Le strategie aziendali: uno schema di analisi

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1 Dipartimento di Scienze umanistiche e sociali Dumas Le strategie aziendali: uno schema di analisi Prof. Federico Rotondo frotondo@uniss.it Strategie e politiche aziendali ( ): lezioni n

2 Le strategie aziendali in base al raggio d azione Strategie corporate o di gruppo Strategia d azienda o di sistema Strategie di ASA Strategie di area funzionale

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4 Le strategie aziendali in relazione agli obiettivi 1. Strategie di sviluppo (o impropriamente competitive ) 2. Strategie di collaborazione 3. Strategie di ristrutturazione

5 Le strategie di sviluppo Possono riguardare una o più aree strategiche d affari Hanno come finalità quella di migliorare il rapporto azienda/mercato mediante l inserimento di nuovi prodotti sui mercati esistenti, oppure degli stessi prodotti in nuovi mercati, ovvero di nuovi prodotti in nuovi mercati 1

6 Le strategie di sviluppo 1. Strategie di penetrazione 2. Strategie di espansione 3. Strategie di integrazione 4. Strategie di diversificazione

7 Le strategie di penetrazione Sono quelle nelle quali il vantaggio competitivo discende da un incremento delle produzioni esistenti, che trovano sbocco nei mercati in cui l impresa è già operante. Presentano normalmente bassi livelli di valenza strategica, perché non modificano il quadro di riferimento dell azienda. 1

8 Le strategie di espansione Cambiano la posizione dell azienda con riferimento ai mercati e ai prodotti Il vantaggio competitivo dipende da una più ampia gamma di interventi di natura tecnica, produttiva e/o commerciale Nuovi prodotti, appartenenti alla stessa famiglia, vengono ad aggiungersi a quelli esistenti per uno sbocco commerciale più ampio; i vecchi prodotti vengono collocati in nuovi mercati Hanno una più ampia valenza rispetto alle strategie di penetrazione 2

9 Il caso: il Gruppo BasicNet Modelli di business innovativo, strategia di espansione basata su due azioni: Espansione distributiva (tramite accordi) Integrazione del retail (spaccio; gigastore; Integrazione del retail (spaccio; gigastore; negozi monomarca)

10 Le strategie di integrazione È una strategia attraverso la quale attività industriali diverse vengono riunite sotto uno stesso controllo unificato. La gamma di nuove produzioni si estende a prodotti che non appartengono alla stessa famiglia, ma che presentano legami di parentela secondo logiche di tipo tecnico-funzionale. Si distinguono in verticale, orizzontale e laterale in relazione al grado di connessione tecnicofunzionale. 3

11 Legami di tipo tecnico-funzionale Riguardano generalmente la colonna economica (catena del valore allargata) del settore di appartenenza: impianti di produzione e tecnologie di lavorazione canali di distribuzione e reti di vendita mercati di approvvigionamento dei fattori di produzione

12 Strategie di integrazione verticale A monte (ascendente): acquisizione di attività industriali relative ai fattori di produzione (durevoli o di esercizio) e alle competenze tecnologiche. A valle (discendente): acquisizione di attività di lavorazione, distribuzione o vendita nei mercati di sbocco. Finalità: miglioramento dell efficienza, controllo dei costi, sicurezza delle fonti di approvvigionamento, controllo sulla qualità, maggiore rapidità di sbocco sul mercato, miglioramento dei margini di contribuzione

13 Linee di integrazione verticale Filati/tessuti/confezioni Uva/vino Grano/farina/pane Pneumatici/piantagioni di gomma Motori a scoppio/carrozzerie Compagnie petrolifere/stazioni di servizio

14 Strategie di integrazione orizzontale È una forma di espansione, nell ambito di un solo processo, al fine di sfruttare in maniera più economica il potenziale produttivo (tecnico e tecnologico) a disposizione Rappresentano processi di sviluppo che hanno come obiettivo l ottenimento di vantaggi competitivi mediante nuove produzioni che sfruttano il potenziale tecnologico e di mercato detenuto dall azienda

15 Linee di integrazione orizzontale Confezioni uomo/donna/bambino Moto/auto Vino/olio Prodotti chimici/fibre sintetiche/fertilizzanti Alimentari/dolciumi Si parla, in particolare, di integrazione laterale, quando l espansione riguarda aree adiacenti al preesistente campo di attività (produzioni con ruolo sussidiario, subalterno o ausiliario rispetto alla colonna economica del settore originario). Per esempio: imballaggi/pomodori pelati.

16 Il caso: Fastweb Fusione progressiva tra settori e tecnologie che operavano in maniera indipendente gli uni dagli altri: TLC, TV, IT. I fase: integrazione TLC e IT. II fase: graduale integrazione del mondo dei media. Nasce il meta-mercato ICT.

17 Le strategie di diversificazione Sono relative a processi di sviluppo nei quali la gamma dei prodotti nuovi non presenta alcun grado di parentela, ossia alcun legame tecnicofunzionale (rapporto di parentela), con quelli esistenti. Vengono attuate al fine di ottenere economie in termini di produzione combinata, finanziamento, marketing, e una riduzione dei rischi. Possono essere concentriche o conglomerali. 4

18 La diversificazione Un impresa diversifica le sue attività produttive ogniqualvolta, senza abbandonare le vecchie linee di prodotto, inizia la produzione di nuovi prodotti, incluse produzioni intermedie, che sono sufficientemente differenti dalle produzioni precedenti e che implicano, quindi, qualche differenza rilevante nei programmi di produzione o di distribuzione E. Penrose, The theory of the firm, 1959

19 La diversificazione concentrica Presuppone una base comune di riferimento delle nuove produzioni rispetto alle vecchie e, per questo, si confondono con le strategie di integrazione orizzontale (o laterale). Fa leva sull esistenza di particolari sinergie di tipo produttivo, tecnologico, commerciale, finanziario. Talvolta si parla anche di diversificazione laterale.

20 La diversificazione conglomerale Rappresenta l estremo limite dei processi di sviluppo Sono basate su una condizione generale di opportunità di impiego delle risorse e di riduzione del rischio percepita dal soggetto economico Il gruppo entra in nuovi business totalmente disomogenei rispetto a quelli esistenti Sono finalizzate a creare le cosiddette sinergie da investimento.

21 L ingresso nei nuovi business Può avvenire in tre modi: 1. Fusioni o acquisizioni 2. Sviluppo interno 3. Joint venture

22 I percorsi di sviluppo Sviluppo per vie interne: passa attraverso la realizzazione (make) di un nuovo business. Sviluppo per vie esterne: passa attraverso le acquisizioni (buy) di aziende già impegnate nel business, rami d azienda, organizzazione distributiva, marchi.

23 Il caso: FIAT Fondata a Torino nel 1899 come fabbrica di automobili, sviluppa la propria attività in numerosi altri settori. È il più importante gruppo finanziario e industriale (italiano?)

24 Il caso: Pepsi Co. Unione di bevande e snack Dal 2006: PepsiCo International

25 Le strategie di collaborazione Sono basate sulla condivisione del vantaggio competitivo tra diversi soggetti. Sono finalizzate al raggiungimento di obiettivi strategici che un azienda da sola non sarebbe in grado di conseguire. Possono denotare gradi diversi di complementarietà e di condivisibilità. 2

26 Le strategie di collaborazione Accordi interaziendali Contratti di franchising Joint venture

27 Le aggregazioni aziendali in relazione alla natura del legame Le aggregazioni informali: si costituiscono senza strutture convenzionali e in base a collegamenti di natura precaria Le aggregazioni formali su base contrattuale: si creano in conseguenza di un accordo specifico che lega tra loro le aziende per una collaborazione più o meno continua Le aggregazioni formali su base patrimoniale: sono realizzate attraverso la partecipazione di capitale 1

28 Gli accordi interaziendali in funzione della partecipazione Accordi di tipo non equity: non prevedono alcun tipo di partecipazione e, pertanto, almeno in linea teorica nessun impiego di capitale (es. accordi che prevedono il trasferimento unilaterale/bilaterale di conoscenze; accordi sullo sviluppo di aree gestionali; ricerca e sviluppo di progetti comuni) Accordi di tipo equity: implicano l impiego di risorse finanziarie per l acquisizione di quote di capitale (acquisizioni, joint-venture, partecipazioni minoritarie e scambi azionari)

29 Le dimensioni degli accordi interaziendali Coordinamento: insieme di norme specifiche, contrattuali o informali, che regolano i rapporti tra le imprese partner. Grado di dominanza: indica la dipendenza che si individua tra le aziende nella definizione dei processi decisionali strategici.

30 Obiettivi delle alleanze strategiche Superare le barriere all ingresso in altre arene competitive. Creare barriere competitive. Ridurre i rischi legati all entrata in nuovi mercati. Cogliere le opportunità nascenti dall esistenza di una finestra strategica. Ricercare possibili sinergie. Attuare un comportamento collusivo.

31 Fattori di instabilità dei rapporti di partnership Scarsa complementarietà o compatibilità tra le organizzazioni Errata composizione del team di negoziazione Fallimento di mercato o tecnologia Visione strategica divergente Desideri conflittuali di controllo Differenze delle culture manageriali Progettazione carente Diversa velocità decisionale Comportamenti opportunistici Errori di valutazione relativi alle opportunità della partnership

32 La joint venture È un impresa costituita ex novo da due o più imprese per lo svolgimento in comune di attività ed in seguito alla quale i soggetti economici non perdono la loro reciproca autonomia economica, conservando la preesistente identità giuridica. La joint venture è solitamente intesa come impresa congiunta. 2

33 La joint venture: caratteristiche Integrazione delle risorse conferite dai partner. Mantenimento dell autonomia operativa e giuridica. Duplice proprietà dell impresa costituita. Durata non breve dell accordo. Sostanziale equilibrio nella distribuzione del capitale di rischio.

34 Le motivazioni alla base della costituzione di una joint venture Conseguimento di economie di scala Possibilità di diventare insider nei principali mercati internazionali Convenienza a ripartire sotto l aspetto finanziario i rischi che caratterizzano specifiche attività Necessità di modificare alcuni aspetti rilevanti dell ambiente competitivo

35 Il caso: Toyota - PSA Joint venture al 50% (Repubblica Ceca) Obiettivo: produrre auto di piccole dimensioni con il 93% delle parti in comune tra le tre case Toyota: unità annue. Dedicate 20 risorse umane PSA: unità annue. Dedicate 9 risorse umane

36 Il franchising È un contratto che consente a piccole aziende indipendenti (affiliate) di assumere gli stessi connotati dell azienda più grande (affiliante) Il fondamento è lo sfruttamento a fini commerciali dell immagine aziendale o del prodotto di consolidato successo L azienda affiliante impone regole di vita alle affiliate 3

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38 Strategie di ristrutturazione in senso stretto Vantaggio competitivo: forte recupero di economicità Possono essere, in alcuni casi, considerate strumentali rispetto alle strategie di sviluppo Riguardano in primo luogo la modifica delle condizioni operative interne (efficienza, produttività, rendimenti, etc.) Sono normalmente strategie di aree funzionale (in particolare area organizzativa) Spesso comportano un ridimensionamento della struttura organizzativa (spesso sono strategie dovute ) 3

39 Strategie di ristrutturazione a livello corporate Sono funzionali allo sviluppo dei gruppi aziendali. Il loro obiettivo è di realizzare sinergie Il loro obiettivo è di realizzare sinergie eliminando attività non coerenti rispetto al core business del gruppo.

40 Le strategie di riconversione Prevedono l abbandono delle produzioni esistenti e il contemporaneo avvio di nuove iniziative, utilizzando in modo diverso le stesse strutture. Possono essere provocate da fattori esogeni o endogeni.

41 Fattori esogeni Crisi profonde e strutturali del settore Sensibile aggravamento delle condizioni di approvvigionamento Interventi della pubblica amministrazione volti a disincentivare la produzione

42 Fattori endogeni Inferiorità tecnologica Inferiorità commerciale Inferiorità finanziaria Inferiorità manageriale

43 Le strategie di risanamento Si realizzano mediante interventi mirati su specifiche aree funzionali o di business ovvero sul sistema di coordinamento di gruppo. Coinvolgono in ogni caso l area del soggetto economico. Vengono attuate in circostanze di crisi di impresa. Mediante interventi a forte valenza imprenditoriale è possibile non solo risanare, ma metter inoltre l azienda in condizioni di ottenere importanti vantaggi competitivi (turnaround).

44 Principali fattori di crisi Eccessiva dimensione dell attività Perdita significativa di quote di mercato Inadeguatezza tecnologica Disorganizzazione, inefficacia e inefficienza dei sistemi produttivi Incapacità di soddisfare la clientela Carenza di imprenditorialità e di managerialità

45 Fattori di ripresa economica Miglioramento efficacia produttiva Miglioramento dell efficacia e dell efficienza nella gestione del magazzino Promozione di investimenti diretti ad elevare il livello di qualità Disponibilità di manager esperti Concentrazione dell operatività sul core business Creazioni di rapporti di collaborazione

46 Le strategie di risanamento Ridefiniscono il sistema di obiettivi strategici Cambiano le linee guida della gestione Spesso avvengono con avvicendamenti nell area del soggetto economico

47 Il caso: Pirelli A metà anni Ottanta, in seguito al fallito tentativo di scalata alla Continental, vengono affidati gli incarichi esecutivi a livello di gruppo a Marco Tronchetti Provera. Il CEO avvia il più importante turnaround della storia dell azienda: cambia radicalmente l assetto e la capacità produttiva. Il piano di risanamento prevede costi per 240 miliardi di lire, ed investe tre aspetti: 1. Finanziario: riduzione indebitamento, aumento capitale 2. Industriale: focalizzazione su pneumatici e cavi trasporto energia e TLC 3. Organizzativo-gestionale: ricambio dirigenza, riduzione personale, nuove tecniche