Unità 4: Interazioni efficaci nelle organizzazioni

Transcript

1 Unità 4: Interazioni efficaci nelle organizzazioni OH 1 Avere la prima diapositiva sullo schermo all'inizio dell'unità 5 min BENVENUTO E COLLEGAMENTO ALLA PRECEDENTE UNITÀ (FACOLTATIVO) Benvenuto ai partecipanti al corso. Chiedere se vi sono domande o commenti sulla precedente unità. Chiedere se è presente qualche partecipante che ha già avuto l'opportunità di implementare elementi delle precedente unità nel suo contesto professionale. 10 min INFORMAZIONI SU QUESTA UNITÀ (GESTIRE LE ASPETTATIVE DEI PARTECIPANTI - PARTE FACOLTATIVA) OH 2 e 3 Mostrare le diapositive 2 e 3 1

2 Scorrere le diapositive con l'agenda e i risultati attesi dell'unità. Collegare gli argomenti di questa unità a quelli delle unità precedenti. Nella precedente unità, è stato analizzato il concetto di resistenza. Abbiamo imparato che la resistenza è inevitabile nei processi di cambiamento. È il risultato di un campo di tensione tra il processo lineare del cambiamento organizzativo da un lato e il processo ciclico del cambiamento comportamentale dall altro. Ma se gestita positivamente, riconoscendola tempestivamente, non negandola, ascoltando e costruendo su di essa in maniera positiva, la resistenza può essere usata per garantire il successo dell implementazione del progetto di cambiamento. A tal fine, sono essenziali abilità di comunicazione e interazione efficaci. Le abilità di comunicazione e interazione sono, quindi, uno dei due punti centrali di questa unità. L altra parte (iniziale) della quarta unità presenta ai partecipanti il concetto di leadership. Nei processi di cambiamento i manager giocano ruoli molto importanti e hanno un ampio impatto sul successo del processo di cambiamento. Tuttavia, non tutti i manager sono leader. Ciò che è necessario per essere un leader (un manager che genera consenso in tutte le parti coinvolte e ottiene l impegno delle persone e dei gruppi chiave al progetto) e gestire con successo il cambiamento è spiegato nella prima parte di questa unità. Discuteremo dei fondamenti della leadership in generale nonché dei ruoli e delle funzioni dei leader nei processi di cambiamento. Se vi state confrontando con partecipanti che non stanno esattamente gestendo il cambiamento o che non ritengono di avere la gestione del processo, dire loro che impareranno che ci sono sempre delle situazioni (esplorarne alcune insieme a loro) che richiedono che essi si comportino da leader e che trarranno sicuramente beneficio dalla seconda parte dell unità. 2

3 90 min INTRODUZIONE ALLA LEADERSHIP E ALLA LEADERSHIP NEL CAMBIAMENTO (25 min) Presentazione OH 4 Presentare la diapositiva 4 Spiegare che i leader sono di estrema importanza in un processo di cambiamento. Se i leader non supportano attivamente e visibilmente il processo di cambiamento, i dipendenti e le altre parti coinvolte non daranno certamente il loro consenso al processo di cambiamento. I leader possono anche avere un impatto negativo sul processo di cambiamento: ad esempio quando non comunicano bene in merito al cambiamento. La cattiva comunicazione porterà resistenza, confusione e inefficacia. Dato che la leadership è un elemento fondamentale della gestione del cambiamento, i partecipanti impareranno innanzitutto cos è la leadership in termini generali. Dopo questa introduzione generale, verrà spiegata la leadership nel contesto del cambiamento. Spiegare che ci sono due tipi di comportamento nella leadership: comportamento orientato alla relazione oppure all attività. L orientamento all attività significa che il risultato dell attività è percepito come più importante. Un leader che si concentra più sulle attività che sulle relazioni farà grandi sforzi per garantire che il suo team abbia successo nell attività da svolgere. Per questo leader è di primaria importanza cosa si ottiene e non come lo si ottiene. Per il leader orientato all attività i mezzi sono giustificati dal fine. In alternativa, il leader che mostra un comportamento orientato alle relazioni dà importanza all interazione e alla relazione tra lui/lei e il team, nonché all interno del team. Il leader orientato alla relazione prende in considerazione le opinioni dei membri del team e cerca di fare 3

4 in modo che tutti siano soddisfatti della loro situazione lavorativa. L orientamento alla relazione significa che l attenzione viene posta sulle condizioni in cui le attività vengono svolte. Un leader orientato alla relazione può non considerare un attività un successo se, nonostante la qualità del risultato, i membri del team non hanno lavorato insieme, erano in conflitto, ecc. Spiegare che il comportamento orientato all attività non esclude il comportamento orientato alla relazione e viceversa. Per determinare lo stile di leadership dei leader occorre analizzare le loro esigenze sia del comportamento orientato all'attività sia di quello orientato alla relazione. Quando i due tipi di leadership si combinano, possiamo distinguere tra quattro stili di leadership. OH 5 Presentare la diapositiva 5 Spiegare l Ohio State Leadership Model. Un leader ha uno stile direttivo quando è altamente orientato all attività e poco alla relazione. Egli guida i membri del suo team con determinazione nella direzione che egli considera essere corretta per il raggiungimento del risultato; non presta molta attenzione alle relazioni tra i membri del team. La combinazione di comportamenti altamente orientati all attività e alla relazione porta a uno stile di leadership partecipativo. Questo tipo di leadership permetterà la partecipazione ma è ancora focalizzato sull attività da svolgere. Un leader democratico non mostra molto orientamento all attività ma è molto focalizzato sulle relazioni. Considera le opinioni dei membri del suo team e si assicura che tutti si sentano a proprio agio. Il raggiungimento di 4

5 risultati immediati con riferimento all attività è di minor importanza rispetto alla creazione di buone relazioni. Infine, i leader che non dimostrano un comportamento orientato all attività e nemmeno orientato alla relazione sono definiti leader deleganti. Trasferiscono molta della responsabilità sulle persone che gerarchicamente rispondono a lui. OH 6 Presentare la diapositiva 6 Spiegare che spesso i leader seguono uno stile particolare di leadership che adottano nella maggioranza delle situazioni. Questo non significa tuttavia che non siano capaci o disposti a usufruire di altri stili. Molti leader si spostano facilmente da un stile all altro. Nei processi di cambiamento è, infatti, importante essere in grado di usare differenti stili a seconda della situazione. Un fattore dipendente dalla situazione che può influenzare lo stile di leadership è costituito dalle esigenze dei dipendenti. I neoassunti hanno spesso bisogno di uno stile più direttivo in quanto hanno ancora molto da imparare. In questo caso uno stile delegante sarebbe meno indicato. Altri fattori situazionali quali la dimensione dell organizzazione e la cultura e struttura aziendale possono giocare un ruolo nella determinazione dello stile del leader. Ad esempio, i leader adotteranno probabilmente uno stile direttivo se sono profondamente radicate nella cultura aziendale una gerarchia rigida e il controllo delle persone. Sarà difficile per tali leader adattare il loro stile di leadership alle varie situazioni. Spiegare che la leadership situazionale è anche richiesta, in misura ancora maggiore, durante un processo di cambiamento. Come abbiamo visto nelle unità precedenti, può diminuire la motivazione delle persone e possono manifestarsi dei conflitti. In tal caso, potrebbe essere opportuno per i 5

6 leader adottare uno stile democratico che dia più importanza al recupero delle relazioni, della fiducia e della motivazione. Nei casi in cui vi è una forte motivazione ma il lavoro non stia producendo i risultati desiderati, i leader dovranno adottare uno stile più direttivo e dare alle persone istruzioni chiare. (30 min) Esercizio di gruppo (U4.1) OH 7 Presentare la diapositiva 7 Obiettivo: Identificare i differenti stili di leadership nel proprio ambiente ed essere in grado di valutarne l'efficacia. Strumenti: Lavagna a fogli mobili e evidenziatori. Procedura: Fase 1 (5 min): Dividere il gruppo in piccoli gruppi (da 3 a 4 persone massimo). Fase 2 (5 min): Permettere ai partecipanti di pensare individualmente alle domande e scrivere le loro risposte. Fase 3 (10 min): I membri del gruppo espongono agli altri ciò che hanno scritto, discutono le loro risposte e scrivono le risposte collegiali sui fogli della lavagna. Fase 4 (10 min): L'istruttore inizia una conversazione con tutto il gruppo ponendo delle domande. Chiede chi vuole condividere il proprio esempio con tutto il gruppo. Analizza l esempio proposto insieme al gruppo. Continua a ripetere la sua domanda finché non sia stato discusso almeno un esempio di ognuno degli stili di leadership. 6

7 (30 min) Presentazione OH 8 Presentare la diapositiva 8 Spiegare che la gestione e la leadership differiscono l una dall altra. Questo non significa che la gestione esclude la leadership e viceversa: sono complementari. Nei processi di cambiamento, dove il processo razionale e lineare incontra quello emotivo e ciclico, sono importanti sia la gestione che la leadership. I processi di cambiamento falliranno, tuttavia, per la mancanza di leader validi. La gestione si occupa della complessità (manager validi portano ordine e consistenza nell organizzazione), mentre la leadership si occupa del cambiamento. I veri leader impostano la direzione da seguire nei processi di cambiamento. Raccolgono un ampia gamma di dati e cercano degli schemi per creare la visione e le strategie. In questo modo, tutti i dipendenti sapranno quale direzione l organizzazione intende prendere e quali cambiamenti verranno apportati. I leader tengono anche unite le persone. Le persone sono interdipendenti; durante i processi di cambiamento diventa una sfida allineare le risorse umane e fare in modo che si muovano tutte nella stessa direzione. I leader allineano le parti coinvolte, tra le altre cose, parlando loro e cercando di far loro comprendere la visione di un futuro diverso. I leader sono anche capaci di motivare le persone. Questo è importante poiché la motivazione garantirà che le persone abbiano l energia per superare gli ostacoli. 7

8 Spiegare che una buona leadership (nei processi di cambiamento) non implica solo l orientamento all attività, ma anche e in particolare una focalizzazione sulle relazioni umane. I leader dei processi di cambiamento di successo adotteranno per lo più uno stile di leadership partecipativo o democratico (vedere l'ohio State Leadership Model). Quindi, i leader necessitano di abilità con le persone : devono sapere trattare le persone, motivarle, stimolarle e comunicare con loro. OH 9 e 10 Presentare le diapositive 9 e 10 Fare riferimento al modello Kotter presentato nell unità 3. Spiegare che questo modello fu introdotto per gestire la resistenza ma esso riflette anche i differenti compiti dei leader nei processi di cambiamento. Nella prima fase del processo di cambiamento, secondo Kotter, i leader non solo devono essi stessi vedere e comprendere il bisogno di cambiamento ma devono anche convincere tutte le parti coinvolte principali di questa necessità. Senza il supporto dei leader 8

9 dell organizzazione, gli iniziatori del processo di cambiamento non saranno in grado di convincere i loro colleghi e i partner a partecipare. Con riferimento alla seconda fase (costruire il team che guida il processo di cambiamento) è importante includere alcuni dei leader nel team di guida del cambiamento. È cruciale per la credibilità del processo di cambiamento che le persone agli alti livelli della gerarchia dell organizzazione siano percepiti come impegnati nel processo di cambiamento. Quando i leader non investono tempo ed energia nel processo di cambiamento, il cambiamento sarà percepito come non importante e le persone (nei livelli più bassi della gerarchia o esterni all organizzazione) non saranno inclini a contribuire. Sarà ovvio che la visione e la direzione di un processo di cambiamento sono solitamente definite dai leader dell organizzazione. È loro compito definire i piani per il futuro. È anche compito dei leader organizzare riunioni e usare altri canali di comunicazione per fornire chiare informazioni a tutte le parti coinvolte, durante tutte le fasi del processo di cambiamento. I leader devono anche essere di esempio e tradurre le loro parole in azioni concrete (fare ciò che dicono). In tal modo, altre persone saranno più disposte a seguire il loro esempio. I processi di cambiamento non significano nulla se non sono presenti le condizioni per iniziare azioni concrete per realizzare gli obiettivi del processo di cambiamento. I leader devono assicurare che tutti gli ostacoli per realizzare le azioni concrete siano rimossi. Per esempio, devono fornire il budget per le attività, occuparsi della formazione del personale, adattare l infrastruttura, installare nuovo software, ecc. Nella sesta fase del modello di cambiamento di Kotter, i leader entrano in gioco per pianificare gli obiettivi a breve termine. Oltre a focalizzarsi sull obiettivo a lungo termine del progetto di cambiamento, devono definire altri obiettivi intermedi più facilmente raggiungibili. Inoltre, i leader hanno la responsabilità di dare visibilità ai successi di breve termine all interno e all'esterno dell'organizzazione (ad esempio pubblicandoli nella newsletter aziendale o rilasciando un comunicato stampa) e di festeggiare questi piccoli successi. Nella settima fase, i leader devono garantire che il processo non si fermi una volta raggiunto il primo obiettivo a breve termine. Hanno in mente una prospettiva a lungo termine e devono presentarla in modo coerente e consistente a tutta l organizzazione e alle sue parti coinvolte. Infine, i leader sono importanti per consolidare i cambiamenti nell organizzazione. Quando i leader non prestano sufficiente attenzione ai cambiamenti attuati e non li integrano nelle procedure (inserirli nei sistemi organizzativi), le persone perderanno l'attenzione e l interesse e ritorneranno velocemente alle loro procedure. I leader devono essere 9

10 (15 min) Esercizio consapevoli del costante bisogno di cambiamento in un organizzazione. Un altra funzione dei leader è mostrare il legame tra gli sforzi fatti e i benefici che hanno portato all organizzazione. In tal modo, le persone si convinceranno del valore del processo di cambiamento e saranno più disposte a consolidare il cambiamento e/o a impegnarsi più facilmente in nuovi processi di cambiamento. OH 11 Presentare la diapositiva 11 Chiedere ai partecipanti di formare delle coppie. Chiedere loro di pensare al processo di cambiamento nella loro organizzazione. Farli discutere in merito alle domande e scrivere le risposte. Chiedere a tre o quattro persone di presentare i risultati della discussione. Fornire un commento. 20 min UN INTRODUZIONE AI PROCESSI DI COMUNICAZIONE: LO SCHEMA DI JOHARI Spiegare ai partecipanti che per poter gestire efficacemente le emozioni che emergono nel corso di un processo di cambiamento (le emozioni che hanno origine dal lato umano dei processi di cambiamento) è cruciale avere efficaci abilità di comunicazione. Ovviamente, i leader hanno bisogno di abilità forti di comunicazione per spiegare la visione, chiarire le azioni pianificate e motivare le persone Se non siete parte dei decisori nella gerarchia della vostra organizzazione, sperimenterete alcune o tutte le emozioni della curva del cambiamento. Avere la capacità di comunicare queste sensazioni in modo efficace e di ricevere di buon grado commenti sul proprio comportamento, migliorerà significativamente la qualità della vostra esperienza nel processo di cambiamento. 10

11 Joseph Luft e Harry Ingham, due ricercatori americani, hanno sviluppato il loro schema Johari che spiega la relazione tra due importanti processi nella comunicazione e interazione personali: commento e auto-rivelazione (comunicazione efficace, assertiva). OH 12 Presentare la diapositiva 12 Spiegare la diapositiva ai partecipanti. È meglio spiegare la diapositiva con un esempio: l interazione tra voi in quanto istruttore e uno dei partecipanti: In tale interazione vi sono molte informazioni che voi sapete di voi stessi e che il partecipante sa di voi. Probabilmente entrambi conoscete il nome dell altro e l esperienza lavorativa. Forse, visto che siete già alla quarta unità, saprete entrambi se l altro ha figli, dove vive, quali sono i suoi hobby, ecc. Queste informazioni condivise sono chiamate zona conosciuta nello schema di Johari. Tra un istruttore e un partecipante a un corso la zona conosciuta non è molto ampia: in un contesto formativo questo non è un problema. Ma immaginate cosa succederebbe se sapeste solo queste poche cose del vostro collega diretto, forse il cliente (per il quale dovrete trovare un lavoro adatto nel mercato libero del lavoro). Nell interazione tra voi in quanto istruttore e un partecipante possono esserci delle informazioni che il partecipante sa di voi ma che voi non conoscete di voi stessi. Ad esempio, siete una persona nervosa che batte sempre i piedi. Di fatto voi non vi rendete conto di battere i piedi di fronte alla classe, ma i partecipanti lo notano e quindi vi giudicano una persona nervosa e incerta. Quest'area di informazioni a voi sconosciute è chiamata il vostro punto cieco. Se il partecipante commenta il vostro comportamento nervoso ve ne renderete conto e sarete in grado di agire di conseguenza. Quindi, a fronte dei commenti forniti, le informazioni si spostano dal vostro punto cieco alla zona conosciuta. La collaborazione e la comunicazione tra voi e il partecipante migliorerà. 11

12 Nell interazione tra voi in quanto istruttore e un partecipante ci sono anche informazioni che sapete di voi stessi e che non avete condiviso con i partecipanti. Finché le informazioni non condivise restano personali (fatti o sensazioni) e non importanti per il partecipante, non avranno impatto significativo sulla vostra attività. Si verificheranno dei problemi, invece, qualora non condividiate informazioni importanti con il partecipante. Ad esempio: non vi piace che i partecipanti usino i cellulari o desiderate che pongano domande e siano interattivi. È probabile che i partecipanti usino i cellulari o evitino di fare domande, senza sapere che a voi ciò non piace e, di conseguenza, l interazione tra loro e voi risulterà compromessa. Questo tipo di informazioni è chiamato zona privata. Condividendola con altri (auto-rivelazione assertività), aiutate le persone a capirvi meglio: la zona conosciuta aumenterà e verranno favorite la comunicazione e l interazione. Nell ultimo riquadro zona inconscia risiedono le informazioni sconosciute a voi e ai partecipanti. La vostra zona inconscia non influenza l interazione con gli altri nella stessa misura degli altri riquadri dello schema Johari. È tuttavia possibile che tramite la vostra interazione con gli altri voi impariate cose che prima appartenevano al regno dell inconscio. OH 13 Presentare la diapositiva 13 Spiegare ai partecipanti che per implementare efficacemente i processi di cambiamento, è importante espandere quanto più possibile la zona conosciuta tra voi e tutte le parti coinvolte. A tal fine è cruciale mantenere un buon equilibrio tra il fare e ricevere commenti da un lato, e dall altro lato dare sufficienti informazioni in merito al processo di cambiamento, i suoi obiettivi e le vostre aspettative, preoccupazioni e sensazioni. 12

13 Nel seguito ci concentreremo sugli ultimi aspetti della comunicazione e interazione personali. 40 min FARE E RICEVERE COMMENTI (10 min) Presentazione OH 14 Presentare la diapositiva 14 Spiegare la diapositiva e fare esempi. Esempio di dire ciò che veramente si vede: Dire: Ti ho visto telefonare durante la riunione". Non dire: Non sei interessato visto che telefonavi durante la riunione. Esempio di commento concreto e specifico: Dire: Non mi piace quando telefoni durante la riunione. Non dire: Non mi piace il tuo comportamento. Esempio di commento sul comportamento che può essere cambiato: Dire: Non mi piace quando telefoni durante la riunione. Non dire: Non sopporto che tu batta le ciglia così tanto. Esempio di commento senza ritardo: Fare: Dare il commento immediatamente dopo la telefonata. Non fare: Dare il commento due giorni dopo la telefonata. OH 15 Presentare la diapositiva 15 13

14 Spiegare la diapositiva e fare esempi. Esempio di spiegazione degli effetti: Dire: Mi sembra che tu non sia interessato a me e alla mia storia quando telefoni durante le nostre conversazioni. Non dire: Non telefonare durante le nostre conversazioni. Esempio di commento descrittivo e positivo: Dire: Lo schema della tua presentazione è molto chiaro grazie alle diapositive ben fatte che hai usato. Non dire: Mi è piaciuta la tua presentazione. OH 16 Presentare la diapositiva 16 Spiegare la diapositiva, fare quanti più esempi possibile e dare alle persone l opportunità di fare domande. 14

15 Esempio di accettazione di un commento: Apprezzo che tu mi abbia fatto questo commento". Esempio di domanda per avere chiarimenti sul commento: Non capisco esattamente cosa intendi. Puoi descrivermi quale comportamento ti disturba? Esempio di reazione diretta e costruttiva: Dire: Ti ringrazio del commento. non mi rendevo conto di farlo. Non dire: Non è vero! (30 min) ESERCIZIO INTERATTIVO DI GRUPPO (U4.2) OH 17 Presentare la diapositiva 17 Obiettivo: Essere in grado di fare e ricevere commenti. Strumenti: Carta, penna e una stampa della lista dei commenti per ogni persona (U4.2) Procedura: Fase 1 (5 min): Spiegare il compito e dividere il gruppo in coppie. Fase 2 (10 min): Permettere ai partecipanti di scrivere 5 situazioni, tratte dal loro contesto professionale, nelle quali non è piaciuto il comportamento di un collega, un cliente, un superiore, un dipendente, un genitore, ecc.. Fase 3 (10 min): Una persona di ogni coppia descrive brevemente la situazione e il comportamento inopportuno del collega, cliente, superiore, ecc. Fornisce poi un commento all altro membro della coppia come se 15

16 quest ultimo fosse colui che ha manifestato il comportamento inadeguato. Il compagno deve ricevere il commento. Una volta recitate le cinque situazioni, chi ha dato e ricevuto i commenti compila la checklist e si scambiano i risultati. I ruoli vengono poi scambiati. L istruttore si muove nella classe, osserva e interviene quando necessario. Fase 4 (5 min): L istruttore avvia una conversazione con tutto il gruppo: chiede se l esercizio è stato difficile; invita i partecipanti a riassumere le loro conclusioni; fornisce un commento. 10 min CONCLUSIONE E VALUTAZIONE DELL'UNITÀ (FACOLTATIVO) Al termine di ogni unità, è buona norma riepilogare i differenti punti affrontati e offrire alle persone l'opportunità di personalizzare il contenuto dell'unità. Potete farlo in modi diversi. Una possibilità è quella di compilare la Griglia di miglioramento dell'esecuzione (Pig = Performance Improvement Grid). OH18 Presentare la diapositiva 18 Disegnare una PIG su una lavagna a fogli mobili o affiggere alla parete un grande foglio di carta (A1) con una versione stampata della PIG. Consegnare alle persone dei post-it. Chiedere di scrivere sui post-it (sulla base di ciò che hanno appreso durante questa unità) ciò che essi smetteranno, inizieranno, continueranno, cambieranno come professionisti dell inserimento lavorativo assistito, promuovendo l impiego assistito/inclusivo e cambiando la mentalità della gente affinché lo accetti. FINE DELL'UNITÀ 4 16