METODOLOGIE PER L INNOVAZIONE

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI URBINO CARLO BO Facoltà di Economia Corso di laurea in Marketing e comunicazione per le aziende METODOLOGIE PER L INNOVAZIONE Prof. Giancarlo Ferrero Progetto a cura di : Michela Andrisani Donato Galasso Giorgia Grifoni Federica Maiolini Serena Maldoni Anita Tanfani Anno Accademico

2 I NOSTRI OBIETTIVI: Capire cos è il Marketing Laterale Applicazione di questo nuovo concetto Comprendere la differenza tra oceani rossi e oceani blu Come individuare un oceano blu Un caso pratico: APPLE 2

3 MARKETING LATERALE è un processo metodico, che se applicato a prodotti e servizi esistenti genera un innovazione. Il marketing verticale opera in un mercato predefinito. L innovazione è legata ai concetti di analisi del mercato, segmentazione e posizionamento. Il processo di marketing laterale costituisce un nuovo modo di fare innovazione. Infatti partendo da prodotti esistenti si crea nuovi prodotti o servizi innovativi rispondenti a bisogni, utilizzi, situazioni o target al momento non soddisfatti. Pertanto, esso offre numerose possibilità di creare nuove categorie o nuovi mercati. 3

4 IL PROCESSO CREATIVO La logica della creatività consiste nel : Selezionare un focus MERCATO (BISOGNO \TARGET\ SITUAZIONE \ UTILIZZO) PRODOTTO RESTANTI ELEMENTI DEL MARKETING MIX Effettuare una dislocazione laterale per generare uno Gap o Stimolo (sostituire, invertire,combinare, esagerare, eliminare e riordinare). Stabilire un associazione (simulare il processo d acquisto, ricavare gli aspetti positivi e individuare un contesto). 4

5 Esempio: FIORE FINTO FIORE GAP APPASSISCE NON APPASSISCE MAI 5

6 RISULTATI DEL MARKETING LATERALE Il processo di marketing laterale porta a tre diversi risultati: 1. Stesso prodotto, nuovo utilizzo, in questo caso l effetto è un espansione dell area del marketing verticale; 2. Nuovo prodotto, nuovo utilizzo, l effetto è la creazione di un nuovo mercato o di una nuova categoria di prodotti; 3. Nuovo prodotto, stesso utilizzo, l effetto è la creazione di un una nuova sottocategoria. 6

8 BARRETTE AI CEREALI Hero si afferma sul mercato dei cereali per colazione con una quota di mercato ridotta. Problema:Hero vuole accrescere la quota di mercato relativamente ai cereali. Soluzione: introduce i cereali come uno snack genuino per qualsiasi momento della giornata. I cereali vennero adattati alla forma di un altro prodotto a cui i consumatori erano abituati: le barrette. Combinazione vincente: cereali + barrette 8

9 KINDER SORPRESA In un mercato degli snack ormai saturo, nel 1972 Ferrero lancia gli ovetti Kinder sul mercato. Problema: perché tra le diverse scelte (gomme da masticare, caramelle, cioccolato, gelati..) dovrebbero acquistare gli ovetti Kinder? Soluzione: l impresa introduce piccole uova di cioccolato (giusto apporto di cioccolata quotidiana) con un giochino all interno con il quale occupare il tempo senza sentire il bisogno di chiedere altra cioccolata Combinazione vincente: cioccolata + giochino + possibilità di collezionare 9

10 INTERNET CAFE Quando ancora internet era una novità, i gestori dei bar compresero che mettere a disposizione un accesso alla rete avrebbe creato un nuovo business, l internet cafè. Problema: conseguire profitti superiori rispetto a quelli ricavabili dalla vendita di un caffè o di una bibita. Soluzione: il cliente non paga ciò che consuma ma paga il tempo che trascorre nel locale che diventa confortevole e con copertura wi-fi. Combinazione vincente: cafè +internet 10

11 GEOX, LA SCARPA CHE RESPIRA Geox, già affermata nell industria, deve combattere in un mercato saturo e imprevedibile, quello delle scarpe. Problema: come differenziare la mia offerta? Soluzione: creazione della Scarpa che respira attraverso una membrana che consente l espulsione del vapore acqueo utilizzata dalla NASA per le tute degli astronauti Combinazione vincente: scarpa + ricircolo dell aria 11

12 MORELLATO, GIOIELLI DA VIVERE Morellato si inserisce, dopo essere stato per tanti anni produttore di cinturini di pelle per orologio, nel mercato dei gioiello. Problema: essendo un mercato saturo ( oceano rosso ), come fare per distinguersi? Soluzione: piuttosto che combattere la concorrenza, si crea un nuovo mercato introducendo il gioiello easy to wear ossia il gioiello moda con un design innovativo che offre maggior valore al consumatore ad un prezzo nettamente inferiore rispetto al gioiello tradizionale. Combinazione vincente: gioielli non impegnativi + costi non esagerati 12

13 CIRQUE DU SOLEIL Cirque du Soleil è una delle maggiori realtà culturali esportate dal Canada. Con il cambiare dell intrattenimento,tuttavia, i bambini chiedevano a gran voce una Playstation più che un pomeriggio al circo. Problema:il settore soffriva un calo costante di pubblico e le associazioni animaliste testimoniavano anche un malcontento crescente rispetto all uso degli animali nei circhi. Soluzione: Cirque du soleil è il primo circo al mondo che si distingue dagli altri circhi per l'assenza di numeri circensi che utilizzino animali, dedicando il suo palco a artisti di mimo, acrobati, giocolieri, generalmente numeri di grande rilevanza artistica si allarga anche il target di visitatori che era per lo più formato da bambini. Combinazione vincente: concetto di circo + artisti di grande rilievo 13

15 OCEANI ROSSI Consideriamo il mercato un universo composto da due tipi di oceani: oceani rossi e oceani blu. Gli oceani rossi rappresentano tutti i settori oggi esistenti; questo è lo spazio di mercato conosciuto. Caratteristiche: offerta > domanda; confini di settore definiti; regole del gioco competitivo note. Obiettivi: Sottrazione di domanda ai concorrenti; Superare le performance dei concorrenti; Aumentare la propria quota di mercato; Creazione di valore per il cliente. Confini del mercato Aziende 15

16 OCEANI BLU Gli oceani blu corrispondono a uno spazio di mercato incontestato, alla creazione di nuova domanda e alla opportunità di una crescita redditizia. Le forze propulsive: Progresso tecnologico Globalizzazione Caratteristiche: Spazio di mercato incontestato; Concorrenza irrilevante dato che le regole del gioco competitivo sono ancora da inventare. Obiettivi: Creazione di domanda; Ricerca di opportunità per una crescita redditizia. 16

17 OCEANI BLU Casella Wines è un azienda vitivinicola australiana che ha sperimentato la crescita più rapida mai avvenuta nel settore vinicolo, sia in Australia sia negli Stati Uniti, diventando anche il vino più importato negli USA a discapito dei prodotti francesi e italiani. Nell agosto del 2003 è stato il vino rosso più venduto negli USA superando perfino quelli californiani. Caratteristiche del settore vinicolo nel decennio negli USA: Vini californiani dominavano il mercato ( 2/3 del fatturato relativo alle vendite di vino); La base clienti stagnante, trentunesimo posto nel mondo per il consumo di vino pro capite; 17

18 QUADRO STRATEGICO E IL FRAMEWORK DELLE QUATTRO AZIONI Vini premium Vini economici Domande: Quali fattori scontati andrebbero eliminati? Quali fattori andrebbero ridotti ben al di sotto dello standard di settore? Quali fattori andrebbero aumentati ben al di sopra dello standard di settore? Quali fattori dovrebbero essere creati? 18

19 LO SCHEMA ELIMINARE- RIDURRE -AUMENTARE- CREARE 19

20 LA CURVA DEL VALORE DI YELLOW TAIL vini premium vini economici Yellow tail Creazione di valore Innovazione di valore Il profilo strategico di Casella Wines soddisfa i tre criteri che definiscono una Strategia Oceano Blu: focus, divergenza e tagline. Produrre un vino divertente e anticonvenzionale, facile da bere per tutti. 20

22 MODALITÀ DI RAGGIUNGIMENTO DI UN OCEANO BLU: I SEI PERCORSI 1. Analizzare i settori alternativi; 2. Analizzare i gruppi strategici in cui è diviso il settore; 3. Analizzare la catena degli acquirenti; 4. Analizzare l offerta di prodotti e servizi complementari; 5. Analizzare l appeal funzionale o emotivo esercitato sugli acquirenti; 6. Analizzare i cambiamenti nel tempo. 22

23 PRIMO PERCORSO: ANALIZZARE I SETTORI ALTERNATIVI Un azienda può essere in concorrenza anche con quelle di altri settori che offrono prodotti o servizi alternativi: Es: CINEMA VS RISTORANTE Differenti a livello di forma e funzione Tendenza allo stesso obiettivo: passare una serata fuori casa Quindi può essere creato un oceano blu cercando di soddisfare i bisogni del target di riferimento offrendo e un prodotto o servizio alternativo e non un surrogato. Esempi; NetJets: ha creato un oceano blu con la proprietà frazionata dei jet. NTTDoCoMo: il principale operatore giapponese di telefonia mobile, ha creato un oceano blu riflettendo sui motivi per cui i consumatori usano alternativamente internet ed il cellulare. 23

24 SECONDO PERCORSO: ANALIZZARE I GRUPPI STRATEGICI IN CUI IL SETTORE È DIVISO I gruppi strategici sono gruppi di aziende dello stesso settore che perseguono una strategia simile e si possono classificare in base a due dimensioni: prezzo e performances. focus: segmento delle autovetture di lusso e scarsa attenzione verso i produttori di autovetture economiche Per creare un oceano blu è necessario comprendere le ragioni che inducono i clienti ad assumere dei comportamenti di tipo trading up o trading down passando da un gruppo ad un altro. Esempi; Curves: si basa sui vantaggi dei gruppi strategici del settore come le palestre tradizionali e i programmi da svolgere a casa. mercato tutto al femminile. Prezzi vantaggiosi per apertura palestre in franchising e per il cliente. Red Bull: bevanda funzionale (energizzante) che si colloca a metà strada tra i soft drink (da Coca Cola a Pepsi) e gli sport drink (su tutti Gatorade) si concentra su un pubblico giovane. 24

25 TERZO PERCORSO: ANALIZZARE LA CATENA DEGLI ACQUIRENTI Esiste una catena di acquirenti che sono coinvolti direttamente o indirettamente nella decisione di acquisto: I compratori che pagano per l acquisto di un prodotto o servizio possono essere diversi rispetto agli utilizzatori e gli influenzatori che appunto svolgono un ruolo molto importante orientando gli acquisti verso un determinato prodotto o servizio. Analizzando queste categorie di acquirenti è possibile creare un oceano blu, (ad es. settore farmaceutico orientato verso gli influenzatori.. I medici) Esempio; Canon: ha creato il settore delle piccole fotocopiatrici da scrivania, copiatrici di piccole dimensioni e facili da utilizzare. spostando il target dagli addetti agli acquisti(miravano a fotocopiatrici grandi veloci durevoli e che richiedevano la minima manutenzione) agli utilizzatori. Novo Nordisk: azienda danese produttrice di insulina Focus dagli influenzatori agli utilizzatori La strategia oceano blu di Novo Nordisk cambiò lo scenario del settore e fece passare l azienda dalla sola produzione di insulina alla creazione di un supporto completo per la cura dei diabetici. 25

26 CASO NINTENDO WII Focus da giocatori accaniti a neofiti (adulti anziani donne e genitori). La strategia seguita da Nintendo con Wii è stata quella di non badare ai concorrenti e corteggiare invece i nuovi videogiocatori Gameplay innovativo e mettendo in ombra il lato puramente tecnico. Nintendo, con la sua strategia, ha ampliato enormemente il pubblico creando un mercato in cui nessuno si era avventurato prima, con regole assolutamente diverse dal tradizionale mercato video ludico e enormi margini di profitto, data la concorrenza inizialmente nulla: un vero e proprio oceano blu. 26

27 RIDEFINIRE I CONFINI DEL MERCATO 1. Analizzare i settori alternativi; 2. Analizzare i gruppi strategici in cui è diviso il settore; 3. Analizzare la catena degli acquirenti; 4. Analizzare l offerta di prodotti e servizi complementari; 5. Analizzare l appeal funzionale o emotivo esercitato sugli acquirenti; 6. Analizzare i cambiamenti nel tempo. 27

28 QUARTO PERCORSO: ANALIZZARE L OFFERTA DEI PRODOTTI E SERVIZI COMPLEMENTARI Le attività complementari di un prodotto vengono tralasciate per focalizzarsi sul prodotto o servizio stesso. Il valore che resta da generare spesso si nasconde nei prodotti e servizi complementari. Definire i prodotti e servizi in un modo diverso da quello che viene offerto da tutti gli altri nel vostro settore. Esempi: Società NABI: produttore di autobus si focalizza sui costi che sarebbero emersi dopo l acquisto, cioè la manutenzione legata all utilizzo del mezzo e non più sul prezzo di vendita iniziale. Philips electronics: mette sul mercato un bollitore dotato di filtro che catturava efficacemente il calcare mentre il tè veniva versato. 28

29 QUINTO PERCORSO: ANALIZZARE L APPEAL FUNZIONALE O EMOTIVO ESERCITATO SUGLI ACQUIRENTI Alcuni settori basano la concorrenza principalmente sul prezzo e operano per lo più sulla base di un calcolo utilitaristico, per cui il loro appeal è di tipo razionale; altri settori invece basano la concorrenza soprattutto sui sentimenti, per cui il loro appeal è di tipo emotivo. Esempi; Swatch: ha trasformato il settore degli orologi economici, quindi orientati verso la funzionalità, verso un settore guidato dall emotività. Qb House: settore dei negozi da barbiere in Giappone. Il fulcro della Strategia Oceano Blu è lo spostamento dei negozi da settore emotivo a settore altamente funzionale. Qb House cambia le cose, cioè riconosce che molte persone, quelle che lavorano non desiderano spendere un ora del loro tempo per tagliarsi i capelli. 29

30 Caso STARBUCKS: vincere senza competere Starbucks ha rivoluzionato il settore del caffè spostando il focus dalla vendita del caffè per l uso quotidiano, all atmosfera carica di emotività in cui i clienti si godono il loro caffè. La sua strategia è basata sull impegno totale verso i clienti, la loro piena soddisfazione e cercando di dare a ciascuno un esperienza unica ogni volta che si entra in un negozio; L impegno all innovazione è sempre stato uno dei tratti distintivi di Starbucks (come ad esempio le comode poltrone, le connessioni internet wifi e la possibilità di scaricare musica sul proprio lettore MP3); Starbucks è per i suoi clienti una scelta di vita. 30

31 SESTO PERCORSO: ANALIZZARE I CAMBIAMENTI NEL TEMPO Tutti i settori sono soggetti a una serie di trend esterni che influenzano il business nel tempo. Analizzare i cambiamenti nel tempo è forse più difficile rispetto ai percorsi visti in precedenza. Non si parla di predire il futuro, ma di trovare spunti di riflessione analizzando i trend. I principi fondamentali per analizzare lo sviluppo dei trend sono 3: 1. Devono essere rilevanti per il nostro business; 2. Devono essere irreversibili; 3. Devono avere una traiettoria chiara. Esempi: CNN, network globale: primo dedicato alle news 24 ore su 24; EURO: è un trend decisivo, irreversibile e chiaro nell ambito dei servizi finanziari, mano a mano che l Unione Europea si allarga. 31

32 CASO itunes Apple, itunes: mentre l industria discografica lottava per fermare la cannibalizzazione dei compact disc, lo scaricamento illegale di musica digitale continuava ad aumentare. itunes lancia nel 2003 il suo negozio musicale online in accordo con 5 grandi case discografiche. itunes offre la possibilità di scaricare in modo semplice, legale e flessibile musica. Apple inoltre li tutelati con un sistema di protezione del copyright, offre cioè la possibilità di scaricare ogni canzone fino a 7 volte, abbastanza per soddisfare ampiamente gli appassionati di musica, ma troppo poco per creare problemi a livello di pirateria. Secondo le stime di NetRatings itunes rappresenta il 70% del mercato della musica scaricata legalmente. 32

33 CASO SKYPE Impresa innovativa che ha saputo individuare un oceano blu nel mercato delle telecomunicazioni. Nato nel 2003 da 2 imprenditori scandinavi, Skype permette di telefonare via internet con la stessa logica con la quale si inviano le mail. Oggi Skype ha il miglior programma di chiamata voip multipiattaforma, utilizzabile cioè su tutti i sistemi operativi mobili e su pc o mac. Oggi Skype vanta 663 milioni di utenti in tutto il modo di cui 170 milioni effettivamente attivi, e si propone come un colosso nelle telecomunicazioni. 33

35 IL CASO APPLE 35

36 L attuale contesto competitivo è caratterizzato da un elevata dinamicità della domanda; I cambiamenti dell ambiente economico hanno reso i confini di molti settori sfumati ; Conseguentemente si ha il processo di convergenza settoriale ovvero imprese provenienti da diversi settori si trovano a competere; Le imprese che detengono la leadership nei mercati della convergenza digitale non si adattano ai cambiamenti del mercato ma si basano sulla capacità di anticipare i cambiamenti; Nel settore della convergenza digitale le imprese per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile, devono possedere delle particolari capacità che permettano loro di sviluppare sistematicamente innovazioni strategiche. 36

37 La Apple è stata giudicata l azienda più innovativa al mondo, per il quinquennio Indagini annuali realizzate dal Boston Consulting Group. 37

38 STORIA AZIENDALE ED INIZIATIVE STRATEGICHE La Apple nasce nel 1976 a Cupertino nel distretto della Silicon Valley; divenne uno dei principali operatori nella produzione di personal computer e di software applicativi; dopo un ventennio di successi l azienda si è trovata ad affrontare una crisi e nel 1997 Steve Jobs tornò al comando della gestione; la nuova idea di personal computer puntava sull avere elevati attributi tecnologici sia sul design; 2001: ipod; 2003: itunes Music Store; 2006: Apple TV; 2007: iphone; 2008: App Store. 38

39 Il LANCIO DELL ipod Fine anni 90 Sony e Philips erano leaders nel business dei dispositivi digitali per la riproduzione musicale, standard CDDA (compact disck audio); Nascita del formato Mp3, sovrapposizione tra il settore dell informatica e quello dei dispositivi per la riproduzione musicale; Sull utilizzo di questa tecnologia che Apple nel 2001 lancia l ipod: innovazione strategica di successo; La creazione di valore per i clienti fece leva sia su benefici funzionali sia su benefici di tipo simbolico-esperenziale. 39

40 Il LANCIO DELL APPLE TV Nel 2006 venne lanciata sul mercato la Apple tv, un dispositivo digitale collegabile alla televisione che consentiva di connettersi in rete e gestire i video scaricati dal negozio digitale di Apple; I risultati delle vendite di questo dispositivo non hanno avuto lo stesso risultato avuto da ipod nel campo musicale; Design accattivante, esperienza d uso semplice: i clienti non sembrano aver giudicato di valore l offerta dell impresa. 40

41 Il LANCIO DELL iphone Nel 2007 la Apple lancia l iphone facendo così il suo ingresso nel settore degli apparati della telefonia mobile; Nel 2009 la Apple ha guadagnato una posizione rilevante in questo business, raggiungendo una quota di mercato superiore al 13%, diventando così il terzo operatore nel settore; 41

42 Il LANCIO DELL APP STORE Nel 2008 la Apple lancia l App Store in cui vengono rilasciate delle applicazioni multimediali, e tramite queste App il cliente può personalizzare il dispositivo di telefonia e altri dispositivi; Dopo il lancio dell App Store, in breve tempo anche gli altri operatori di mercato degli smartphone hanno deciso di creare store per le applicazioni ad esempio come ha fatto la Nokia lanciando l OVI Store 42

43 SINTESI CONCETTUALE La creazione di un nuovo mercato o di una nuova categoria è il metodo più efficiente per competere in mercati maturi nei quali la microsegmentazione e una presenza eccessiva di marche non lasciano spazio a nuove occasioni di inserimento. Il marketing laterale invita a riflettere non sulle modalità per battere la concorrenza, bensì su quelle per renderla irrilevante, guardando soprattutto ai non-clienti e creando nuovi spazi mercato incontaminati. Con questo approccio mentale è possibile superare i confini tradizionali del proprio settore di riferimento per esplorare nuovi territori e nuove modalità con cui costruire la propria proposta. 43