Piani e programmi finanziari. Crescita e dimensione ottimale: un caso di aggregazione nel settore plastico. di Massimo Lazzari (*)

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1 Piani e programmi finanziari Analisi Crescita e dimensione ottimale: un caso di aggregazione nel settore plastico di Massimo Lazzari (*) Si riprende con questo contributo il tema della crescita e della ricerca della dimensione ottimale per le PMI italiane, presentando il caso di due imprese che hanno deciso di aggregarsi per raggiungere un posizionamento critico all interno del settore dello stampaggio di materie plastiche per il packaging, altrimenti difficilmente conseguibile nel medio periodo da ciascuna delle due imprese attraverso un processo di crescita interna. Premessa In un Paese come l Italia, in cui oltre il 95% delle imprese conta meno di 10 addetti ed il motto «piccolo è bello» rappresenta una vera e propria filosofia manageriale, viene spontaneo chiedersi se sia effettivamente così indispensabile la crescita dimensionale per le PMI; senza fare l ennesimo elenco dei vantaggi e degli svantaggi legati alle maggiori dimensioni, per rispondere a questa domanda si deve partire da un concetto economico di base, ovvero ci si deve chiedere quale sia la reale «missione» di un impresa. Ebbene, in qualsiasi contesto economico ed in qualsiasi settore di attività, la missione primaria di ogni impresa è quella di creare valore per gli stakeholders, ovvero per tutti gli attori che detengono un qualsiasi tipo di interesse nell attività dell impresa stessa: gli azionisti principalmente, ma anche i dipendenti, i clienti, i fornitori, i partners, le istituzioni pubbliche, la comunità, ecc. Fatto questo passaggio di base, si può riformulare la domanda iniziale, chiedendosi in che modo l impresa crei valore per i suoi stakeholders: a livello concettuale, «un azienda crea valore se costruisce un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo e se è in grado di tradurlo in una redditività del capitale investito superiore alla normale remunerazione del capitale di rischio» (1). Da questa definizione si può quindi desumere che un impresa crea valore soltanto quando è capace di sviluppare: un vantaggio competitivo, ovvero la capacità di godere per un periodo di tempo più o meno lungo di determinati benefici economici preclusi ai suoi competitors, ottenuti ad esempio grazie alla difendibilità del proprio patrimonio intellettuale (brevetti, licenze,..), alla diffusione e reputazione del proprio marchio, alle peculiarità del settore in cui opera; un vantaggio reddituale, ovvero la capacità di tradurre il vantaggio competitivo detenuto in una maggiore redditività, agendo da un lato sul premium price che i clienti sono disposti a pagare per acquistare i prodotti/servizi che l impresa offre rispetto a quelli offerti dai concorrenti, e dall altro sulla possibilità di accedere con più facilità e con minori costi alle risorse produttive e finanziarie necessarie all attività svolta. Fatto questo cambio di prospettiva, risulta a questo punto più facile sostenere la tesi che la crescita dimensionale rappresenti una condizione necessaria per la sopravvivenza e lo sviluppo dell impresa, in quanto prerogativa indispensabile per conseguire e mantenere al tempo stesso il vantaggio competitivo ed il vantaggio reddituale, che sono alla base della creazione del valore per tutti gli attori coinvolti nell attività dell impresa stessa. Con questo contributo si vuole appunto riprendere concretamente il tema della crescita dimensionale delle PMI italiane, già introdotto in un precedente articolo, apparso su questa rivista qualche mese fa (2). In quell occasione era stato illustrato il caso di una PMI che aveva deciso di intraprendere un percorso Note: (*) Consulente Mondaini Partners Srl (1) Strategie di crescita nella media impresa, Previtali - Aversa, Il Sole 24 Ore, Milano, 2000, pag.19. (2) «La ricerca della dimensione ottimale per le aziende italiane», Lazzari, Amministrazione& Finanza, n. 5/

2 Analisi Piani e programmi finanziari di crescita dimensionale per vie interne, ovvero senza ricorrere in maniera significativa ad operazioni straordinarie di acquisizione e/o fusione con altre imprese. In questa sede si presenterà invece il caso di due aziende italiane, una del Nord ed una del Centro Italia, che hanno deciso di mettere a punto un piano di aggregazione per raggiungere in breve tempo una dimensione tale da riposizionarsi in misura significativa all interno del settore di riferimento, quello dello stampaggio di materie plastiche per il packaging; dimensione che, senza il ricorso alla crescita per vie esterne, sarebbe stata decisamente al di fuori della portata di ciascuna delle due aziende, se non nel lungo periodo. La crescita per vie esterne Prima di illustrare il caso aziendale, tuttavia, si vuole presentare uno schema di riferimento generale, che dovrebbe sempre guidare le decisioni aziendali quando si affrontano processi di crescita dimensionale (vedi Tavola 1) (3). In questa matrice si vogliono rappresentare le opzioni di sviluppo disponibili per l impresa che voglia crescere, in funzione della maggiore o minore familiarità del nuovo contesto in cui l impresa stessa si troverà a dover operare, in termini sia di mercato sia di tecnologie incluse nel prodotto (e quindi di offerta). Come si può vedere nella Tavola 1, vi sono diverse opzioni a sostegno del processo di crescita, che vanno dalla crescita interna, in casi di sostanziale familiarità sia del mercato che dell offerta, a percorsi più o meno strutturati di crescita esterna, tra i quali: acquisizione di imprese, in caso di percorsi di sviluppo del mercato e/o dell offerta verso contesti sostanzialmente «vicini» a quello tradizionale di attività dell azienda; accordi di licensing e/o joint ventures, nei casi in cui le caratteristiche dei nuovi mercati serviti o dei nuovi prodotti offerti si allontanino decisamente dal contesto di attività dell azienda; acquisizioni cosiddette «educational» (4) e/o accordi di venture capital, nei casi in cui l azienda decida di diversificare decisamente sia i mercati serviti che l offerta. Dal momento che in questo articolo si parlerà di crescita per vie esterne, si propone anche un modello di riferimento per le decisioni strategiche in ter- Note: (3) «Le acquisizioni di imprese», Cortesi, Egea, Milano, (4) Le acquisizioni di aziende sono dette «educational» quando l obiettivo principale è l acquisizione di competenze piuttosto che l incremento dei profitti. Tavola 1 Opzioni di sviluppo in relazione alla familiarità del nuovo contesto Caratteristiche del mercato 46

3 Piani e programmi finanziari Analisi mini di integrazione tra due o più imprese (5). Si possono infatti individuare 4 principali opzioni di integrazione, a seconda delle maggiori o minori necessità, per le aziende coinvolte, di: mantenere l autonomia organizzativa; sviluppare l interdipendenza strategica. Tali opzioni sono: conservazione: si mantiene lo status quo, gestendo centralmente solo poche funzioni non operative (necessità di autonomia organizzativa alta, necessità di interdipendenza strategica bassa); holding: la controllante accentra su di sé i trasferimenti finanziari della partecipata e alcune funzioni generali (necessità di autonomia organizzativa bassa, necessità di interdipendenza strategica bassa); simbiosi: la controllante cerca di appropriarsi delle competenze della partecipata per gradi (necessità di autonomia organizzativa alta, necessità di interdipendenza strategica alta); assorbimento: integrazione completa delle due imprese, con obiettivo finale la fusione (necessità di autonomia organizzativa bassa, necessità di interdipendenza strategica alta). Nel seguito si presenta quindi il caso di due PMI italiane che hanno deciso di intraprendere un percorso di crescita per vie esterne, realizzando un piano di aggregazione che le avrebbe portate, nel giro di pochi anni, a costituire una nuova realtà capace, in virtù delle maggiori dimensioni e dei vantaggi da queste derivanti, di competere a livello nazionale con i big del settore. Il caso aziendale: il piano di aggregazione di Sigma e Tau Le due aziende protagoniste del caso che viene qui presentato, che saranno chiamate per comodità Sigma e Tau, sono due PMI situate, rispettivamente, nel Centro e nel Nord Italia, e operanti entrambe nel settore dello stampaggio di materie plastiche per il packaging. La gamma di prodotti offerti dalle due aziende è sostanzialmente simile, mentre per quanto riguarda i mercati serviti Sigma, per motivi di localizzazione geografica, serve in misura preponderante il Centro-Sud, mentre Tau realizza la quota maggiore del suo volume d affari nel Nord del Paese. Le rispettive proprietà decisero nel 2005 di avviare un processo di aggregazione di queste due aziende, dalle dimensioni simili sia per fatturato che per numero di dipendenti, per salvaguardarne ed accrescerne la competitività, minata negli ultimi anni da risultati economico-finanziari non brillanti e dall ingresso nel settore di nuovi players (sia italiani che esteri) dimensionalmente superiori alle due aziende considerate singolarmente. Si decise quindi di realizzare un piano di aggregazione graduale che, dal 2006 (anno di transizione) al 2009 avrebbe dovuto consentire di dare vita ad una nuova realtà capace di posizionarsi ai primi posti tra i big del settore, cercando di sfruttare tutte le sinergie possibili derivanti dall integrazione delle due strutture. Si decise quindi di procedere seguendo un piano d azione che si concretizzò schematicamente nei seguenti steps: realizzazione del piano commerciale di aggregazione, articolato a sua volta nei seguenti punti: analisi del mercato e della domanda, ai fini di individuare le opportunità presentate dai mercati attualmente serviti dalle due aziende e da potenziali nuovi mercati, nonché i benefici derivanti in termini di sviluppo del mercato dalla maggiore dimensione conseguibile attraverso l aggregazione; analisi competitiva del settore, finalizzata ad individuare i principali players di riferimento del settore, a livello nazionale e internazionale, le loro performance ed i fattori distintivi; realizzazione del piano di sviluppo commerciale, in termini di strategie di prodotto, di sviluppo del mercato, di marketing e branding, di sviluppo della rete commerciale; realizzazione del piano di sviluppo logistico-distributivo, orientato principalmente all individuazione e stima dei benefici derivanti dall aggregazione delle due aziende in termini di costi di trasporto; realizzazione del piano di sviluppo degli acquisti di materie prime. realizzazione del piano industriale di aggregazione, articolato anch esso in alcuni passaggi chiave: check-up industriale-produttivo delle due aziende, al fine di individuare capacità produttive inutilizzate, inefficienze del personale diretto e degli impianti, opportunità di sviluppo della gamma di prodotti; costruzione di diversi scenari industriali alternativi per l aggregazione delle due aziende, e relativa analisi costi-benefici di ciascuno di essi; stima dell impatto economico di ciascuno scenario analizzato, in termini di costi cessanti e costi emergenti; selezione dello scenario giudicato «migliore» al termine delle analisi preliminari. Nota: (5) «Finanza d impresa - Le scelte strategiche che creano valore», Ipsoa,

4 Analisi Piani e programmi finanziari realizzazione del business plan, cui si giunse attraverso: analisi degli equilibri economici - finanziari - patrimoniali delle due aziende pre-aggregazione; definizione, in base ai piani di sviluppo commerciale e industriale, delle ipotesi e degli obiettivi economici - finanziari - patrimoniali cui tendere attraverso l aggregazione delle due aziende; realizzazione del business plan, ovvero previsione delle performance e dei flussi di cassa attesi nel medio-lungo periodo ( ) in base al piano di aggregazione; definizione del piano operativo, ovvero delle attività e della sequenza temporale delle stesse da seguire per raggiungere gli obiettivi del business plan entro i termini prestabiliti. Nel seguito dell articolo si cercherà di approfondire i 3 punti citati, premettendo che ovviamente la trattazione non sarà esaustiva, ma sintetica e focalizzata sugli aspetti chiave del piano di aggregazione. Il piano commerciale di aggregazione Una delle principali motivazioni che spinsero le proprietà di Sigma e di Tau a concepire il progetto di aggregazione delle due aziende era legata ad un discorso dimensionale: considerando, infatti, il panorama nazionale dello stampaggio di materie plastiche per il packaging, ci si rese conto che nessuna delle due aziende si posizionava tra i primi 10 players (Tau con i suoi 24 mln di fatturato al 2005 si posizionava al 13 posto, Sigma con un volume d affari pari a 19 mln al 15 ); al contrario, un eventuale aggregazione delle due aziende, avrebbe dato vita, alla situazione attuale, ad una realtà con un fatturato pari a circa 43 mln, tale da posizionarsi tra il 6 ed il 7 posto tra i big del settore (Tavola 2). La crescita dimensionale, tuttavia, non era considerata una necessità soltanto per ragioni di prestigio e di posizionamento, bensì rappresentava una forte opportunità per cogliere diversi benefici economici e gestionali che le attuali dimensioni delle due aziende prese singolarmente non consentivano. Si decise quindi di analizzare criticamente tali opportunità prima di procedere all attuazione del piano di aggregazione, partendo innanzitutto dalle implicazioni commerciali. Le principali aree analizzate per valutare, dal punto di vista commerciale, i benefici derivanti dall aggregazione di Sigma e Tau furono 4: 1) clienti possibilità di acquisire grandi clienti grazie ad una maggior specializzazione della rete; maggior potere contrattuale legato alle maggiori dimensioni; 2) commerciale possibilità di offrire una gamma più completa di prodotti; R&S giustificata dalla maggior massa critica; 3) logistica distributiva possibilità di risparmiare sul costo dei trasporti; possibilità di accentrare alcune produzioni; Tavola 2 L analisi competitiva del settore dello stampaggio di materie plastiche per il packaging 48

5 Piani e programmi finanziari Analisi 4) fornitori di materie prime: possibilità di risparmiare sui costi di acquisto delle materie prime in virtù dell effetto volume; maggior potere contrattuale legato alle maggiori dimensioni. Intorno a queste valutazioni venne quindi sviluppato il piano commerciale dell aggregazione, che si può sintetizzare nei seguenti punti: crescita del volume d affari ad un tasso medio (nel seguito CAGR, ovvero Compound Annual Growth Rate (6)) del 7,1% per i primi 3 anni dell aggregazione ( ) e del 3% per i successivi 2 ( ), grazie ad un azione combinata volta a: incrementare il fatturato medio per cliente; incrementare il numero di clienti; introduzione di promoter e agenti specializzati per la gestione di grosse forniture, con l obiettivo di raggiungere entro il 3 anno di aggregazione (2009) una forza vendita costituita da 91 agenti e 2 promoter; variazione del mix produttivo, guidata da una maggiore crescita dei contenitori in PP (CAGR pari al 14,7% per i primi 3 anni dell aggregazione) e dall inserimento di nuovi prodotti (Tavola 3); sviluppo del mercato estero e incremento dei volumi di vendita principalmente in 4 regioni italiane (Campania, Lombardia, Piemonte e Veneto); risparmio sul costo dei trasporti, grazie alla sovrapponibilità produttiva, pari ad oltre il 6% annuo, con una punta del 7% nel 2009; risparmio sul costo di acquisto delle materie prime, grazie all effetto volume e alla scelta del miglior fornitore, pari a circa l 1,2% annuo. Il piano industriale di aggregazione Il primo passo verso la costruzione degli scenari alternativi per l aggregazione delle due aziende fu costituito da un check-up industriale-produttivo, condotto separatamente per ciascuna delle due aziende, finalizzato ad individuare: numero e tipologia di linee produttive; capacità produttive dei vari reparti diretti; efficienza e saturazione degli impianti; efficienza del personale diretto ed indiretto; capacità e lay-out dei magazzini. In base ai risultati di queste analisi, ed agli obiettivi individuati attraverso il piano commerciale, vennero quindi costruiti 5 scenari alternativi dal punto di vista industriale per l aggregazione di Sigma e Tau: il 1 scenario, definito di «ottimizzazione logistica», non prevedeva sostanziali sconvolgimenti nella struttura produttiva delle due aziende, bensì investimenti marginali per omogeneizzare la gamma prodotta nei due siti, ed investimenti principali per massimizzare la distribuzione sul territorio e per il recupero di efficienza in ciascuno dei due stabilimenti; Nota: (6) Il CAGR (Compound Annual Growth Rate), o tasso annuo di crescita composto, è un indice che rappresenta il tasso di crescita medio di un certo valore in un dato arco di tempo. Tavola 3 Il piano di sviluppo commerciale: l evoluzione del mix di prodotti 49

6 Analisi Piani e programmi finanziari il 2 scenario prevedeva di differenziare le due strutture produttive in base alla materia prima utilizzata per le produzioni, portando quindi tutta la produzione di contenitori e tappi in PVC sul sito di Tau, lasciando in Sigma soltanto la produzione di materiali in PE e PP; il 3 scenario prevedeva invece di differenziare le produzioni in funzione della tipologia di prodotti, convogliando quindi tutta la produzione di contenitori (sia PVC che PE) sullo stabilimento di Tau e tutta la produzione di tappi sullo stabilimento di Sigma; il 4 scenario prevedeva, analogamente al 2, di differenziare le produzioni in base alla materia prima, con l ipotesi aggiuntiva di trasferire sullo stabilimento di Sigma tutta la produzione di contenitori in PE attualmente realizzata nel sito di Tau; il 5 scenario prevedeva infine di trasferire tutta la produzione di Tau (sia contenitori che tappi, sia PVC che PE e PP) sullo stabilimento di Sigma. Una volta individuati i 5 scenari alternativi, per ciascuno di essi si stimò l impatto economico dell aggregazione industriale, in termini di costi cessanti e costi emergenti (Tavola 4). In base a questa analisi si evinse che l unico scenario per cui il differenziale costi cessanti - costi emergenti presentava un valore positivo era il 1 scenario, ovvero quello in cui si prevedeva di mantenere sostanzialmente le produzioni attuali sui siti produttivi delle due aziende, investendo principalmente nell ottimizzazione della struttura logistica e nel recupero di efficienza sui due stabilimenti. Oltre a questa considerazione, di stampo prettamente economico, il 1 scenario venne selezionato come il migliore tra i 5 analizzati anche per altre ragioni: consentiva di rinviare gli impegni a lungo termine a quando si avrebbe avuto maggiore visibilità sulle scelte strategiche; risultava il più equilibrato rispetto alle previsioni di mercato e soprattutto alla capacità attuale delle due strutture commerciali di collocare prodotti PVC; consentiva di procedere con l aggregazione con informazioni a supporto delle decisioni più fluide ed oggettive; preservava le due parti, nel breve periodo, da impegni drastici senza via di uscita. Dal punto di vista organizzativo, la scelta fu quella di accentrare inizialmente alcune funzioni di staff (principalmente amministrazione e commerciale) presso lo stabilimento di Sigma, eliminando le posizioni ridondanti che si sarebbero in questo modo create, e riuscendo così a recuperare sul costo del personale circa l 11% dell importo totale 2005, cui andavano aggiunti una stima di recupero del 3% sul costo degli indiretti e del 6% sul costo dei diretti di entrambe le aziende, ottenibili questi ultimi grazie al recupero di efficienza. Il business plan Una volta definiti gli obiettivi commerciali dell aggregazione e selezionato lo scenario industriale più appropriato, si procedette quindi con la realizzazio- Tavola 4 Sintesi degli effetti a conto economico dei diversi scenari industriali 50

7 Piani e programmi finanziari Analisi ne del business plan, ovvero con la quantificazione e la stima delle performance economiche - finanziarie - patrimoniali attese per la nuova struttura (che chiameremo nel seguito Sigma-Tau) nel medio-lungo periodo ( ). Prima di procedere con le previsioni, tuttavia, si condusse un analisi preliminare sulle performance passate delle due aziende, necessaria per evidenziare punti di forza e di debolezza in termini di margini di redditività e di equilibri finanziari-patrimoniali (i dati delle due aziende sono riportati nella Tavola 5). A questo punto si passò alla vera e propria fase di pianificazione prospettica, che si basò sulle seguenti assunzioni: si realizzò un bilancio Sigma-Tau al 31 dicembre 2005 pro-forma, aggregando i rispettivi bilanci consuntivi delle due aziende alla stessa data; per quanto riguarda l esercizio 2006, considerato come «anno-ponte» prima dell aggregazione (i cui effetti contabili si sarebbero manifestati a partire dal 1 gennaio 2007), si realizzò anche in questo caso un bilancio pro-forma, utilizzando le seguenti ipotesi: si considerarono costanti, e pari ai valori del bilancio pro-forma 2005, le principali poste economiche (fatturato, costi caratteristici, gestione accessoria); si proiettarono al 31 dicembre 2006 alcune poste patrimoniali e finanziarie (principalmente ammortamenti e finanziamenti a medio/lungo); si considerarono gli effetti sui bilanci delle due aziende (e quindi su quello aggregato pro-forma) dello scorporo con relativo ri-affitto (lease-back) dei rispettivi immobili iscritti a bilancio nella voce «terreni e fabbricati». gli esercizi furono quelli oggetto del business plan, che venne realizzato partendo da una serie di ipotesi economiche - finanziarie - patrimoniali (manifestazione contabile delle linee guida strategiche definite negli steps precedenti), di cui si riporta un abstract nella Tavola 6. In questo modo fu possibile ricostruire i prospetti contabili per gli esercizi prospettici e stimare i flussi di cassa attesi per tale periodo (si veda la Tavola 7 per un abstract del business plan Sigma-Tau). A valle di questa fase venne realizzato il piano operativo dell aggregazione, ovvero la pianificazione delle macro-attività da effettuare e delle relative tempistiche da rispettare per riuscire a concretizzare il piano di aggregazione tra le due società nei termini previsti. In tale piano operativo venne prevista anche una seconda aggregazione, da effettuarsi indicativamente nel 2008 (quando l aggregazione Sigma-Tau fosse giunta già ad uno stadio avanzato), con una realtà già operante nel settore dello stampaggio di materie plastiche per il packaging, ai fini di raggiungere entro il 2009 una dimensione complessiva intorno ai 70 mln (tale da consentire alla nuova struttura di posizionarsi tra i primi 3 players del settore nazionale). Conclusioni Il caso presentato è un esempio rappresentativo di un processo di crescita strutturato per vie esterne, Tavola 5 I risultati economico-finanziari patrimoniali delle due aziende negli ultimi esercizi 51

8 Analisi Piani e programmi finanziari finalizzato a raggiungere nel breve periodo una dimensione aziendale che fosse «ottimale» per ragioni sia esterne che interne, legate le prime alle caratteristiche e alle dinamiche del particolare settore di riferimento delle due aziende, e le seconde alle opportunità di sfruttare le sinergie industriali e commerciali derivanti dall aggregazione delle due strutture. Al di là dei singoli passaggi illustrati e degli strumenti descritti, difficilmente generalizzabili perché specifici del particolare caso oggetto di studio, con questo contributo si è voluto presentare una metodologia, o meglio, un percorso indicato nei casi di operazioni straordinarie di aggregazione tra due o più imprese, per lo studio degli impatti gestionali e finanziari di operazioni di questo tipo. Altro obiettivo di questo articolo, sicuramente non subordinato al precedente, è stato quello di riprendere ed enfatizzare il concetto della necessità di una corretta fase di analisi e pianificazione, come primo passo fondamentale nella realizzazione di un processo di crescita, indipendentemente dal tipo di strada che si scelga di intraprendere, dalle dimensioni e dal settore di attività dell impresa. Tavola 6 Ipotesi eco-fin-patr Sigma-Tau Tavola 7 Business Plan Sigma - Tau 52