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1 COME SI SCRIVE IL MARKETING PLAN PARTE III di Antonio Ferrandina

2 CONCORRENZA Questa sezione è dedicata ad un'analisi approfondita della Concorrenza. In genere, i dati che si possono includere, se conosciuti, sono la dimensione dei competitori, le quote di mercato, il capitale di comando, il livello qualitativo, il tasso di crescita, le risorse disponibili, l'immagine, la strategia di marketing, le forze e debolezze, e ogni altro elemento ritenuto importante. Associazioni industriali, pubblicazioni, report della comunità scientifica e finanziaria, materiali interni e siti web, clienti e fornitori possono essere buone risorse per reperire le informazioni, identificare i fattori e valutare la concorrenza. Descrivete i punti peculiari della vostra offerta commerciale rispetto alla concorrenza. Ad esempio, la vostra agenzia viaggio è leader di mercato perché offre un'ampia gamma di servizi o forse perché è allocata vicino ad una grande sede universitaria e quindi può sfruttare il traffico generato dagli studenti. La vostra società di consulenza può essere costituita da due sole persone, ma eccellere grazie alla competenza professionale e ad una particolare abilità nel gestire le pubbliche relazioni. In altre parole, in questa sezione, si dovrebbe capire come si è posizionati sul mercato. Per quali motivi i clienti dovrebbe comprare i vostri prodotti/servizi invece di quelli della concorrenza? Quali benefici specifici sono offerti in termini di prezzo e qualità dei processi/prodotti? In termini di aree funzionali (produzione, marketing, finanza, organizzazione, tecnologia, ecc.) la vostra azienda come si posiziona rispetto ai principali avversari? Descrivete la natura della competizione del business e perché i clienti sembrano preferire un'azienda rispetto ad un'altra. Per un ristorante, ad esempio, la competitività può dipendente dalla reputazione, dalla localizzazione, dalla facilità di parcheggio. In molte attività è il marketing passa-parola, la referenza attiva e passiva che fanno la differenza, perché le forme tradizionali di pubblicità sono poco efficaci. C'è competizione sui prezzi fra commercialisti, medici e avvocati? Su quali criteri le persone scelgono le agenzie viaggi e i fiorai? Perché si sceglie un caffè nazionale invece che una marca locale? Tutte questo rappresenta la natura della competizione. Si utilizzi questa occasione per individuare i competitori più importanti, le loro forze e debolezze, le loro strategie attuali e quelle future. Tale sezione di analisi può essere arricchita implementando alcune tabelle e grafici di cui riportiamo alcuni esempi. TABELLA DI POSIZIONAMENTO COMPETITIVO Se si possiedono dati appropriati, si può utilizzare tale tabella per analizzare la posizione di mercato aziendale e confrontarla con quella dei principali competitori. Si può cominciare con la propria azienda e la individuazione dei principali concorrenti. Poi si inseriscono i prezzi medi stimati per ogni competitore (si può utilizzare una scala da 1 a 10), il grado di differenziazione di prodotto (in scala da 1 a 10) e la quota di mercato (%). Questa tabella, e il grafico correlato, Posizionamento Competitivo, permettono una visione eccellente della posizione competitiva. Non sorprendetevi se scoprite di non possedere dati sufficienti per tale task di analisi: 7 aziende su 10 non sono in grado di gestire tali informazioni. In particolar modo, se la vostra azienda è medio-piccola, difficilmente riuscirete a trovare dati adeguati. Ma l'esperienza e il buon senso vi permetteranno comunque una stima realistica di tali informazioni. Riportiamo di seguito un esempio di Tabella di Posizionamento e il correlato Grafico di Posizionamento (Tavola 1 e Tavola 2). Pagina 2 di 9

3 Tavola 1 Tabella di posizionamento competitivo Posizionamento Competitivo Concorrenti Prezzo Differenziazione di prodotto Quota di mercato NOI 6,0 7,0 15% Micro 7,0 9,0 30% Esa 4,0 8,0 15% Penta 2,0 2,0 10% Epsa 7,0 2,0 10% Altri 5,5 5,5 20% Media 5,3 5,6 16,67% 100,00% Tavola 2 Grafico posizionamento competitivo ALTO POSIZIONAMENTO CONCORRENZA DIFFERENZIAZIONE DI PRODOTTO Micro Penta Altri NOI Esa Epsa area bolle: quota di mercato BASSO PREZZO RELATIVO ALTO Pagina 3 di 9

4 Nella fattispecie la matrice di posizionamento competitivo permette un analisi simile a quella della nota matrice delle strategie generali di Porter. Le opzioni possibili sono 4: Basso prezzo relativo Bassa differenziazione di prodotto: L impresa collocata in questo quadrante presenta un orientamento strategico di prodotto, con livello qualitativo medio-basso e prezzi/costi contenuti; l obiettivo è quello di ottenere elevati margini complessivi, anche in presenza di ridotti guadagni per unità, vendendo prodotti di massa, poco differenziati, in un mercato molto sensibile ai prezzi. Un atteggiamento di questo tipo è definibile come coerente. Alto prezzo relativo Bassa differenziazione di prodotto: L impresa riesce a collocare prodotti di qualità modesta e poco differenziati a prezzi relativamente alti, in virtù di una situazione di supremazia sul mercato, poca concorrenza, prodotti ancora in fase di introduzione. L atteggiamento non è molto coerente e la situazione strategica si presenta instabile e a rischio, difficilmente mantenibile per lungo tempo. Alto prezzo relativo Alta differenziazione di prodotto: L impresa è fondamentalmente orientata al cliente e al mercato; produce e vende articoli e servizi molto differenziati, di qualità, ad un prezzo relativamente alto (premium price). Anche questo atteggiamento è coerente, anche se non garantisce necessariamente redditività, in presenza di elevata reattività della domanda ai prezzi e di costi troppo elevati. Basso prezzo relativo Alta differenziazione di prodotto: L impresa che riesce a collocarsi in tale quadrante è orientata alla massima efficienza; riesce a vendere prodotti/servizi molto differenziati, selettivi e di qualità, a prezzi contenuti. Tale orientamento, ancorché difficilmente realizzabile, è instabile e poco coerente, quando non si basi su reali vantaggi competitivi, ma sia ispirato da logiche commerciali di breve respiro. Quando le fondamenta del prezzo basso risiedono su effettive economie di scala, know-how, tecnologia e buona organizzazione, la posizione strategica è valida, coerente e efficace a lungo. Tavola3 Tabella di analisi competitiva Peso% MobilBelli S.p.A. Furniture Mob-Italy Altri Prodotto/Servizio 40,00% Qualità 40,00% Prezzo 40,00% Ampiezza della gamma 20,00% Totale sezione 100,00% 7,2 6,2 7,2 6 Distribuzione 20,00% Copertura territoriale 70,00% Vendita diretta 30,00% Totale sezione 100,00% 6,1 5,9 7,2 6,3 Servizi aggiuntivi 25,00% Garanzia 50,00% Immagine 40,00% Alleanze strategiche 10,00% Totale sezione 100,00% 7,3 9 4,2 5,4 Altre attività di Marketing 15,00% Pubblicità 50,00% Promozioni 10,00% Incentivi 15,00% Forza vendita 15,00% Supporto al trade 10,00% Totale sezione 100,00% 6,3 4,7 7,25 5,95 TOTALE 100,00% 6,87 6,62 6,46 5,9 Pagina 4 di 9

5 A parte la matrice del posizionamento competitivo, un analisi più approfondita può essere effettuata con una tabella come quella riportata nella Tavola 3, che vi dà l'opportunità di elencare e confrontare la concorrenza in relazione ai F.C.S, alle relative forze e debolezze per area funzionale. L azienda esaminata è la MobilBelli S.p.A. una società dinamica che si occupa della produzione e vendita di mobili per la casa. I clienti principali sono rappresentati da intermediari commerciali che rivendono il nostro prodotto ai clienti finali. La missione è quella di continuare ad ampliare il business, focalizzandosi sui bisogni dei clienti finali, attraverso prodotti di elevata qualità. Nell esempio l analisi è stata effettuata con riguardo ai tipici aspetti di marketing-mix. L'analisi può essere però estremamente flessibile. FATTORI CRITICI DI SUCCESSO I Fattori Critici di Successo (F.C.S.) sono le competenze necessarie per costruire il vantaggio competitivo di costo o di qualità. Si tratta quindi di elementi fondamentali che assicurano a tutte le imprese di un certo settore l affermazione sul mercato (ad es. la qualità dei prodotti, l affidabilità, il prezzo, la capacità di consegne rapide e puntuali, ecc.). La conoscenza di tali fattori consente la determinazione delle forze, vale a dire le aree in cui l'azienda eccelle, e delle debolezze, che sono particolari carenze rispetto ai FCS necessari per assumere una posizione competitiva. La cognizione dei punti di forza e debolezza è importante perché permette già l elaborazione delle prime strategie di mercato tendenti a valorizzare le competenze e a correggere le incapacità. L'idea alla base dei Fattori Critici di Successo (F.C.S.) è la necessità di focalizzare l'attenzione dell'analista sulle priorità da esaminare e sviluppare. E' utile restringere l'analisi a pochi aspetti molto importanti. In pratica, liste di oltre 5 fattori sono, in genere, poco efficaci. Ogni Piano di Marketing presenta differenti Fattori Critici di Successo; tali considerazioni dipendono dal tipo di business dell'azienda. Per un'attività industriale, ad esempio, il controllo di qualità e le economie di scala potrebbero essere una leva strategica; in qualche altro caso le chiavi potrebbero essere i bassi costi di assemblaggio. Di frequente anche i canali di distribuzione sono critici per le industrie, in connessione con la forza del marchio. Si rifletta attentamente sui fattori di eccellenza nel proprio business. Questo è in genere un buon argomento per sviluppare la discussione e il brainstorming fra il team di direzione. Quali sono gli elementi più importanti? Uno sforzo comune aiuterà nella focalizzazione delle priorità e nello sviluppo successivo del Piano. RISULTATI STORICI Nell ambito dell analisi della situazione può essere utile una rapida rassegna dei risultati storici dell azienda. Quali sono state le strategie implementate in passato? Quali tattiche e programmi sono stati associati a tali strategie? Quale impatto hanno avuto sui ricavi? Vi è correlazione? In caso contrario, perché? Che ruolo hanno avuto l'ambiente e il mercato? Proponiamo di seguito un esempio di tabella di analisi con relativo grafico (Tavola 4 e Tavola 5). Pagina 5 di 9

6 Tavola 4 Tabella di analisi risultati storici Anni Volume mercato Crescita % NOI Micro Esa Penta Epsa Altri % 40% 33% 5% 2% 15% % 6% 40% 30% 6% 2% 16% % 6% 40% 30% 4% 4% 16% % 5% 42% 30% 4% 4% 15% % 7% 43% 24% 4% 5% 17% % 15% 30% 15% 10% 10% 20% Tavola 5 - Grafico risultati storici RISULTATI STORICI QUOTE DI MERCATO 100% 90% 80% QUOTE DI MERCATO 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Altri Epsa Penta Esa Micro NOI 0% STRATEGIA DI MARKETING Questa sezione rappresenta una sintesi delle scelte di marketing strategico (segmentazione, prioritizzazione, posizionamento) e di marketing operativo (prodotto, prezzo, promozione, comunicazione, distribuzione, ecc.). E possibile in questo step descrivere brevemente tali scelte oppure lasciare provvisoriamente in bianco la sezione, sviluppare le strategie nei task successivi e poi tornare indietro e rivedere il commento testuale. Tale step, sebbene alla fine di una serie articolata di analisi, nella sequenza di stampa precede le singole fasi. Potrebbe quindi essere opportuno descrivere la natura delle disamine che si intende effettuare, anche se, di fatto, tali analisi sono state già effettuate. Si parte comunque con la dichiarazione di missione aziendale, raccordata con le analisi interne ed esterne, si determinano gli obiettivi, poi le scelte strategiche, quelle operative e quindi lo sviluppo di azioni concrete di realizzazione. Pagina 6 di 9

7 MISSION La missione aziendale è l'insieme di funzioni economico-tecniche assunte ad oggetto dell'attività d'impresa. In sintesi, la missione descrive la natura dell'attività aziendale, i prodotti/servizi offerti, i mercati di riferimento, i bisogni che si intende soddisfare, la tecnologia adottata. Diverse sono le impostazioni che si possono adottare. Ad esempio, gli esperti di Customer Service sostengono che la missione dovrebbe basarsi soprattutto su una dichiarazione che espliciti l'importanza della soddisfazione del cliente, in modo che i dipendenti dell'azienda comprendano il valore che i clienti rappresentano per la società. L'azienda deve fissare gli obiettivi e prioritizzarli in modo da mostrare in modo chiaro anche al pubblico in quale direzione intende muoversi. A loro volta i fautori della qualità sottolineano che la missione assume il significato di un vero e proprio strumento di Quality Control. La dichiarazione di mission rappresenta anche un modo eccellente perché l'azienda comprenda meglio il proprio business e i Fattori Critici di Successo. Un'altra opzione consigliata dagli esperti di marketing è quella definita dell'offerta di Valore. La missione quale «Value Proposition» sintetizza i benefici offerti in funzione del prezzo relativo. Ad esempio, un auto di lusso vende, in effetti, il beneficio di uno status di prestigio ad un prezzo molto elevato (premium price). In genere, la dichiarazione di missione è in testa ad ogni piano strategico o di marketing; nella nostra impostazione è stata collocata nella parte delle Strategie di Marketing in quanto strettamente connessa agli obiettivi e all analisi interna ed esterna effettuata. OBIETTIVI ECONOMICO-FINANZIARI Gli obiettivi finanziari sono alla base di tutta la speculazione di marketing. Il marketing deve stabilire le vie più profittevoli per conseguire gli obiettivi finanziari mediante il conseguimento degli obiettivi di marketing. Esempi di obiettivi finanziari potrebbero essere: - aumento del 10% del tasso di profitto; - aumento del 15% delle vendite; - aumento del margine di contribuzione del 5%, ecc. In tutti questi casi gli obiettivi possono essere facilmente determinati. Ci si assicuri comunque che risultino sempre realistici da raggiungere. OBIETTIVI DI MARKETING Utilizzate tale sezione per impostare i vostri specifici Obiettivi di marketing. Si rifletta sulle vendite, la quota di mercato, il posizionamento, la fidelizzazione dei clienti, e gli altri obiettivi correlati. Ricordatevi che gli obiettivi devono essere concreti e misurabili. Il vostro. piano deve poter essere implementato, non solamente letto. Obiettivi non misurabili non possono essere inseriti. Il volume delle vendite è abbastanza semplice da stimare e fissare come target, mentre la quota di mercato risulta più difficile da determinare, anche per la diversa possibilità di composizione (per clienti, per quantità, per volumi, in termini relativi). Non esistono obiettivi di marketing più intangibili e difficili da misurare come il posizionamento di mercato e la fedeltà dei clienti. Pagina 7 di 9

8 Si ricordi di inserire sempre il sistema di misurazione o valutazione adottato, in particolar modo quando l'obiettivo è piuttosto soggettivo e qualitativo. Gli obiettivi finanziari sono molto diversi dagli obiettivi di marketing. Un obiettivo finanziario potrebbe essere l'aumento dei profitti in ragione del 10% annuo. Il correlato obiettivo di marketing per conseguire la meta di profitto potrebbe essere quello di aumentare la quota di mercato del 3%. Utilizzate quindi lo step precedente per raccordare gli obiettivi di marketing con quelli economici e finanziari. Pagina 8 di 9

9 GLOSSARIO Vantaggio competitivo Rappresenta la concezione aziendale ed il modello applicativo di Michael Porter. Secondo lo studioso tutte le imprese devono puntare a conquistare un vantaggio competitivo sul mercato se vogliono generare valore ed avere un profitto tramite una performance superiore rispetto ai competitor. Per raggiungere tale vantaggio competitivo occorre però perseguire da un lato l'efficacia operativa e dall'altro una solida strategia ovvero quella che egli chiama "Strategic Positioning". Soddisfazione del cliente Il consumatore è al centro dell attenzione dell impresa ed è per questo che essa deve conquistarlo con la personalizzazione dei prodotti, la differenziazione produttiva, e la gamma dei servizi rendendolo fedele. La misura della soddisfazione del cliente è possibile quantificando: gli elementi del prodotto/servizio che incidono maggiormente nella percezione della qualità; la qualità dei prodotti dei concorrenti; gli scostamenti tra i valori attesi e quelli effettivi; l efficacia degli interventi e dei piani di miglioramento.. Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito Documento pubblicato su licenza di WKI - Ipsoa Editore Fonte: PMI-Il mensile della piccola e media impresa, Ipsoa Editore Copyright: WKI - Ipsoa Editore Pagina 9 di 9

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