Utilities, ottimizzare il servizio a partire dalla soddisfazione

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1 Utilities, ottimizzare il servizio a partire dalla soddisfazione Il Modello di Caring: per le utilities uno strumento di bilanciamento della qualità erogata, della soddisfazione del cliente e dei costi sostenuti per la sua gestione, per l Autorità un metodo di omogeneizzazione, garanzia e innalzamento degli standard qualitativi per i consumatori Busacca & Associati N egli ultimi anni il mercato energetico si è caratterizzato per un processo di aggregazione delle utilities, alla ricerca di sinergie finalizzate a servire meglio il cliente e a proteggere i margini. Parallelamente il consumatore mostra una sempre maggiore attenzione alla qualità del servizio: più volte i clienti, tramite le associazioni, hanno segnalato disservizi all Autorità per l Energia Elettrica ed il Gas (AEEG) e contestato l elevato costo della bolletta, che a oggi risulta superiore di circa il 30% alla media europea. Nella continua disputa tra consumatori e utilities, mediata dall AEEG, le aziende sono sempre più attente ai costi e agli investimenti necessari a servire i clienti, costi che impattano in maniera non meno importante di quelli della materia prima sul loro conto economico. Il cliente d altro canto mostra una crescente tensione verso la propria soddisfazione sui differenti aspetti del servizio, che è correlata alla qualità erogata e al prezzo pagato. Questi aspetti dipendono a loro volta da costi e da investimenti effettuati dalle utilities per il miglioramento del servizio. 18

2 Utilities, ottimizzare il servizio a partire dalla soddisfazione L ago della bilancia, quindi, risulta ancora una volta la soddisfazione del cliente, strettamente legata agli standard qualitativi erogati. Il Regolatore italiano, fra i più attenti e attivi in Europa insieme all Ofgem inglese, si sta attivando per effettuare rilevazioni sulla soddisfazione, focalizzando l attenzione sui disservizi maggiormente segnalati dall Associazione dei consumatori, che attualmente riguardano il servizio erogato dai call center, in modo da penalizzare a regime i gap di soddisfazione. Inoltre, in questo quadro, con l obiettivo di omogeneizzare e innalzare gli standard qualitativi, l AEEG ha effettuato interventi a tutela del consumatore, che hanno riguardato sia l aggiornamento degli standard tecnici per l energia elettrica (come la continuità del servizio) e per il gas (per esempio la sicurezza dell erogazione), sia degli standard commerciali. In tale contesto, risultano di particolare interesse per il comparto i risultati conseguiti da poche aziende che hanno iniziato ad adottare e implementare un Modello di Caring, finalizzato all ottimizzazione dei costi del servizio, proprio a partire dalla soddisfazione dei clienti. Il modello, monitorando nel tempo la soddisfazione dei clienti e le performance delle aziende, ovvero la qualità erogata, e verificandone la reciproca influenza, permette di identificare azioni di ottimizzazione dei costi. Sono azioni di razionalizzazione dell organizzazione che riguardano le risorse, i sistemi e i processi, con l obiettivo di incrementare la soddisfazione globale a parità di costi e investimenti, o con l obiettivo di ridurre i costi di servizio mantenendo costante la soddisfazione. Aziende del settore che hanno già implementato un modello del genere, migliorando o rispettando il livello di soddisfazione della clientela, riescono a ottenere una riduzione anche del 10% dei costi di gestione del cliente, pari a una quota del fatturato totale dell azienda variabile tra il 2 e il 5%. Infine, l adozione di un tale approccio da parte dell AEEG, per l intero comparto delle utilities, permetterebbe da una parte alla stessa di dotarsi di una metodologia di monitoraggio della soddisfazione e dei livelli di qualità erogata su tutti gli aspetti di relazione tra azienda e i clienti; dall altra consentirebbe di fornire al sistema uno strumento condiviso per definire meglio obiettivi di performance realmente perseguibili dalle aziende, a costi marginali, e criteri coerenti per penali e incentivi sugli aspetti più importanti del servizio, che contribuiscono alla soddisfazione globale del consumatore. 19

3 L adozione di un Modello di Caring strutturato prevede i seguenti passi: 1. la realizzazione di un Modello di Soddisfazione 2. lo studio della relazione tra aspetti della soddisfazione e KPI (key performance indicator) 3. l applicazione del Modello di Caring (il caso call center) 4. la definizione di priorità e azioni di ottimizzazione per il settore (per il mercato e l AEEG) La realizzazione di un Modello di Soddisfazione Architrave di un Modello di Caring è un modello di soddisfazione inerente le percezioni dei clienti nei confronti del servizio erogato. Questo consiste in un monitoraggio continuativo del giudizio dei clienti, con l obiettivo di identificare gli aspetti più critici (ad elevata importanza ma a bassa percezione) nel rapporto con i clienti e, quindi, le aree di azione in ottica di mantenimento della propria clientela. Output dell implementazione del modello di soddisfazione risulta, infatti, la percezione dei clienti rispetto alle componenti del servizio (driver di soddisfazione) e, sulla base della loro influenza (pesi), rispetto al servizio in generale (overall satisfaction). Schema del Modello di Soddisfazione Rilevazioni tramite interviste ad un campione di clienti Overall Satisfaction Ds i Driver 1 α i Peso 1 Driver 2 Driver 3 Driver 4 Driver n Peso 2 Peso 3 Peso 4 Peso n n i = 1 ( ) OS = α i Ds i Identificazione dei driver in base al processo di relazione Azienda - Cliente Fase 1 Fase 2 Fase n 20

4 Utilities, ottimizzare il servizio a partire dalla soddisfazione Il modello di soddisfazione permette di monitorare la soddisfazione percepita dal cliente nelle diverse fasi del processo di relazione con l azienda, cioè con i canali di contatto resi disponibili alla clientela. Per le aziende del settore, il processo di relazione con il cliente, qualunque siano le sue caratteristiche e dimensioni (famiglie, condomini o grandi clienti), può essere strutturato secondo le seguenti fasi: sottoscrizione del contratto: l apertura della relazione con il cliente, che può essere avviata sia dall azienda (proposizione di vendita sui diversi canali disponibili) sia dal cliente (richiesta di subentro o di allacciamento); fruizione del servizio: il cuore della relazione con il cliente, l insieme di eventi quotidiani che costruisce il livello di soddisfazione verso il servizio erogato dall azienda e verso l azienda stessa; comunicazione dei consum i: comunicazione dell effettivo utilizzo del servizio, che prevede una relazione non solo unidirezionale, come per le aziende di servizi tradizionali, ma bidirezionale. Al cliente è richiesto di comunicare il proprio consumo a cadenza (autolettura) e solo saltuariamente viene verificato in loco dall azienda (attività e personale di metering); consultazione e pagamento della fattura: la fase maggiormente critica della relazione con il cliente in quanto, in assenza di problematiche connesse al servizio, la fattura risulta spesso l unico contatto concreto, data l impersonalità del servizio erogato dalle aziende del settore; cessazione del contratto: chiusura della relazione con il cliente, che può trovare la propria causa, in caso di mercato libero, anche nella limitata soddisfazione verso il servizio erogato dall azienda. Nelle fasi sopra descritte la relazione con i clienti è gestita tramite i canali di contatto: call center, sportelli fisici, portale internet, squadre operative territoriali (dedite ad attività di delivery, assurance e metering) e, in senso lato, bolletta. Proprio la relazione con questi canali di contatto, oltre all erogazione vera e propria del servizio, influenza quotidianamente il livello di soddisfazione della clientela. Pertanto i canali di contatto devono essere l oggetto del monitoraggio della soddisfazione, in quanto concretizzazione dell azienda per i clienti. Difficilmente un cliente si potrebbe ritenere soddisfatto nel caso di non disponibilità del call center, di lunghe code agli sportelli, di un portale internet non accessibile, di ritardi negli interventi o nelle verifiche da parte delle squadre operative o 21

5 di una bolletta poco chiara o inviata in ritardo. Le aziende del settore sono sempre più consapevoli di queste dinamiche che influenzano la percezione di soddisfazione e quindi negli anni hanno investito in maniera importante per migliorare la relazione con il cliente. Gli interventi hanno riguardato l incremento dell efficacia e dell efficienza dei canali di contatto (con l adeguamento del personale per ridurre al minimo i disagi dei clienti), il ridisegno dei processi e l implementazione di nuovi sistemi informativi. La soddisfazione overall non è però solo collegata alla componente commerciale del servizio, ma anche a quella tecnica del sistema distributivo. Ad esempio, le interruzioni della fornitura elettrica hanno un notevole impatto sulla soddisfazione overall della base clienti. Altrettanto si potrebbe dire per eventi che mettono in discussione la sicurezza del sistema distributivo per il comparto gas. Modalità di relazione azienda-cliente nelle utilities SEGMEN TAZIONE FAMIGLIE CONDOMINI GRANDI CLIENTI FASI SOTTOSCRIZIONE DEL CONTRATTO FRUIZIONE DEL SERVIZIO COMUNICAZIONE DEI CONSUMI CONSULTAZIONE E PAGAMENTO FATTURA CESSAZIONE CONTRATTO INTERAZIONI AZIENDA - CLIENTE Preventivi di allacciam. Nuovo contratto Subentro Modifiche anagrafica Cambio cat. tariffa Preventivi lavori a pag. Problemi o chiarimenti (preventivi/contratti) Richiesta annullamento preventivi/contratti Sosp. su richiesta Riatt. su richiesta Reclami Interventi e verifiche sul contatore Risarcimento danni Invio copia documenti Autolettura del cliente Errori di lettura Errori di stima consumi Verifica del contatore Addebito consumo contatore bloccato Inversione contatori Problemi su lett./cons. Definizione/modifica piano rateizzazione Richiesta/modifica RID Revoca RID Gestione mora/interessi Pagamento con carte Problemi su pagamenti Cessazione (chiusura fornitura) Cessazione (cambio shipper) Retention CANALI DI RELAZIONE CALL CENTER SPORTELLI FISICI PORTALE (Sportello on line) SQUADRE OPERATIVE TERRITORIALI BOLLETTA Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su analisi dei processi aziendali delle principali utilities italiane. Per l implementazione di un modello di soddisfazione, da utilizzare per il Modello di Caring, è necessario identificare le modalità di investigazione e le caratteristiche essenziali del canale da investigare, ossia i driver di soddisfazione. 22

6 Utilities, ottimizzare il servizio a partire dalla soddisfazione Le modalità di investigazione devono essere tali da definire un modello consistente nei risultati, replicabile e confrontabile nel tempo e con altri settori. Sulla base di queste esigenze, l investigazione della soddisfazione deve prevedere interviste a caldo, cioè entro 1-2 giorni dall interazione con il canale di relazione, al fine di giudicare la reale esperienza, senza nessuna alterazione conseguente al passare del tempo. La replicabilità e la confrontabilità possono essere ottenute rifacendosi, per la stima dell indice di soddisfazione, ad algoritmi di calcolo riconosciuti e già implementati, ad esempio, i modelli ACSI (American Customer Satisfaction Index) o ICSI (Italian Customer Satisfaction Index). I driver di soddisfazione devono descrivere il tipo di relazione del cliente con il canale di contatto, essere di facile e veloce intuizione per i clienti nel corso delle interviste ed essere leve modificabili con azioni su processi, sistemi ed organizzazione. Ad esempio, nel caso dei call center i driver di soddisfazione, componenti dell overall satisfaction del canale, normalmente utilizzati sono: - la cortesia e disponibilità dell operatore; - l accessibilità al canale; - la capacità di risoluzione dell esigenza da parte dell operatore; - la rapidità di risoluzione; - la chiarezza e la completezza della risoluzione. Ovviamente, tutti i driver di soddisfazione influenzano l indice di soddisfazione overall, ma con impatti (pesi) diversi. Ad esempio, per determinati livelli di servizio, ovvero di chiamate non risposte dal call center, la soddisfazione dei clienti verso il call center sembra dipendere principalmente dalla capacità e dalla rapidità di risoluzione e poco dall accessibilità al canale di contatto (tempi di attesa e percentuale di telefonate non risposte). La soddisfazione del cliente, cioè, sembra collegata alla risoluzione effettiva del problema in tempi brevi e non alla durata dell attesa per entrare in contatto con l operatore. Il livello di servizio da monitorare internamente all azienda, e che sembra maggiormente correlato alla soddisfazione del canale, è quindi forse il numero di contatti per cliente in un intervallo di tempo definito (one contact index). 23

7 Confronto tra One Contact Solution e Soddisfazione Overall per 6 utilities Clienti che hanno contattato una volta o più volte in un intervallo di tempo predefinito (2 settimane) - Valori percentuali - Overall Satisfaction Utility 1 Utility 2 Utility 3 Utility 4 Utility 5 Utility 6 75,5% 24,5% 71,0% 29,0% 68,0% 32,0% 62,4% 37,6% 58,7% 41,3% 57,9% 42,1% Contatto singolo Più di un contatto Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su rilevazioni effettuate su 6 utilities italiane. Tale tipo di analisi può essere effettuato lungo tutto il processo di relazione col cliente e per i differenti canali di contatto, che contribuiscono in maniera differente alla soddisfazione overall. Studiare la relazione monitorando soddisfazione e KPI Il monitoraggio della soddisfazione, analizzando solo il punto di vista del cliente, permette dunque di valutare solo una parte della relazione tra cliente e azienda. Internamente alle utilities, i processi di relazione e le prestazioni dei canali di contatto vengono monitorati tramite indicatori di performance, i KPI (key performance indicator) 1. Se la soddisfazione fornisce una valutazione, una 1 Dicitura che comprende sia gli indicatori interni definiti dall azienda sia gli indicatori imposti dall Autorità (indicatori generali e specifici di qualità), in quanto coincidenti per le attività già oggetto del controllo da parte dell Autorità. 24

8 Utilities, ottimizzare il servizio a partire dalla soddisfazione quantificazione della qualità percepita dal cliente, i KPI costituiscono una misura del livello di qualità erogato dall azienda. I principali KPI da utilizzare per l elaborazione del modello sono connessi in genere ai tempi di attesa e alle prestazioni degli addetti al canale. A seconda del canale e della sua reattività, i tempi vengono misurati in secondi (call center, internet), minuti (sportelli, back office) e giorni (squadre operative, bolletta). Tali tempi sono spesso molto correlati con altri indicatori utilizzati, come la percentuale di pratiche evase o di chiamate risposte. Ad esempio, i KPI più utilizzati nelle utilities, e che in qualche caso coinvolgono l AEEG per la tutela dei consumatori, sono: call center: tempo di attraversamento dell IVR, tempo di attesa, percentuale di telefonate non risposte dagli operatori, durata della chiamata, numero di telefonate per operatore; sportelli fisici: tempo di attesa del cliente, percentuale di abbandoni, percentuale di visitatori serviti entro 20 minuti; sportelli on line: tempi di navigazione, percentuale di registrazione, percentuale di transazioni effettuate; squadre operative territoriali: tempo di attesa per intervento, tempo di esecuzione di lavori semplici, tempo di attivazione della fornitura, puntualità per appuntamenti; bolletta: tempo di rettifica di fatturazione, percentuale di implausibilità. Ovviamente KPI e soddisfazione risultano influenzarsi fra loro, in quanto misurazioni della qualità della relazione col cliente. Il Modello di Caring permette di determinere azioni di bilanciamento tra performance di servizio e soddisfazione della clientela, partendo dall analisi della correlazione esistente tra queste grandezze. É possibile identificare i KPI maggiormente correlati alla soddisfazione, su cui agire in modo mirato, per incrementare la qualità percepita dal cliente, e quelli meno correlati per valutare eventuali azioni di contenimento dei costi del servizio. Il grado di correlazione, o meglio l andamento dei valori assunti da una variabile (la soddisfazione connessa a un aspetto del servizio) al variare dell altra (il KPI o i KPI corrispondenti), permette di definire l impatto sulla soddisfazione e sui costi al variare dei KPI, cioè la forma e l inclinazione della curva della figura seguente. 25

9 Variazione della soddisfazione e dei costi al variare dei valori del KPI LIVELLO DI SODDISFAZIONE (ENTITA DEI COSTI) Impatto sui costi e sulla soddisfazione crescente al variare dei valori assunti dal KPI KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI) (p.e. Tempi medi di erogazione del servizio) In particolare, in assenza di correlazione la curva sarebbe piatta e quindi, in seguito a qualunque miglioramento o peggioramento del livello di servizio, la soddisfazione rimarrebbe costante. Ovviamente questa situazione, in termini di riduzione dei costi, sarebbe l ideale in quanto permetterebbe di modificare, ad esempio, il personale addetto allo specifico canale e quindi i relativi costi di gestione senza peggiorare la percezione del servizio da parte del cliente. Sembra comunque possibile, come emerso dall applicazione del modello ad alcune utilities, identificare intervalli più o meno ampi di variazione dei KPI entro cui la soddisfazione subisce una limitata alterazione. Rimanendo all interno di questi intervalli, ad esempio, è possibile ridurre la qualità erogata (e quindi i costi dei canali di relazione) a parità di qualità percepita dal cliente, o, meglio, di soddisfazione. Viceversa il modello è in grado di suggerire quanto incrementare il singolo livello di servizio per ottenere un impatto significativo sulla soddisfazione del driver o dei driver corrispondenti e quindi sulla soddisfazione overall. L identificazione degli intervalli di KPI, per i quali il livello di soddisfazione subisce variazioni limitate, si basa sull analisi della correlazione esistente tra le 26

10 Utilities, ottimizzare il servizio a partire dalla soddisfazione due grandezze. Come qualsiasi analisi di correlazione, la bontà del risultato dipende direttamente dalla qualità e dalla quantità di misurazioni disponibili, pertanto risulta fondamentale poter disporre di misurazioni di soddisfazione e di KPI: su un intervallo ampio di tempo, anche per scongiurare possibili stagionalità; descrittive delle diverse condizioni di lavoro dei canali di contatto (ad alte e a basse performance). Un caso di applicazione del Modello di Caring Negli ultimi tempi il call center è stato oggetto di osservazione da parte dell AEEG a causa del cambiamento di rotta da parte delle utilities che hanno insistito nel convogliare la relazione dagli sportelli fisici verso questo canale virtuale, creando, in alcuni casi, situazioni di insoddisfazione per clienti e consumatori. L applicazione del Modello di Caring a realtà del comparto energetico ha permesso di identificare ed applicare le possibili ottimizzazioni anche per questi canali sotto osservazione. Ad esempio, il modello ha permesso di valutare l ampiezza di variazione di KPI per i quali la soddisfazione non subisce eccessive alterazioni al call center e agli sportelli. Infatti, per alcuni casi analizzati, il tempo di attesa 2 non sembra influenzare la soddisfazione rilevata per il call center, anche nel caso di incrementi sostanziali (da 15 a oltre 45 secondi). Agli sportelli, pur essendo presente una relazione tra le due variabili, sembra comunque molto limitata nell intervallo compreso tra i 4 e gli 8 minuti di attesa. 2 Per il call center: intervallo di tempo che intercorre tra la richiesta di parlare con l operatore, effettuata tramite IVR, e la risposta da parte dell operatore. Per gli sportelli: intervallo di tempo tra la prenotazione e l inizio dell interazione con l operatore. 27

11 Relazione tra soddisfazione e tempo di attesa per call center e sportelli ESEMPIO CALL CENTER: Relazione tra soddisfazione e tempo di attesa ESEMPIO SPORTELLI: Relazione tra soddisfazione e tempo di attesa 90 Assenza di impatto sulla soddisfazione 90 Impatto limitato sulla soddisfazione Soddisfazione Soddisfazione Tempo di attesa (min e sec) Tempo di attesa (min e sec) Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati di una primaria multiutility italiana, utilizzo del modello ICSI (anno 2006). Inoltre, data la correlazione esistente tra tempo di attesa e indisponibilità degli operatori, le stesse conclusioni sono riscontrabili anche valutando la percentuale di telefonate non risposte per i call center e la percentuale di abbandoni per gli sportelli. Sulla base delle esperienze effettuate, questi KPI possono essere incrementati, senza alcun peggioramento della soddisfazione, dal 4% al 10% per il call center e dal 2% all 8% per gli sportelli. Relazione tra soddisfazione e indisponibilità operatori per call center e sportelli ESEMPIO CALL CENTER: Relazione tra soddisfazione e % telefonate non risposte Assenza di impatto sulla soddisfazione ESEMPIO SPORTELLI: Relazione tra soddisfazione e % Abbandoni Impatto limitato sulla soddisfazione Soddisfazione Soddisfazione % 2% 4% 6% 8% 10% 12% 50 0% 2% 4% 6% 8% 10% % telefonate non risposte % abbandoni Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati di una primaria multiutility italiana, utilizzo del modello ICSI (anno 2006). 28

12 Utilities, ottimizzare il servizio a partire dalla soddisfazione All esterno di questo intervallo di limitato impatto della variazione del KPI sulla soddisfazione, cioè per variazioni maggiori del KPI, il peggioramento del servizio comporta un inesorabile riduzione del livello di soddisfazione della clientela. L applicazione del modello qui descritto (monitoraggio continuativo della soddisfazione e dei KPI e successiva analisi della loro relazione) permette di stimare l ampiezza di questo intervallo, costruendo la reale curva di impatto tra le grandezze e, in definitiva, di identificare: il livello ottimale di KPI per preservare il massimo livello di soddisfazione con gli opportuni sforzi; il massimo intervallo entro cui poter degradare i KPI, e quindi ridurre i costi di servizio, mantenendo invariata la soddisfazione dei clienti; il KPI su cui risulta più proficuo agire con azioni migliorative e il relativo livello di incremento per garantirsi l aumento ricercato di soddisfazione. Esempio di curva di impatto tra soddisfazione e KPI per call center 80 Situazione di partenza (AS IS) Soddisfazione Estremo superiore dell intervallo a soddisfazione costante 50 0% A B KPI: % di telefonate non risposte Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati di una primaria multiutility italiana (anno 2006). Supponiamo, ad esempio, che l azienda si trovi in una condizione in cui l impatto di una variazione del KPI in questione sulla soddisfazione sia limitato. L eventuale degrado delle prestazioni (percentuale di telefonate non risposte) comporta una riduzione diretta degli operatori necessari all effettuazione delle attività e quindi 29

13 del costo diretto di gestione del call center. Il tutto senza peggiorare il livello di qualità percepita del servizio (come mostra la figura che segue). Esempio di applicazione del Modello di Caring per l ottimizzazione del numero di risorse di un call center Soddisfazione Situazione di partenza (AS IS) Estremo superiore dell intervallo a soddisfazione costante 50 0% 4% 10% 30% Operatori (FTE) In seguito ad incremento del tempo medio di attesa 0% 4% 10% 30% % di telefonate non risposte Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati di una primaria multiutility italiana. Analisi condotte a domanda costante e ad efficienza degli operatori costante (anno 2006). Ulteriori riduzioni di costi sono ottenibili agendo su sistemi, processi ed organizzazione che migliorino l efficienza del servizio erogato dal call center, misurata dal numero medio di chiamate risposte dagli operatori. Infatti, implementando 30

14 Utilities, ottimizzare il servizio a partire dalla soddisfazione azioni di questo tipo (formazione, incentivi, ) risulta possibile una maggiore riduzione degli operatori necessari (cfr. figura seguente) e quindi una riduzione maggiore dei costi per i servizi di relazione con la clientela (per aziende con call center di grandi dimensioni, anche fino al 10% dei costi di relazione annuali). Esempio di ottimizzazione del numero di risorse di un call center migliorando l efficienza degli operatori Operatori (FTE) Condizione iniziale Incremento efficienza: telefonate giorno per operatore 70 Ottimizzazione agendo su sistemi, processi ed 0% 4% 10% organizzazione 30% % di telefonate non risposte Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati di una primaria multiutility italiana. Analisi condotte a domanda costante e nell intervallo a soddisfazione costante (anno 2006). Definire priorità e azioni di ottimizzazione per il settore Al variare dei KPI, la valutazione delle curve di impatto sulla soddisfazione dei clienti (per ogni aspetto del servizio e canale lungo il processo di relazione), delle curve di impatto sui costi e del posizionamento della utility rispetto a tali curve permette di identificare la migliore strategia di caring perseguibile per la 31

15 singola azienda. In particolare, nel rispetto della regolamentazione, possono essere implementate azioni di: degradamento selettivo del servizio: il modello permette, alle aziende posizionate nell intervallo dei KPI con assenza di impatto sulla soddisfazione, di identificare, con un coefficiente di sicurezza, il massimo degrado della qualità erogata (e dei costi) operabile senza peggiorare la qualità percepita dai clienti; incremento selettivo del servizio: il modello consente, alle aziende caratterizzate da bassi livelli di soddisfazione, di identificare i KPI da incrementare e il livello di incremento, per ottenere un risultato diretto e veloce sulla soddisfazione, limitando i costi; razionalizzazione di processi, sistemi e organizzazione: il modello permette di identificare i fattori critici di successo per le utilities e il sistema, indicando dove investire in maniera importante nella razionalizzazione di processi, sistemi e organizzazione. Classificazione delle linee guida di azione per ottimizzare costi e soddisfazione SISTEMA DI MONITORAGGIO SODDISFAZIONE KPI COSTI DI GESTIONE DEL CLIENTE IMPATTO SUI COSTI (Azienda) elevato limitato Degradamento selettivo del Servizio - RIDUZIONE MASSIVA DEI COSTI NESSUNA AZIONE Razionalizzazione dei processi, sistemi e organizzazione - CONTENIMENTO SELETTIVO DEI COSTI/INVESTIMENTI Incremento selettivo del Servizio - INCREMENTO MASSIVO DELLA SODDISFAZIONE SAVINGS OTTENIBILI limitato elevato IMPATTO SULLA SODDISFAZIONE (Clienti) 32

16 Utilities, ottimizzare il servizio a partire dalla soddisfazione La tensione delle aziende verso il miglioramento delle proprie performance e della soddisfazione dei clienti, e, di conseguenza, verso l ottimizzazione dei costi connessi, risponde anche alle pressioni dell AEEG, sempre più protesa all incremento della qualità e alla standardizzazione del servizio erogato dal settore. L attività di regolazione dell AEEG si focalizza su obiettivi di continuità dell erogazione dell energia elettrica, di sicurezza per il gas e di prestazioni minime di commercializzazione dei servizi. Da poco inoltre, forse in seguito alle continue segnalazioni di insoddisfazione da parte dei consumatori per il servizio erogato dai canali di contatto, il regolatore si sta occupando del livello di soddisfazione verso i call center, valutando l introduzione di standard qualitativi anche per questo tipo di prestazioni, oltre che l introduzione di obiettivi di soddisfazione. In effetti l AEEG, in collaborazione con l ISTAT 3, si occupa da molto tempo della rilevazione della soddisfazione su più aspetti del servizio elettrico e gas, ma con un modello che ad oggi non sembra adottato come riferimento dai diversi attori di mercato e che non sembra coprire del tutto gli aspetti del servizio. Del resto la rilevazione pubblicata all interno della relazione annuale evidenzia una leggera flessione nel tempo della soddisfazione verso i servizi (dal 1998 al 2005: Energia Elettrica da 90 a 88 su 100; Gas da 94 a 93 su 100) a fronte di importanti incrementi nella qualità erogata dalle aziende in alcuni aspetti del servizio (riduzione del 51% dei minuti di interruzione per cliente in BT), ma in presenza di un incremento della pressione tariffaria. Proprio in quest ottica l implementazione di un modello di rilevazione univoco della soddisfazione e l adozione di un Modello di Caring a tutto il comparto delle utilities permetterebbe all AEEG stessa di: fruire di un monitoraggio della soddisfazione strutturato, continuativo ed omogeneo 4, avente come oggetto la relazione azienda-cliente, cioè un aspetto del servizio sempre più importante per il cliente; disporre di indicazioni sulle relazioni esistenti tra soddisfazione e prestazioni erogate dalle aziende del settore. 3 Indagine ISTAT commissionata da AEEG nell ambito dell Indagine Multiscopo Aspetti della vita quotidiana. Campione di rilevazione: famiglie per il servizio EE e famiglie per il servizio Gas. 4 Ad oggi le aziende utilizzano modelli diversi, e spesso non confrontabili, per la stima dell indice di soddisfazione: ACSI, ICSI o algoritmi propri. 33

17 In questo modo l AEEG potrebbe definire al meglio gli obiettivi del comparto in termini di livelli di qualità erogata e percepita (soddisfazione), e identificare eque politiche di penali e incentivi per le aziende del comparto che non rispettino tali obiettivi imposti. Conclusioni L implementazione al comparto delle utilities del Modello di Caring, definito sul monitoraggio di soddisfazione dei clienti e performance aziendali e sulla loro correlazione, permette: alle singole aziende di bilanciare qualità erogata e qualità percepita dai clienti, ottimizzando nel contempo i costi di gestione dei canali di relazione. In particolare, grazie al modello, è possibile stimare il massimo livello di riduzione delle performance (KPI) a soddisfazione invariata. L applicazione del modello al solo call center è già in grado di garantire risparmi anche del 10% sui costi di gestione annuali, ottimizzando, ad esempio, la necessità e il piano di allocazione delle risorse del canale; all Autorità dell Energia di garantirsi un monitoraggio strutturato, continuativo e omogeneo del settore su un ambito particolarmente critico, come la qualità della relazione azienda cliente e, quindi, di identificare, su evidenze concrete, obiettivi da perseguire per politiche di penali e incentivi condivisibili con le singole aziende. 34

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