Industrial Management School. Workshop Lean Six Sigma Assago, 6 Dicembre 2018

Transcript

1 Workshop Lean Six Sigma Assago, 6 Dicembre

2 Perché il Workshop Lean Six Sigma per il settore farmaceutico? 2

3 Alcune domande frequenti sul Lean Six Sigma Che cos è il Six Sigma? Perchè mi serve il Six Sigma? Quando e come posso integrare Lean e Six Sigma? Quali sono i principi fondamentali del Lean Six Sigma? Qual è l impatto organizzativo del Lean Six Sigma? Qual è il ruolo del Management? Chi coinvolgo, quali profili devono avere le persone? Come posso sostenere un programma del genere? Come lo posso introdurre in azienda e con quale approccio? Meglio un corso in azienda o interaziendale? 3

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5 Origini La metodologia Six Sigma nasce a metà degli anni 80 in Motorola estendendosi poi ad altre grandi aziende americane; è una metodologia per il miglioramento dei processi, prodotti e servizi che mira all eliminazione dei difetti, con un forte impatto sul cliente. In seguito altre ditte hanno abbracciato tale filosofia, prima fra tutte GE con savings pari a $300 millioni nel 1997 e $750 milioni nel 1998, ma non meno importanti sono ABB, American Express, Canon, Ericson, Hitachi, Hertz, Honda, Honeywell, Microsoft, Nokia, Polaroid, Sony, Texas Instruments, Toshiba, Toyota, Whirpool e tanti altri. l termine Six Sigma ha un significato tecnico di origine statistica che si comprenderà meglio nel seguito. Diciamo che un processo che viaggia a Six Sigma è un processo inteso come standard di eccellenza per la difettosità dell output che esso produce. 5

6 Che cos è il Six Sigma? Il Six Sigma è un metodo strutturato di Problem solving e fondato sul Metodo Scientifico applicato al contesto Aziendale Il flusso logico DMAIC; E una metodologia di problem solving guidata da dati in tutte le sua fasi; Integra significatività statistica e Significatività per il Business; L obiettivo del Six Sigma è il miglioramento misurabile e sostenibile dell efficacia e dell efficienza e quindi l incremento della capacità dell organizzazione di generare profitto. ASTRAZIONE IN DEL PROBLEMA IN TERMINI DI INPUTS E OUTPUT SOLUZIONE: AGIRE SUGLI INPUT CRITICI Y= f (X i ) PROBLEMA REALE SOLUZIONE REALE 6 6

7 Perché il Six Sigma? Qual è l'utilità dei dati? 7

8 ..dimostrano la realtà dei fatti In God we trust, all the others bring data!! William Edwards Deming, Statistico, Professore, Scrittore, Consulente 8

9 Six Sigma nella vita quotidiana : Andare al lavoro la mattina Un impiegato esce di casa tutti i giorni alle 8.00 e deve entrare al lavoro alle Per raggiungere l ufficio in auto ha due possibilità: attraversare la città, o seguire un percorso di campagna, più lungo ma meno trafficato. Per decidere quale sia il percorso più conveniente, misura il tempo di percorrenza più volte su entrambi i percorsi e trova che attraversando la città impiega mediamente 25 minuti, mentre per il percorso in campagna occorrono in media 28 minuti. Quale percorso gli conviene seguire? 9

10 Risposta tradizionale: l uomo dovrebbe scegliere il percorso cittadino, che in media è più veloce. Risposta Six Sigma: la media non è un indicatore significativo per questo studio. Infatti l impiegato è penalizzato quando arriva in ritardo, ma non ha alcun beneficio quando arriva in anticipo. L uomo definirebbe difettosi i percorsi che richiedono più di 30 minuti di viaggio. Quindi si deve analizzare l intera distribuzione dei dati nei due casi (in figura). Il percorso cittadino presenta una forte variabilità dei dati, perché è molto influenzato (oltre che poco prevedibilmente) dal traffico; il percorso di campagna invece richiede un tempo praticamente costante. Visto l alto numero di difetti nel caso del percorso cittadino, è evidente che quello di campagna è decisamente preferibile dal punto di vista dell impiegato. La risposta basata sul semplice paragone delle medie viene quindi ribaltata. 10

11 Variabilità vs. Prestazioni Il miglioramento continuo della qualità è dato dalla riduzione della variabilità propria del processo produttivo La variabilità è il nostro peggiore nemico 11

12 Quando e come posso integrare Lean e Six Sigma? Lean Production serve ad individuare ed eliminare le attività che non danno valore aggiunto al prodotto Il Sei Sigma migliora la capacità dei processi che aggiungono valore al prodotto X PROCESSO OTTIMIZZATO PROCESSO ANALIZZATO Lean Production aiuta ad identificare i problemi Il Six Sigma e la Lean Production contribuiscono al miglioramento dei processi in termini di eccellenza operazionale 12

13 In estrema sintesi Lean Six Sigma 13

14 Il Lean Six Sigma e il DMAIC 14

15 Le Fasi del DMAIC: Profondità di Diagnosi D C M I A 15

16 Define Definizione processo e cliente (VOC VOP SIPOC) Creazione team di lavoro (Project leader, conoscenze trasversali) Valutazione impatto economico Analisi fattibilità (Perimetro/Vincoli progetto Ring ) Define Control Improve 6σ Analyze Measure 16

17 Measure Raccolta dei dati necessari alla piena comprensione del problema Attenzione al miglioramento nella raccolta dei dati relativi alla situazione attuale Valutazione/Implementazione dei sistemi di misura (GR&R) Analisi della capacità qualitativa del processo (capability) Utilizzo della statistica descrittiva Define Measure Control Improve 6σ Analyze 17

18 Analyze Analisi dei dati raccolti per risalire alle cause del nostro problema Identificazione delle le cause radice (root causes) e conferma in base ai dati Utilizzo della statistica inferenziale: partendo da un analisi effettuata su pochi dati (campione) si cerca di conoscere le caratteristiche dell insieme globale (popolazione) da cui tali dati provengono Define Control 6σ Measure Improve Analyze 18

19 Improve Ricerca/identificazione dei fattori più influenti/significativi (X) per le CTQ in oggetto (Y) Sviluppo, prova e messa in pratica di soluzioni che pongono rimedio alle cause individuate nella fase precedente Identificazione di (ulteriori) opportunità di miglioramento Sviluppo di prova pilota Define Control 6σ Measure Analyze Improve 19

20 Control Validazione del processo ottimizzato e monitoraggio attraverso l uso dei dati (SPC Statistical Process Control) Standardizzazione dei processi Identificazione di fasi successive per un miglioramento costante Define 6σ Measure Control Improve Analyze 20

21 L organizzazione Six Sigma 21

22 Ruoli e Responsabilità competenze statistiche di base membri dell azienda dedica al 6 sigma il 20% del suo tempo supporto per lo sviluppo dei progetti o come responsabili di progetti semplici preparazione inferiore alle altre Belt impiegano il 10% del loro tempo nei progetti fa parte del team al completamento del progetto, ne assume la responsabilità ha la responsabilità di mantenere i nuovi livelli prestazionali raggiunti 22

23 Ruoli e Responsabilità sponsor del progetto garantisce l indirizzo strategico approfondite competenze statistiche responsabili progetti strategici e alta leadership responsabile formazione e mentor BB approfondite competenze statistiche responsabile del progetto e del team dedica al 6 sigma il 100% del suo tempo responsabile formazione e mentor GB 23

24 Come introdurre il Lean Six Sigma in azienda 24

25 Qual è l impatto organizzativo del Lean Six Sigma? Il ruolo del Management e del Champion L impatto operativo sul Team Leader Green Belt L impatto operativo sui membri del Team Normalmente Il capo progetto è operativo e ha poco tempo I membri del team sono anche essi operativi quindi hanno poco tempo Per minimizzare l impatto organizzativo è necessario: Non avviare più progetti in parallelo Individuare solo per processi / situazioni critici Solo previa analisi della disponibilità delle risorse e della priorità della risoluzione del problema per l azienda - ANALISI COPQ! 25

26 Qual è il ruolo del Management? Il Management deve: Identificare lo sponsor del progetto Garantire l indirizzo strategico Identificare le aree di intervento strategiche per l azienda Dare priorità all iniziativa Il Champion deve: Identificare l area specifica di intervento progettuale Garantire la disponibilità delle risorse per tutta la durata del progetto Risolvere in conflitti in termini di gestione delle risorse e dei tempi sia del capo progetto che dei membri del team 26

27 Quali profili devono avere le persone? Competenze Yellow Green Black Conoscenza dei processi operativi M M A Conoscenza del business M A Leadership autonomia tenacia M A Attenzione agli obiettivi ed agli indicatori M M A Teamworking interfunzionale M A Orientamento al cambiamento A A Comunicazione e gestione delle relazioni A A Capacita di analisi M A Project Management M A Statistica come prerequisito training M Informatica Excel Minitab Minitab 27

28 Come posso sostenere il programma nel tempo? Fondamentale è capire quando usare il Lean Six Sigma.. Per obiettivi e temi sfidanti e complessi Quando c è la necessità di soluzioni affidabili e creative Quando i metodi tradizionali non hanno dato soluzione Per un processo tecnologico complesso e non completamente sotto controllo anche con bassi volumi Processi anche semplici ma ad alto volume Quando è necessario per applicazioni critiche o richiesto dai clienti del settore 28

29 .quando non usarlo Se si vuole solo dare informazioni per moda Se si vuole solo sistematizzare il modo di presentare I progetti di miglioramento Se esiste già un indirizzo di soluzione di cui siete soddisfatti e non c è bisogno di attivare le risorse dei team six sigma Se il problema non è di priorità aziendale Se manca il commitment del management e/o o SIX SIGMA NO / SI MA NON ORA serve Altro SIX SIGMA OK Ora 29

30 E quali domande porsi. Ho un problema, quale valore aggiunto mi può dare l approccio DMAIC e l approccio statistico sulla base di quanto ho imparato durante questa esperienza? Quali strumenti del Six Sigma posso sfruttare nella quotidianità aziendale? Come posso migliorare le mie raccolte dati in modo tale da costruire delle basi dati significative? Quali strumenti di misura esistono in azienda e per le quali sarebbe proficua una analisi Gage per la verifica della loro affidabilità? Posso utilizzare Ishikawa o PMAP o FMEA nelle riunioni in uso in azienda per la risoluzione delle criticità e dare quindi maggiore struttura a questi incontri? E il Design Of Experiment (DOE)? 30

31 L importanza dell equilibrio 31

32 Come lo posso introdurre in azienda e con quale approccio? Lean Six Sigma Enterprise Estensivo Globale Creazione struttura tecnica Lean Six sigma -TASK FORCE 32

33 Fattori per i due approcci Enterprise Task Force Pro: Creazione cultura Bottom up e top down Incremento potenziale più alto Integrazione ed allineamento Facilitazione nel change Pro: Possibilità focalizzare su alcuni elementi Entrare nel metodo e sperimentarlo Basso impegno / costo Formazione di specialist Attenzioni: Impegno costi Attenzione al contesto iniziale Cultura del miglioramento Valutare livello obiettivo e fin dove arrivare Attenzioni: Più difficile capirsi con il resto dell organizzazione Interventi focalizzati sul singolo progetto Identificazione case study di successo per promuovere il metodo TRAINING IN AZIENDA VS TRAINING INTERAZIENDALE 33

34 Le iniziative Festo per il Lean Six Sigma 34

35 Offerta formativa Percorsi e Seminari: Six Sigma Money Belt Six sigma Yellow Belt Six Sigma Champion Progetti di certificazione in azienda Project selection People selection Champion Yellow Belt Master Lean Six Sigma Certificazioni Green Belt Black Belt Green Belt Black Belt 35

36 La struttura del Master Green Belt Lean six Sigma Durata: 11 gg. + 2 gg coaching Esame Lean six Sigma Durata: 10 gg. + 1 g. coaching Esame Upgrade Black Belt Leadership & Process Change Train the trainer 36

37 La Certificazione Il Master e la certificazione Festo Academy sono realizzati secondo il modello di certificazione e lo standard di competenze Six Sigma definito a livello internazionale, in linea con standard UNI-ISO Per conseguire la certificazione Six Sigma Green e Black Belt presso Festo Academy il partecipante dovrà garantire: Presenza 80% delle ore di training Test teorico (40 domande in 1 ora e 30 minuti) 80% risposte corrette Realizzazione project work operativo con saving certificati con tempo limite 8 mesi 37

38 Grazie per la vostra attenzione Cinzia Coppini cell. 338/