LA PIANIFICAZIONE DEI PROGETTI

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1 CORSO DI PROJECT MANAGEMENT Bulciago 2012/2013 PRESENTAZIONE LA PIANIFICAZIONE DEI PROGETTI PROGRAMMA DEL CORSO DI PROJECT MANAGEMENT Autore: Ing. Stefano Brivio, PMP, ITILv3 In collaborazione con: Rag. Giuseppe Camorani Con il patrocinio di: Associazione Namaste,, Assessorato alla cultura del Comune di Bulciago Programma del corso Ing. Stefano Brivio, PMP, ITILv3 Page 1

2 PREMESSA AL CORSO DI PROJECT MANAGEMENT Le PMI in Italia rappresentano il nerbo dell attività produttiva, e continuano a stupire il mondo intero per la capacità di raggiungere la leadership globale in molti settori. Se da un lato la loro struttura molto snella e con un management spesso di carattere familiare, ha permesso negli anni una flessibilità e una capacità di adeguarsi al mercato senza eguali, dall altro l approccio manageriale basato sulle sole direttrici di perfezionamento della qualità del prodotto e del miglioramento continuo dei processi produttivi, in periodi di crisi rischia di mostrare tutti i suoi limiti. La crisi in corso da ormai qualche anno, sottraendo risorse finanziarie alle imprese, le ha costrette a spingere in modo esasperato sull efficienza e sui tagli alla spesa più che sull efficacia e sulla ricerca di sbocchi in nuovi mercati. In modo contestuale i trend globali di de-materializzazione 1 di prodotti e servizi hanno spinto al downgrading delle organizzazioni, eliminando strutture non fondamentali e agendo su alleanze e outsourcing. Le sfide poste dalla recessione e dalla crisi finanziaria si associano poi a quelle di un costo del lavoro elevato dovuto a stipendi elevati e forti tutele sindacali e occupazionali, che per ragioni storico-politiche sono molto radicate nelle nazioni di cultura europea occidentale. La risposta immediata da parte dalle imprese è stata la riduzione dei costi del personale, con azioni sulle risorse umane come pre-pensionamento, ricorso alla cassa integrazione e riduzione della manodopera. Quest ultimo tipo di reazione ha costretto le imprese a spingere su una maggiore efficienza, ovvero sulla capacità di erogare la stessa quantità di lavoro con meno risorse. Da un lato si ricorre a soluzioni esterne, come dotarsi di attrezzature all avanguardia tecnologica, sistemi informativi e robotica per il miglioramento della produttività. Dall altro lato si reagisce con soluzioni interne, che comportano un miglioramento del controllo, attraverso un profondo riesame della gestione delle attività aziendali. Anche l elevato tasso di cambio tecnologico, se da un lato permette all impresa il miglioramento produttivo, dall altro esercita sulle forme organizzative forti tensioni e pressioni a modificare le strutture aziendali tradizionali, basate su una struttura verticale e gerarchica, verso strutture più adatte a rispondere rapidamente ai cambiamenti esterni. Ne scaturisce un quadro in cui la capacità di innovare l impresa con nuovi progetti e al contempo di valutare correttamente il rischio associato a questi non riesce a divenire parte del tessuto produttivo delle PMI, proprio nel momento in cui servirebbero queste capacità per affrontare le complesse sfide odierne nella giusta prospettiva. La vera innovazione da affrontare è, anzitutto, nutrirsi di pensiero e di metodo organizzativo. La vera azione di intervento è quella che lavora sulla capacità di riorganizzare e gestire efficacemente il cuore produttivo dell azienda. Quante occasioni di business sono perse a causa dell'incapacità di sfruttare a pieno gli asset fisici ed umani che le imprese contengono? La capacità di innovare attraverso le migliori pratiche del mondo del Project Management può diventare la giusta risposta alle nuove sfide, ma va anche fatta assimilare dall imprese, senza cedere alle ovvie resistenze di gruppi dirigenziali che non accettano il cambiamento, per non divenire solo una pura illusione di approccio metodologico moderno. All interno delle organizzazioni di grandi dimensioni e più strutturate è stata ormai del tutto acquisita la consapevolezza che la gestione attraverso progetti riveste un ruolo fondamentale per creare valore. Attraverso progetti non sono più gestite solo attività quali la realizzazione di un nuovo prodotto o servizio, ma anche quelle della definizione di un nuovo processo interno o del miglioramento di uno esistente. 1 Il processo di dematerializzazione dei beni di consumo in atto più evidente è quello legato alla vendita di beni e servizi attraverso internet, in cui hanno stanno esaurendosi esercizi di vendita come quelli dei supporti multimediali (musica, film, giochi etc), di libri e documenti (guide telefoniche, enciclopedie, cataloghi) grazie alla virtualizzazione sui moderni supporti (ebook reader, tablet, etc). In senso più ampio si comprende in questo trend anche la modifica della modalità di fuizione dei servizi per il trasferimento di questi con l utilizzo della rete (uffici informazioni, agenzie viaggi, assicurazioni on line, banca on line, vari negozi di beni di consumo dai libri all elettronica, etc). Oggi il trend si sviluppa in modo più marcato anche su alcuni settori industriali, quali quello dell Information Technology (es. vendita di capacità di memorizzazione o di capacità di calcolo attraverso servizi Cloud su Internet). Programma del corso Ing. Stefano Brivio, PMP, ITILv3 Page 2

3 Quando la velocità di risposta, il time-to-market, rappresenta uno dei principali elementi differenzianti per un organizzazione, diventano chiari i vantaggi di una gestione strutturata, logica e organizzata delle attività che, passo dopo passo, portano al raggiungimento di un determinato obiettivo. Il Project Management è l insieme delle regole che un organizzazione si dà per strutturare le attività di progetto. Queste regole sono parte del patrimonio aziendale e rientrano a tutti gli effetti tra gli asset dell organizzazione.. In questo contesto gioca un ruolo chiave la figura del Project Manager, primo e unico responsabile del raggiungimento degli obiettivi progettuali. Questo protagonista temporaneo nell azienda deve svolgere un compito complesso, che prevede un continuo lavoro di integrazione tra gli output delle singole attività progettuali. Nello stesso tempo deve coordinare tutti coloro che hanno qualche interesse (gli stakeholder) nel progetto. Si tratta di un compito non semplice poiché richiede doti aggiuntive accanto alla competenza tecnica: capacità organizzativa, abilità di comunicazione, capacità di individuare possibili situazioni rischiose e attitudine al problem solving. Il Project Manager è diventato dunque una figura chiave all interno delle organizzazioni e, per svolgere bene il proprio lavoro, deve avere esperienza e spiccate competenze. I gestori di progetto sono risorse che spesso vengono raccolte attraverso contratti a termine - che non possono dare continuità nell innovazione all impresa e al contempo lasciano i giovani collaboratori senza prospettive stabili per molti anni oppure attraverso consulenze - che spesso diventano sempre meno temporanee e quindi sempre più costose, ma non fanno entrare del tutto la cultura manageriale nell azienda che li impiega a contratto. Al contempo la situazione di incertezza del contesto odierno fa si che le risorse pregiate della produzione e i professionisti che lavorano da molti anni nelle imprese siano sempre più restii a gettarsi su progetti innovativi, per non esporre la loro posizione ai rischi di una remunerazione variabile. Quando la figura del Project Manager, anche in un organizzazione tradizionale, è individuato come risorsa interna, questo generalmente porta l organizzazione a raggiungere più efficacemente gli obiettivi dei progetti. Un Project Manager interno, infatti, è in grado di unire l esperienza della produzione con la formazione manageriale. Questa scelta inoltre mette alla prova figure junior dell organizzazione sulle loro capacità manageriali nelle direzioni dei team di lavoro, permettendo una corretta valutazione sul campo di un loro percorso verso posizioni di middle management. Programma del corso Ing. Stefano Brivio, PMP, ITILv3 Page 3

4 INFORMAZIONI SUL CORSO DI PROJECT MANAGEMENT OBIETTIVI Il corso si propone di fornire le principali conoscenze consolidate e i più importanti strumenti di Project Management, necessari per avviare, pianificare, monitorare e controllare un progetto, sotto il profilo sia tecnico che economico. Le moderne pratiche condivise di gestione dei progetti affrontate nel corso, partendo dall approccio classico relativo alla gestione di tempi, costi, qualità e ambito, estendono il dominio di competenza di questa disciplina ai temi di finanziamento del progetto, di una corretta gestione delle risorse umane, della gestione dei contratti di acquisto e della elaborazione dei piano di risposta ai rischi. DESTINATARI L iniziativa si rivolge a tutti coloro che sono o saranno impegnati all interno di imprese private, in attività di gestione e coordinamento di iniziative progettuali. In particolare la proposta formativa del corso di Project Management è rivolta a due specifici target: giovani neo-laureati -diplomati e neo -laureati in materie tecniche privi di conoscenze gestionali, per favorire l ingresso di nuovi professionisti privi di formazione manageriale nel mercato del lavoro validi professionisti e collaboratori interni di alta professionalità tecnica e minore anzianità aziendale, che desiderano dotarsi di conoscenze e strumenti adatti per potersi poi proporre quali gestori di progetti nella loro azienda. ORARIO E DATE Le lezioni si svolgeranno di sabato mattina dalle 9:30 alle 12. Il corso inizia il 27 Ottobre 2012 e termina il 5 Aprile SEDE E CONTATTI, piazza Aldo Moro Bulciago (LC). Per ulteriori informazioni sul corso, contattare il coordinatore Giuseppe Camorani, al numero di telefono , bulciago38@yahoo.it QUOTA DI ISCRIZIONE Intero percorso (22 gg.): Donazione Libera all associazione; La quota minima sara concordata al momento della presentazione del corso. Per informazioni chiedere al coordinatore. ATTESTATO DI PARTECIPAZIONE La partecipazione al corso dà diritto al rilascio di un attestato di frequenza (frequenza minima richiesta: 80% delle attività di formazione). REFERENTI DELL INIZIATIVA Stefano Brivio (docente) e Giuseppe Camorani (coordinatore) Programma del corso Ing. Stefano Brivio, PMP, ITILv3 Page 4

5 CALENDARIO 20 Ottobre 2012 Presentazione del corso 27 Ottobre 2012 Lezione 1 - Introduzione Definizioni, Ciclo di Vita Progetto/Prodotto 10 Novembre 2012 Lezione 1 Introduzione Il progetto nelle organizzazioni, Ruoli 17 Novembre 2012 Lezione 2 Integrazione di progetto Project Charter; Analisi degli investimenti 24 Novembre 2012 Lezione 2 - Integrazione di progetto Piano integrato, controllo, change 1 Dicembre 2012 Lezione 3 Ambito di progetto Raccolta dei requisiti; Statement of Work 15 Dicembre 2012 Lezione 3 - Ambito di progetto WBS; Verifica d ambito; definizione attività Data da definire Seminario 1 Project Financing 12 Gennaio 2013 Lezione 4 Tempi di progetto Sequenzializzazione; Stima delle risorse, durata delle attività 17 Gennaio 2013 Lezione 4 - Tempi di progetto CPM; CCM; Compressione; esercizi 2 Febbraio 2013 Lezione 5 Costi di progetto Stime costi, riserve, curva a S 16 Febbraio 2013 Lezione 5 Costi di progetto Metodo EV, controllo costi, esercizi 23 Febbraio 2013 Lezione 6 Qualità di progetto definizione; assicurazione/controllo, piano 2 Marzo 2013 Lezione 6 Qualità di progetto costo della qualità; strumenti della qualità 9 Marzo 2013 Lezione 7 Rischi di progetto Rischio + e -; probabilità e impatto 16 Marzo 2013 Lezione 7 Rischi di progetto Pianificazione risposta al rischio; esercizi Data da definire Seminario 2 Valutazione dei Rischi 23 Marzo 2013 Lezione 8 Acquisti di progetto MakeBuy; Tipi di Contratto; Negoziazione; 6 Aprile 2013 Lezione 9 Comunicazione di progetto Stakeholders; teorie della comunicazione 13 Aprile 2013 Lezione 10 Risorse Umane e progetto Individui; Motivazione; Gruppi 20 Aprile 2013 Lezione 10 Risorse Umane e progetto HR nel progetto; Organizzazioni aziendali Programma del corso Ing. Stefano Brivio, PMP, ITILv3 Page 5

6 ARGOMENTI TRATTATI - Progetto, Project, Program e Portfolio Management - Strategie di progetto, requisiti, obiettivi, Criteri di successo e di Valutazione del progetto - Analisi degli investimenti e valutazione finanziaria del progetto - Fasi del progetto e ciclo di vita del prodotto; Contesto e stakeholder - Gestire le variabili principali: tempi, costi, ambito e qualità - Sviluppo del Piano di Project Management; direzione, monitoraggio e controllo dell esecuzione del progetto - Sviluppo del Project Charter e definizione preliminare dell ambito del progetto - Raccolta dei requisiti, stesura del Capitolato Tecnico e creazione della WBS - Stime risorse e durata attività, tecnica di scheduling Pert/CPM - La teoria dei vincoli e la tecnica di scheduling Critical Chain - Stime dei costi, curva ad S, valutazione riserve; Metodo Earned Value per la valutazione dell'avanzamento - Gestione rischi e opportunità, valutazione qualitativa e quantitativa dei rischi, piano delle risposte ai rischi - Definizione della qualità; il piano della qualità, i 7 strumenti di Ishikawa per il controllo della qualità - Gestione e pianificazione acquisti di progetto selezione e qualificazione dei fornitori - Analisi Make or Buy; Tipi di Contratto; Negoziazione; Chiusure - Gestione delle risorse di progetto; Formazione, sviluppo e gestione del team di progetto - I fondamentali nella gestione delle risorse umane: Individui; Motivazione; Gruppi; Organizzazione - Gestione degli Stakeholders del progetto; pianificazione della comunicazione di progetto Programma del corso Ing. Stefano Brivio, PMP, ITILv3 Page 6

7 ACRONIMI ABS Activity Breakdown Structure. ACWP Actual Cost of Work Petformed. BAC Budget At Completion. BCWP Budget Cost of Work Performed. BCWS Budget Cost of Work Scheduled. CCB Change Control Board. CMS Configuration Management System. COQ Cost Of Quality. CPM Critical Path Method. CPAF Cost Plus Award Fee. CPF Cost Plus Fee. CPFF Cost Plus Fixed Fee CPI Cost Performance Index CPIF Cost Plus Incentive Fee CR Change Request CV Cost Variance EAC Estimate At Completion. EMV Expected Monetary Value EF Early Finish. ETC Estimate To Complete. EV Earned Value. FF Finish-to-Finish. FFP Firm Fixed Price FMEA Failure Mode and Effect Analysis FP-EPA Fixed Price with Economic Adjustment FPIF Fixed Price Incentive Fee FS Finish-to-Start IFB Invitation For Bid LF Late Finish date LS Late Start date OBS Organizational Breakdown Structure MBO Management By Objectives PBS Product Breakdown Structure. PDM Precedence Diagramming Method PERT Program Evaluation and Review Technique PMI Project Management Institute PMP Project Management Professional PV Planned Value QA Quality Assurance RACI Responsible, Accountable, Consult, Inform RAM Responsibility Assignment Matrix RBS Risk Breakdown Structure RFI Request For Information RFP Request For Proposal RFQ Request For Quotation SF Start-to-Finish SOW Statement Of Work SPI Schedule Performance Index SS Start-to-Start SV Schedule Variance SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats T&M Time and Material TQM Total Quality Management WBS Work Breakdown Structure Programma del corso Ing. Stefano Brivio, PMP, ITILv3 Page 7

8 CENNI STORICI DEL PROJECT MANAGEMENT Prima industria Seconda guerra mondiale Guerra Fredda Anni 50 e 60 Anni 70 e 80 Periodo Riferiment Storici Note Era preindustriale Anni 90 e A.C. Piramidi Egizie 200 A.C. / 500 D.C. Civiltá Romana, acquedotti, strade, ponti Rinascimento e primei metodi scientifici 1700 Macchinari a vapore richiedono nuove ottimizzazioni delle risorse 1800 Grandi progetti, come ferrovia transcontinentale USA, canale di Suez, spesso ancora senza ottimizzazione risorse Progetto Manatthan (R. Oppenheimer) costruzione bomba atomica Progetti del ministero difesa USA e della NASA usano il Project Management (bombardiere B52, missile Minuteman, sottomarino Polaris) 1956 venne fondata la "Association for the Advancement of Cost Engineering" (AACE che formalizza le prassi di pianificazione, stima dei costi, controllo di progetto) L introduzione del computer nelle aziende stimola ulteriormente il Project Management, per il vantaggio del suo uso inter-funzionale in Europa fondazione dell International Project Management Association (IPMA) 1969 fondazione del Project Management Institute (PMI) 1981 il PMI pubblica la Guida al "Project Management Body of Knowledge Anni 80, elaborazione delle prime teorie di risk management Effetti della Recessione: ritorno allo status quo, eliminazione Project Management, strutture R&D, formazione. Recessione, con sospensioni di impiegati. Focalizzazione R&D, formazione. Crescita del Project Management 1987 ISO 29000, prevenzione non-conformitá Re-Engineering (ristrutturazioni) 1994 ISO 9000, centralitá del cliente 1994 controllo dei costi per progetti 1995 focus sul Change Management 1999 Importanza Concurrent Engineering 2000 Acquisizioni P.M. internazionale 2003 Rapporti sulle reti e uso risorse Primo riferimento: nel De Bello Gallico, Giulio Cesare descrive i dettagli tecnici ed organizzativi (tempi, obiettivi, materiali utilizzati, gestione delle risorse) della costruzione di un ponte sul Reno. F. Taylor osserva il lavoro nelle industrie metallurgiche e introduce concetti di efficienza Gannt studia la sequenza delle attivitá di progetto nella preparazione di navi militari e inventa il diagramma che porta il suo nome. Lo sforzo bellico e post-bellico (guerra fredda) richiedeva una ottimizzazione manodopera. I progetti industriali gestiti con logica over the fence. Introduzione diagrammi reticolari (PERT 1958), e metodo percorso critico (CPM, 1957). Norme MIL-STD per i contractors della DoD Il settore privato vede solo costi aggiuntivi in queste tecniche gestionali. Il Project Management informale si diffonde nell industria aerospaziale civile, nelle costruzioni, dell ingegneria ad alta tecnologia Resta fuori da settori con attivitá semplici, come il manufacturing con tecnologia che cambia lentamente Si incominciano a percepire i conflitti di autoritá fra le strutture temporanee e quelle funzionali. Aumenta la complessitá tecnologica e di conseguenza gli investimenti in inoovazione e R&D e le informazioni disponibili. Le societá incominciano a comprendere che il Project Management é una necessitá per la sopravvivenza, non piú una scelta. Si comprende dove c é spinta per efficacia ed efficienza (R&D), meno dove c é solo competitivitá. Le societá non vedono vantaggi a spostarsi sul Project Management. Si cercano soluzioni a breve durata. Si cercano soluzioni a lunga durata, il Project Management si afferma insieme alla gestione dei rischi. Le societá investono molto sulla qualitá (TQM Total Quality Management), coinvolgono tutto il personale e ne fanno una strategia competitiva le norme ISO spostano l attenzione sull efficacia e sul miglioramento continuo. Programma del corso Ing. Stefano Brivio, PMP, ITILv3 Page 8

9 GLI APPROCCI METODOLOGICI E LE CERTIFICAZIONI L operatività dell impresa si esprime sostanzialmente in progetti e processi o regole per la loro gestione. Tutti i professionisti che operano nei progetti per le organizzazioni necessitano di una profonda preparazione. Se per le imprese è difficile individuare coloro a cui assegnare compiti di gestione dei progetti, per i professionisti capaci di gestirli è ancor più faticoso far riconoscere in modo oggettivo le proprie idoneità ed attitudini. Le certificazioni in Project Management rappresentano la garanzia che un professionista possiede la cultura, le esperienze e le capacità per gestire in modo consapevole progetti complessi. In ambito internazionale si stanno diffondendo diversi programmi per la certificazione. Le certificazioni PMI Il primo e più famoso blocco di certificazioni è di stampo anglosassone, edito dallo statunitense Project Management Institute. Il PMI sponsorizza un programma di certificazione, rilasciato dall ente internazionale più autorevole nel campo del Project Management. I differenti livelli di credenziali PMI che attestano, a livello internazionale, conoscenza ed esperienza nel campo sono: CAPM (Certified Associate in Project Management) Introdotta nel 2002, questa credenziale ha lo scopo di costituire un livello base di certificazione prima di acquisire il livello professionale di PMP. Si rivolge tipicamente al team di supporto al Project Manager, ai membri del Project Management Office aziendale o a tutti coloro che stanno per affrontare il mondo del lavoro nell ambito della gestione progetti. È una certificazione che si propone di attestare la conoscenza del Project Management ed è accessibile anche ai neofiti, ad esempio ai neolaureati, che pensano di orientare la propria professione al Project Management. Può certificarsi chiunque, sia appartenente che non ad associazioni o ad organizzazioni PMP (Project Management Professional) Il programma PMP è stato progettato per valutare la conoscenza professionale nel campo. La credenziale di PMP si rivolge ai Project Manager ed è il titolo della professione maggiormente conosciuto e apprezzato nel mondo. Può certificarsi chiunque, sia appartenente che non ad associazioni o ad organizzazioni. PgMPSM (Program Management Professional) Credenziale destinata al professionista a capo della gestione coordinata di Progetti Multipli. Questa terza credenziale è indicata per chi vuole attestare l eccellenza professionale più ampia di Project e Program Management Project Scheduling È la credenziale di ultima generazione (introdotta nel 2008) per l organizzazione del progetto. Ogni credenziale richiede la verifica del possesso di una serie di differenti requisiti in termini di titolo di studio posseduto, ore di formazione specialistica frequentate ed ore di esperienza in un team di progetto maturate entro un predefinito periodo di tempo. Il possesso dei requisiti è necessario per ottenere l ammissione all esame (eligibility). Per conseguire la specifica credenziale occorre superare un esame in forma di test composto da una batteria variabile di domande con risposte a scelta multipla. Le certificazioni Prince2 La risposta europea al PMI È la certificazione su Prince2, edita dal British Office of Government Commerce (OGC). PRINCE2, è una metodologia per il project management basata su un approccio per processi, ed in questo è simile al framework delineato nel PMBOK dal PMI. Mentre il PMBOK descrive la disciplina del project management in modo più teorico, PRINCE2 ha un approccio pratico e offre delle metodologie e degli strumenti del fare coerenti con i dettami del PMI. Inoltre PRINCE2 permette un approccio modulare in ragione dei requisiti richiesti, sia di complessità dei progetti sia di rischi relativi sia di dimensioni. Programma del corso Ing. Stefano Brivio, PMP, ITILv3 Page 9

10 Il process model di PRINCE2 si compone di otto processi gestionali: 1. Iniziare (effettuare lo start-up di) un progetto Starting up a project (SU) 2. Dirigere un progetto Directing a project (DP) 3. Definire un progetto Initiating a project (IP) 4. Gestire le transizioni tra i vari stadi di progetto Managing stage boundaries (SB) 5. Effettuare attività di controllo durante uno stadio del progetto Controlling a stage (CS) 6. Gestire la consegna effettiva del prodotto Managing product delivery (MP) 7. Chiudere il progetto Closing a project (CP) 8. Creare e gestire un project plan Planning (PL) PRINCE2 descrive attività e componenti per ognuno degli otto processi citati, e fornisce poi utili strumenti di gestione. Le certificazioni disponibili in ambito Prince2 sono: Foundation Certificate Certificazione di base, l esame dura un ora e si compone di 75 domande a risposta multipla Practitioner Certificate L esame dura tre ore con domande basate su tre casi di studio ed occorre ottenere 75 punti sui 150 a disposizione. I PRINCE2 Registered Practitioner devono rifare l esame ogni tre/cinque anni per mantenere la certificazione (ma il mantenimento si basa su un solo caso di studio) Le certificazioni IMPA Chiudiamo la nostra carrellata sulle certificazioni nel project management con la soluzione della Italian Project Management Academy, che consente di certificare in Italia i Project Manager secondo le metodologie e le procedure fissate dalla International Project Management Association (IPMA). Il Sistema di Certificazione IPMA si articola in 4 livelli: Livello A Certified Projects Director Destinato al Direttore Progetti, che abbia maturato una notevole esperienza nella conduzione di più progetti o di programmi di management e ricoperto per 5 anni la responsabilità di Direttore in funzioni di leadership nel coordinamento e nella gestione del portafoglio progetti o di un programma. L esame tende a valutare l esperienza professionale maturata dal candidato e si svolge come per il livello B. Livello B Certified Senior Project Manager Destinato al Capo Progetto che abbia maturato una notevole esperienza nel campo della direzione e gestione dei progetti per 5 anni nella conduzione di progetti ad elevata complessità. Prevede la presentazione da parte del candidato di un Rapporto su un progetto complesso da lui svolto di recente ed un colloquio di valutazione. Livello C Certified Project Manager Destinato al Responsabile di Progetto che abbia maturato una esperienza nel campo della gestione dei progetti di cui almeno 3 anni nella gestione di progetti di limitata complessità, o sia responsabile di una parte di un progetto complesso o di un servizio tecnico/economico. Prevede l invio di un rapporto su un progetto di limitata complessità, un esame scritto con domande aperte, in accordo con gli elementi di conoscenza contenuti nel Manuale delle Competenze di Project Management (IPMA Competence Baseline - ICB), ed un colloquio finale. Livello D Certified Project Management Associate destinato ai componenti del Project Management Team che abbiano maturato una significativa conoscenza delle metodologie e delle tecniche di Project Management. Prevede un esame scritto con domande a quiz e domande aperte, in accordo con gli elementi di conoscenza contenuti nel Manuale delle Competenze di Project Management. Gli attestati di Certificazione per i livelli A, B, C hanno una validità di 5 anni e sono rinnovabili; per il livello D la validità è illimitata. Programma del corso Ing. Stefano Brivio, PMP, ITILv3 Page 10