Organizzazione e gestione del personale Gli strumenti attivati delle aziende sanitarie per la gestione del personale

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1 Convegno Nazionale CERGAS «25 anni di ricerca e formazione al servizio della salute dei cittadini» Organizzazione e gestione del personale Gli strumenti attivati delle aziende sanitarie per la gestione del personale Milano, 22 aprile 2004 Cristina Filannino, CERGAS e SDA Bocconi, Milano 1

2 Anni 60/ 70: fase della coscienza del ruolo della risorsa umana nelle aziende di servizi (Normann personnal idea) Anni 80: fase degli strumenti operativi come modalità di gestione e valorizzazione delle risorse umane Chi sono gli interlocutori aziendali, i tecnici, capaci di progettare questo cambiamento di rotta? Anni 90: fase di eccesso degli strumenti operativi, tanto da essere più importante della motivazione per cui è costruito Anni 00: ripresa della centralità della risorsa umana nelle politiche aziendali e rivisitazione degli strumenti ad essa finalizzati. 2

3 Il ruolo della gestione/sviluppo della persona in alcune metafore organizzative: -La macchina, -L organismo, -Il cervello, -Il sistema politico, - Il sistema culturale 3

4 ORGANIZZAZIONE come MACCHINA Rendere prevedibili i comportamenti Divisione del lavoro Specializzazione Opportuno equilibrio tra autorità e responsabilità Impegno e comportamento rispettoso devono corrispondere a regole e prassi diffuse. Leadership Capacità d iniziativa, Giustizia, Motivazione Organizzazione un problema tecnico ADATTARE LE PERSONE AI REQUISITI DELL ORGANIZZAZIONE MECCANICISTICA MBO, PPSB, MIS Gerarchia Processi produttivi controllati e monitorati rigidamente da computer 4

5 ORGANIZZAZIONE come ORGANISMO Le organizzazioni sono dei sistemi aperti nei confronti dell ambiente Deve gestire l incertezza, ossia gli elementi non prevedibili e non standardizzabili Rapporto organizzazione-ambiente sopravvivenza Bisogni sociali gruppi di lavoro organizzazione informale Le relazioni interpersonali devono essere riprogettate per creare condizioni che favoriscano la crescita personale Integrare i bisogni dell individuo con quelli dell organizzazione LA MOTIVAZIONE DELLE PERSONE E FONDAMENTALE PER IL BUON FUNZIONAMENTO DELL ORGANIZZAZIONE Emergono nuove specie di organizzazioni flessibili Mansioni arricchite e motivanti Sviluppare la creatività Incertezza, autonomia, adattamento La gestione delle risorse umane è una variabile cruciale nella progettazione di una organizzazione funzionale Processi produttivi in cui si integrano gli aspetti umani a quelli tecnici del lavoro Sistemi socio-tecnici Stili di leadership partecipativi 5

6 ORGANIZZAZIONE come CERVELLI Il funzionamento di ogni organizzazione dipende da qualche tipo di trattazione dell informazione che viene elaborata a fini decisionali Le organizzazioni sono dei sistemi informativi Le organizzazioni sono dei sistemi di comunicazione Si supera il concetto di razionalità limitata evidenziando come gli sviluppi tecnologici hanno migliorato i processi decisionali ed organizzativi Necessità di apprendimento continuo (learning organizations) Team di esperti che nell organizzazione pensa per tutta l organizzazione, controllandone l attività. Cervello centralizzato Dove l intelligenza umana è il motore primo, le reti informatiche generano modelli organizzativi in continuo apprendimento Approccio TQM che metta in discussione norme, comportamenti e propri paradigmi aziendali LE PERSONE SONO TITOLARI DELLE COMPETENZE NECESSARIE ALL ORGANIZZAZIONE CHE APPRENDE Organizzazione come sistema che elabora informazioni con lo scopo di aumentare la razionalità organizzativa Sistemi di apprendimento Le persone devono comprendere su quali ipotesi, concezione e valori si basa l attuale politica aziendale e devono saper metterla in discussione quando risulti necessario L organizzazione adegua i comportamenti interni alle evoluzioni ambientali e strategiche Sincronia della dimensione strategica e di quella operativa Filosofie manageriali in grado di dar vita a contesti che incoraggino il processo di imparare ad apprendere 6

7 ORGANIZZAZIONE come SISTEMI CULTURALI Per dar vita a nuove forme di organizzazioni e a nuovi stili di management bisogna innanzitutto vincere la sfida del cambiamento culturale componente immaginativa che trae la sua forza dall essere il prodotto dell attività creativa dei membri dell organizzazione Sviluppo e affermazione di sistemi di significato condivisi, accettati, interiorizzati e tradotti in comportamenti quotidiani in ogni livello della vita organizzativa Sviluppo di articolazioni sottoculturali se i membri dell organizzazione sono caratterizzati da diversi tipi di fedeltà Compagine organizzative basate su un nocciolo di significati condivisi da tutti i membri Flessibili, non burocratici e capaci di adattamento LE PERSONE SONO COSTRUTTORI DELLA REALTA ORGANIZZATIVA : LE PERFORMANCE DELLA PROPRIA FUNZIONE AZIENDALE SONO DI FONDAMENALE IMPORTANZA NELLE POLITICHE ORGANIZZATIVE Relazioni quotidiane tra gli individui di una organizzazione come processo di costruzione continuativa della realtà Nuovi meccanismi di leadership e di funzionamento dei gruppi Scoprire sia gli aspetti ufficiali che quelli informali e vivi del processo di costruzione della realtà organizzativa Organizzazione come funzione interpretativa sulla base del quale articola il modo di concepire il contesto in cui opera Affermazione del leader quale capacità di creare una definizione condivisa della realtà 7

8 ORGANIZZAZIONE come SISTEMA POLITICO Organizzazione come sistema di governo che variano a seconda dei principi politici in essa vigenti Contemperamento degli interessi, ossia obiettivi, aspettative che inducono comportamenti Ruolo cruciale del potere nei processi organizzativi ma non per altri Obiettivi razionali per alcuni Autorità, potere e rapporti gerarchici problemi di natura politica di comportamenti tra chi comanda e chi è comandato Modelli autoritari e modelli democratici Contemperamento di interessi relativi all obiettivo organizzativo, connesso alla funzione che si esplica, interessi relativi alla carriera, interessi extra organizzativi Coalizioni che tendono a frammentare gli interessi e gli obiettivi generali Conflitti di ruoli ORIENTAMENTO AL MANTENIMENTO DEL CONSENSO: EVITARE IL CONFLITTO CHE RIMANE LATENTE Controllo dell organizzazione informale e delle controorganizzazioni Controllo della tecnologia dell incertezza che caratterizza la vita organizzativa Controllo della conoscenza e delle informazioni Esercizio del potere risorse scarse e riduzione dipendenza da altri Controllo delle premesse decisionali, dei processi decisionali, degli obiettivi decisionali 8

9 Adempimenti formali versus regole organizzative LACUNE NEI MECCANISMI OPERATIVI SUL PERSONALE Responsabilizzazione del corpo dirigente e degli altri professionisti ORGANIZZAZIONE PERSONALISTICA Rapporti individuali versus rapporti organizzativi 9

10 Criteri di lettura delle politiche del personale in una organizzazione complessa Personale quale fattore critico di successo Azienda di servizi Conoscenza processi organizzativi dei Valorizzazione delle risorse umane Responsabilizzazione del corpo dirigente e degli altri professionisti Politiche integrate del personale CCNL Learning organization Knowledge management (KM) Resource Based View Vantaggio competitivo 10

11 Effetti dell applicazione degli istituti contrattuali per dirigenza e comparto imputabili a carenze culturali aziendali (lo chiede la Regione? E obiettivo annuale del Direttore Generale? Politiche stop and go ) imputabili a limiti contrattuali (rigidità nel cambiare una volta attribuite responsabilità organizzative al personale) imputabili ad entrambi gli aspetti (cosa hanno fatto le altre aziende rispetto a questo problema?) 11

12 Collegamenti tra i contratti della dirigenza e del comparto A Incarichi dirigenziali Posizioni organizzative/indennità di coordinamento A1. Incarichi gestionali Posizioni organizzative gestionali/indennità di coordinamento A2. Incarichi professionali Progressione orizzontale/posizioni organizzative professionali Collegio Tecnico Commissione di Concorso B Apporto al raggiungimento Apporto al raggiungimento dei risultati di dei risultati di budget budget (Produttività) ( Produttività) obiettivi 12

13 Cosa significa oggi parlare di dirigenza e di comparto in un azienda sanitaria? E possibile enucleare per entrambe le tipologie un contenuto professionale e un contenuto gestionale delle responsabilità vissute in azienda? Quali sono le caratteristiche delle responsabilità che afferiscono alla dirigenza e al personale del comparto? E solo un problema di graduazione dei criteri o di diversità di criteri da applicare ai dirigenti e agli operatori del comparto oppure ci vogliono logiche nuove? 13

14 Stato dell arte delle esperienze: attribuzione e valutazione delle posizioni/incarichi gestionali Applicazione abbastanza diffusa di sistemi di valutazione e graduazione delle posizioni dirigenziali gestionali mediante l utilizzo del metodo del punteggio Non sempre ha costituito reale stimolo per l analisi e la riprogettazione di posizioni, funzioni ed organigrammi (staticità staticità della fotografia aziendale nel tempo) Applicazione abbastanza diffusa di sistemi di valutazione e graduazione delle posizioni gestionali del comparto e dell indennità di coordinamento mediante l utilizzo del metodo del punteggio Non sempre ha costituito reale stimolo per l analisi e la riprogettazione di posizioni, funzioni ed organigrammi (staticità della fotografia aziendale nel tempo) 14

15 Stato dell arte delle esperienze: attribuzione e valutazione degli incarichi professionali Applicazione quasi assente di sistemi di attribuzione, graduazione e valutazione degli incarichi dirigenziali di natura professionale Scarsa cultura dirigenziale/aziendale della competenza e responsabilità professionale versus competenza e responsabilità gestionale Possibilità ancora quasi assente per i professionisti non gestionali ( professional ) del comparto 15

16 Stato dell arte delle esperienze: valutazione delle performance dell anno di gestione Applicazione diffusa anche a fronte di un sistema di budget talvolta poco responsabilizzante per il personale dirigente, ossia senza obiettivi di budget individuali Applicazioni meno diffusa della valutazione dei comportamenti dei dirigenti, considerata quale verifica dell apporto individuale al processo di budget Applicazione diffusa del processo anche a fronte di un sistema di budget assolutamente poco responsabilizzante per il personale del comparto, ossia senza obiettivi di budget di gruppo professionale nell ambito dell u.o/dipartimento Applicazioni meno diffusa della valutazione dei comportamenti del comparto, considerata quale verifica dell apporto individuale al processo di budget 16

17 Le politiche del personale necessitano di molteplici informazioni sulla persona che devono poi essere attentamente progettate ed utilizzate in funzione dello strumento e dello scopo aziendale per cui sono raccolte. SI: all uso trasversale di alcune informazioni per più finalità aziendali/contrattuali, se coerenti con lo scopo NO: all uso di una informazione (magari datata ) per tutte le decisioni aziendali/contrattuali da prendere su un dipendente 17

18 Questa considerazione apre il dibattito su un diverso modo di concepire l integrazione delle politiche sul personale anche mediante nuove logiche contrattuali che raggruppino in modo diverso le categorie professionali nelle aziende sanitarie, quali: i dirigenti con funzioni gestionali indipendentemente dalla professione di appartenenza (medicaveterinaria, sanitaria comprendendo le professioni sanitarie professionale, tecnica ed amministrativa); i professional, ovvero il personale con sole responsabilità tecniche-specialistiche anch essi appartenenti alle professioni sopra indicate con l inclusione degli operatori del comparto definiti professionisti dal proprio profilo professionale, quali infermieri, ostetriche, tecnici sanitari, riabilitatori ecc.., ed oggi inseriti in categoria D o DS; gli operatori con funzioni esecutive, ovvero le rimanenti categorie del comparto previste dal nuovo ordinamento professionale, le cui responsabilità sono per lo più di carattere operativo, con poco contenuto discrezionale (cioè basata sulla professionalità). 18

19 Strategia e core competence Personale e competenze KNOWLEDGE MANAGEMENT Learning Organization Competence based HRM Sviluppo organizzativo E apprendimento 19

20 Modello delle competenze Il modello delle competenze definisce: 1. Le conoscenze tecnico-specialistiche per affrontare un problema, assumersi delle responsabilità professionali/gestionali alla luce del proprio ruolo/posizione 2. Le capacità di comportamento organizzativo richieste per affrontare un problema, assumersi delle responsabilità professionali/gestionali alla luce del proprio ruolo/posizione 20

21 Chi si occupa di queste cose in azienda? -Ruolo della Direzione Generale/Strategica -Ruolo dei tecnici delle politiche del personale/ unità organizzative -Ruolo della Dirigenza gestionale vero traino dei dirigenti professional e del comparto 21