possibilità di concedere aumenti salariali