Workshop Lean Six Sigma

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1 Workshop Lean Six Sigma Confindustria Salerno - 26 Maggio 2016 In collaborazione con 1

2 Agenda dell incontro 9.00 Registrazione partecipanti 9.30 Introduzione La scelta del Lean Six Sigma 9.50 L applicazione del Lean Six Sigma Il caso Nexans Il caso di un pastificio italiano Coffee Break Il caso BNP Paribas Il Lean Six Sigma e il DMAIC Domande e risposte L offerta formativa a Salerno 2

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6 Festo Value Production System 6

7 La scelta del governo tedesco- Plattform Industrie 4.0 Starting of the new set-up at Hannover Messe 14th April 2015 Dr. Veit (Festo) is one out of four industry speakers in the steering board 7 7

8 The Festo Industry 4.0 portfolio at a glance Factory and process automation combined with training and MMI development/bionics Festo automation Industry 4.0 Festo Didactic Factory automation Process automation Customer-specific solutions Bionics & R&D Products Operations in action Interaction and organisation People & competences Training/ consulting Learning systems 8 8

9 Making the future adaptable in the Technology Plant Production plant of the future for valves, valve terminals and electronics see brochure / web Automated and flexible Flexible, flowing production Optimised energy consumption Learning taken for granted Highly flexible, energyefficient assembly lines An optimised flow of information and materials Energy network for buildings and production processes Training factory as practical, integral constituent 9 9

10 Festo Consulting e Academy in Italia 10

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15 Tra le altre abbiamo supportato l applicazione del Lean Six Sigma in: Plastipak 15 15

16 Perché il Workshop Lean Six Sigma? 16

17 Alcune domande frequenti sul Lean Six Sigma Che cos è il Six Sigma? Perchè mi serve il Six Sigma? Quando e come posso integrare Lean e Six Sigma? Quali sono i principi fondamentali del Lean Six Sigma? Qual è l impatto organizzativo del Lean Six Sigma? Quale è il ruolo del Management? Chi coinvolgo, quali profili devono avere le persone? Come posso sostenere un programma del genere? Come lo posso introdurre in azienda e con quale approccio? Meglio un corso in azienda o interaziendale? 17

18 Che cos è il Six Sigma? Il Six Sigma è un metodo strutturato di Problem solving e fondato sul Metodo Scientifico applicato al contesto Aziendale Il flusso logico DMAIC; E una metodologia di problem solving guidata da dati in tutte le sua fasi; Integra significatività statistica e Significatività per il Business; L obiettivo del Six Sigma è il miglioramento misurabile e sostenibile dell efficacia e dell efficienza e quindi l incremento della capacità dell organizzazione di generare profitto. ASTRAZIONE IN DEL PROBLEMA IN TERMINI DI INPUTS E OUTPUT SOLUZIONE: AGIRE SUGLI INPUT CRITICI Y= f (X i ) PROBLEMA REALE SOLUZIONE REALE 18 18

19 Perché il Six Sigma? Qual è l'utilità dei dati? 19

20 ..dimostrano la realtà dei fatti In God we trust, all the others bring data!! William Edwards Deming, Statistico, Professore, Scrittore, Consulente 20

21 Six Sigma nella vita quotidiana : Andare al lavoro la mattina Un impiegato esce di casa tutti i giorni alle 8.00 e deve entrare al lavoro alle Per raggiungere l ufficio in auto ha due possibilità: attraversare la città, o seguire un percorso di campagna, più lungo ma meno trafficato. Per decidere quale sia il percorso più conveniente, misura il tempo di percorrenza più volte su entrambi i percorsi e trova che attraversando la città impiega mediamente 25 minuti, mentre per il percorso in campagna occorrono in media 28 minuti. Quale percorso gli conviene seguire? 21

22 Risposta tradizionale: l uomo dovrebbe scegliere il percorso cittadino, che in media è più veloce. Risposta Six Sigma: la media non è un indicatore significativo per questo studio. Infatti l impiegato è penalizzato quando arriva in ritardo, ma non ha alcun beneficio quando arriva in anticipo. L uomo definirebbe difettosi i percorsi che richiedono più di 30 minuti di viaggio. Quindi si deve analizzare l intera distribuzione dei dati nei due casi (in figura). Il percorso cittadino presenta una forte variabilità dei dati, perché è molto influenzato (oltre che poco prevedibilmente) dal traffico; il percorso di campagna invece richiede un tempo praticamente costante. Visto l alto numero di difetti nel caso del percorso cittadino, è evidente che quello di campagna è decisamente preferibile dal punto di vista dell impiegato. La risposta basata sul semplice paragone delle medie viene quindi ribaltata. 22

23 Variabilità vs. Prestazioni Il miglioramento continuo della qualità è dato dalla riduzione della variabilità propria del processo produttivo La variabilità è il nostro peggiore nemico 23

24 Quando e come posso integrare il Lean Six Sigma? Lean Production serve ad individuare ed eliminare le attività che non danno valore aggiunto al prodotto Il Sei Sigma migliora la capacità dei processi che aggiungono valore al prodotto X PROCESSO ANALIZZATO Lean Production aiuta ad identificare i problemi PROCESSO OTTIMIZZATO Il Six Sigma e la Lean Production contribuiscono al miglioramento dei processi in termini di eccellenza operazionale 24

25 In estrema sintesi Lean Six Sigma 25

26 Un caso di applicazione nel settore industriale Il caso Nexans 26

27 Un caso di applicazione nel settore alimentare Il caso di un pastificio italiano 27

28 Un caso di applicazione nel settore dei servizi Il caso BNP Paribas 28

29 Il Lean Six Sigma e il DMAIC 29

30 Quali sono i principi fondamentali del Lean Six Sigma? Si adotta Six Sigma per: 1. Aumentare la soddisfazione dei clienti 2. Aumentare il profitto e ridurre i costi della non-qualità 3. Ridurre la variabilità dei processi, prodotti o servizi 30

31 Customer Focus La focalizzazione sulla qualità 6σ è caratterizzata da una continua analisi e comprensione delle necessità dei nostri clienti Di cosa ha bisogno il mio cliente? Cosa possiamo migliorare? Com è la nostra performance vista dall occhio del cliente? Come fa il cliente a misurare il mio processo? Come vede il mio cliente il mio processo? 31

32 Che cos è la voce del cliente? Il termine voce del cliente (VOC ) descrive le esigenze dei clienti e il modo in cui essi percepiscono il vostro prodotto o servizio. 32

33 L evoluzione nella percezione dei costi In passato COSTO + PROFITTO = PREZZO DI VENDITA Oggi PREZZO DI MERCATO COSTO = PROFITTO Accelerare il nostro tasso di miglioramento della qualità e produttività prima dei concorrenti La sfida consiste nel fornire un prodotto e/o servizio commerciabile e redditizio oggi e in futuro! 33

34 COPQ (Cost Of Poor Quality) Identificato con facilità sebbene sia solo la PUNTA dell ICEBERG Ispezione Straordinario Tempi di fermo Difetti Rilavorazioni (tangibili) Tempi di ciclo lunghi Costo del capitale (meno ovvio) Processi ridondanti Opportunità mancate Costi di sollecito Eccesso di magazzino Colli di bottiglia Vendite perse Perduta lealtà dei clienti Duplicazione sforzi Dati e report inaccurati Pianificazione eccessiva Tempi di attesa Il COPQ può superare il 20-40% del fatturato 34

35 Cost Industrial Management School Il costo ottimo Esiste un livello di qualità ottimo oltre il quale I costi di miglioramento superano I risparmi ricavabili da un ulteriore riduzione del numero dei difetti Impact of Quality Level on Cost Optimum Sigma Quality Level 35

36 Con quale pilota preferiresti viaggiare? PILOTA 1 PILOTA 2 36

37 Variabilità Perchè i piloti ad ogni atterraggio non atterrano nello stesso punto? Quali sono le cause di variabilità? La variabilità è sempre presente in ogni fenomeno naturale In certi casi è difficile rilevare la variabilità, ma c é La variabilità di un prodotto è dovuta dalla variabilità insita nel processo 37

38 L equazione predittiva Six Sigma L equazione fondamentale alla base del Six Sigma. Il risultato è una funzione dei fattori in ingresso e del processo. Y = f(x) Y: Risultati (fattori importanti per l azienda) f: Funzione X: Variabili da controllare per comprendere il fattore Y 38

39 Non Conformità: ottimizzare il processo Quando si ottengono dei risultati fuori dalla specifica (VOC) si ha un: Difetto o Non Conformità 39

40 Livello Sigma e parti per milione Livello Sigma Parti per milione ,4 40

41 Strategia applicativa 41

42 Le Fasi del DMAIC: Profondità di Diagnosi D C M I A 42

43 Define Definizione processo e cliente (VOC VOP SIPOC) Creazione team di lavoro (Project leader, conoscenze trasversali) Valutazione impatto economico Analisi fattibilità (Perimetro/Vincoli progetto Ring ) Define Control Improve 6σ Analyze Measure 43

44 Measure Raccolta dei dati necessari alla piena comprensione del problema Attenzione al miglioramento nella raccolta dei dati relativi alla situazione attuale Valutazione/Implementazione dei sistemi di misura (GR&R) Analisi della capacità qualitativa del processo (capability) Utilizzo della statistica descrittiva Define Measure Control Improve 6σ Analyze 44

45 Analyze Analisi dei dati raccolti per risalire alle cause del nostro problema Identificazione delle le cause radice (root causes) e conferma in base ai dati Utilizzo della statistica inferenziale: partendo da un analisi effettuata su pochi dati (campione) si cerca di conoscere le caratteristiche dell insieme globale (popolazione) da cui tali dati provengono Define Control 6σ Measure Improve Analyze 45

46 Improve Ricerca/identificazione dei fattori più influenti/significativi (X) per le CTQ in oggetto (Y) Sviluppo, prova e messa in pratica di soluzioni che pongono rimedio alle cause individuate nella fase precedente Identificazione di (ulteriori) opportunità di miglioramento Sviluppo di prova pilota Define Control 6σ Measure Analyze Improve 46

47 Control Validazione del processo ottimizzato e monitoraggio attraverso l uso dei dati (SPC Statistical Process Control) Standardizzazione dei processi Identificazione di fasi successive per un miglioramento costante Define 6σ Measure Control Improve Analyze 47

48 L organizzazione Six Sigma 48

49 Ruoli e responsabilità Six Sigma Black Belt Green Belt Champion/Sponsor Process Owner Six Sigma Team 49

50 Protagonisti chiave Green Belt: competenze statistiche di base membri dell azienda dedica al 6 sigma il 20% del suo tempo Yellow Belt: supporto per lo sviluppo dei progetti o come responsabili di progetti semplici preparazione inferiore alle altre Belt impiegano il 10% del loro tempo nei progetti Process Owner: fa parte del team al completamento del progetto, ne assume la responsabilità ha la responsabilità di mantenere i nuovi livelli prestazionali raggiunti 50

51 Protagonisti chiave Champion: sponsor del progetto garantisce l indirizzo strategico Master Black Belt: approfondite competenze statistiche responsabili progetti strategici e alta leadership responsabile formazione e mentor BB Black Belt: approfondite competenze statistiche responsabile del progetto e del team dedica al 6 sigma il 100% del suo tempo responsabile formazione e mentor GB 51

52 Modello organizzativo Six Sigma STRATEGIC LEVEL Organizational Leadership Executives Six Sigma Deployment Plan Executive Steering Committee Master Black Belts FUNCTIONAL & TACTICAL LEVEL Tactical Management Operational Managers Support Managers OPERATIONAL LEVEL Six Sigma Project Teams Champions Black Belts Team Members Stakeholders Operational Work Operators Support Staff Six Sigma Institutionalization Green Belts Yellow Belts 52

53 L introduzione del Lean Six Sigma in azienda 53

54 Qual è l impatto organizzativo del Lean Six Sigma? Il ruolo del Management e del Champion L impatto operativo sul Team Leader Green Belt L impatto operativo sui membri del Team Normalmente Il capo progetto è operativo e ha poco tempo I membri del team sono anche essi operativi quindi hanno poco tempo Per minimizzare l impatto organizzativo è necessario: Non avviare più progetti in parallelo Individuare solo per processi / situazioni critici Solo previa analisi della disponibilità delle risorse e della priorità della risoluzione del problema per l azienda - ANALISI COPQ! 54

55 Quale è il ruolo del Management? Il Management deve: Identificare lo sponsor del progetto Garantire l indirizzo strategico Identificare le aree di intervento strategiche per l azienda Dare priorità all iniziativa Il Champion deve: Identificare l area specifica di intervento progettuale Garantire la disponibilità delle risorse per tutta la durata del progetto Risolvere in conflitti in termini di gestione delle risorse e dei tempi sia del capo progetto che dei membri del team 55

56 Quali profili devono avere le persone? Competenze Yellow Green Black Conoscenza dei processi operativi M M A Conoscenza del business M A Leadership autonomia tenacia M A Attenzione agli obiettivi ed agli indicatori M M A Teamworking interfunzionale M A Orientamento al cambiamento A A Comunicazione e gestione delle relazioni A A Capacita di analisi M A Project Management M A Statistica come prerequisito training M Informatica Excel Minitab Minitab 56

57 Come posso sostenere il programma nel tempo? Fondamentale è capire quando usare il Lean Six Sigma.. Per obiettivi e temi sfidanti e complessi Quando c è la necessità di soluzioni affidabili e creative Quando i metodi tradizionali non hanno dato soluzione Per un processo tecnologico complesso e non completamente sotto controllo anche con bassi volumi Processi anche semplici ma ad alto volume Quando è necessario per applicazioni critiche o richiesto dai clienti del settore 57

58 .quando non usarlo Se si vuole solo dare informazioni per moda Se si vuole solo sistematizzare il modo di presentare I progetti di miglioramento Se esiste già un indirizzo di soluzione di cui siete soddisfatti e non c è bisogno di attivare le risorse dei team six sigma Se il problema non è di proirità aziendale Se manca il commitment del management e/o o SIX SIGMA NO / SI MA NON ORA serve Altro SIX SIGMA OK Ora 58

59 E quali domande porsi. Ho un problema, quale valore aggiunto mi può dare l approccio DMAIC e l approccio statistico sulla base di quanto ho imparato durante questa esperienza? Quali strumenti del Six Sigma posso sfruttare nella quotidianità aziendale? Come posso migliorare le mie raccolte dati in modo tale da costruire delle basi dati significative? Quali strumenti di misura esistono in azienda e per le quali sarebbe proficua una analisi Gage per la verifica della loro affidabilità? Posso utilizzare Ishikawa o PMAP o FMEA nelle riunioni in uso in azienda per la risoluzione delle criticità e dare quindi maggiore struttura a questi incontri? E il DOE? 59

60 L importanza dell equilibrio 60

61 L implementazione del Lean Six Sigma 61

62 Come lo posso introdurre in azienda e con quale approccio? Lean Six Sigma Enterprise Estensivo Globale Creazione struttura tecnica Lean Six sigma -TASK FORCE 62

63 Fattori per i due approcci Enterprise Task Force Pro: Creazione cultura Bottom up e top down Incremento potenziale più alto Integrazione ed allineamento Facilitazione nel change Pro: Possibilità focalizzare su alcuni elementi Entrare nel metodo e sperimentare prima di scegliere Basso impegno / costo Formazione di specialist Attenzioni: Impegno costi Attenzione al contesto iniziale Cultura del miglioramento Valutare livello obiettivo e fin dove arrivare Attenzioni: Più difficile capirsi con gli altri non ancora coinvolti Interventi focalizzati sul singolo progetto Rischio di non raggiungere massa critica 63

64 Meglio un corso in azienda o interaziendale? Scelta Approccio Enterprise Training in Azienda Approccio estensivo con personalizzazioni legate al contesto organizzativo Wave Pilota Wave allargate Coinvolgimento attivo di risorse che già sono in azienda Training Interaziendale Creare alcuni leader in anticipo per supporto wave aziendali Sperimentare prima di decidere definitivamente 64

65 Scelta Approccio Task Force Training in Azienda Forte necessità di calarsi nel contesto aziendale Task force numerosa Training interaziendale Formare il gruppo pilota ristretto Sperimentare il metodo su un progetto senza eccessivo impegno economico Interesse a confrontarsi con altre esperienze e settori Formare alcuni GB - BB per renderli poi trainer in potenziale wave interna 65

66 Le iniziative Festo per il Lean Six Sigma 66

67 Offerta formativa Seminari: Six Sigma Champion Six sigma Yellow Belt Progetti di certificazione in azienda Project selection People selection Champion Yellow Belt Green Belt Black Belt Master Lean Six Sigma Certificazioni Green e Black Progetti di sviluppo Lean Six Sigma in azienda Assessment Programmi di change Implementazione 67

68 La struttura del Master Green Belt Lean six Sigma Durata: 11 gg. + 2 gg coaching Esame DMAIC Lean Define e Tools Teamworking Lean six Sigma Durata: 10 gg. + 1 g. coaching Upgrade BB Leadership & Process Change Train the trainer Esame 68

69 La Certificazione Il Master e la certificazione Festo Academy sono realizzati secondo il modello di certificazione e lo standard di competenze Six Sigma definito a livello internazionale. Per conseguire la certificazione Six Sigma Green e Black Belt presso Festo Academy il partecipante dovrà garantire: Presenza 80% delle ore di training Test teorico (40 domande in 1 ora e 30 minuti) 80% risposte corrette Realizzazione project work operativo con saving certificati con tempo limite 6 mesi 69

70 Edizione Green Belt Salerno Green Belt avvio Settembre

71 Grazie per la vostra attenzione Cinzia Coppini Alessandro Enna Buona giornata 71