Business Plan Training

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1 ABCD Business Plan Training Università Ca' Foscari - Venezia, 14 Aprile 2005

2 Il BUSINESS PLAN: cosa può darvi l intervento di oggi Una sequenza logica e coerente di attività per affrontare in maniera organica la stesura o l analisi di un business plan Alcuni (ma non tutti) gli strumenti tecnici e le logiche per la valorizzazione dei principali elementi di un BP Le chiavi per interpretare i collegamenti esistenti tra le varie parti di un BP.qualche trucchetto per evitare gli errori più comuni.o almeno per evitare che gli altri li scoprano 2

3 Introduzione al BUSINESS PLAN Cos è e a cosa serve Chi lo usa e perché I contenuti L analisi dell azienda Il settore di riferimento L analisi competitiva Le proiezioni economico-finanziarie Question & Answer 3

4 Cos è e a cosa serve Cos è Documento che sintetizza i contenuti, le caratteristiche e le attese future di un iniziativa, un progetto o un attività Può riguardare l intera azienda, parte di essa o progetti specifici A cosa serve Puo essere utilizzato per: Lanciare una nuova iniziativa Farsi prestare dei soldi Vendere o acquistare un azienda o parte di essa Come strumento per individuare obiettivi e controllare gli andamenti 4

5 Chi lo usa e perchè Quale è l obiettivo Spiegare un progetto da sottoporre... Chi lo usa internamente all azienda a terze parti Lancio di nuovi rodotti/mercati Nuovi investimenti Spiegare agli azionisti Nuovo socio industriale o finanziario Venture capital Banche (es per finaziamenti) Sempre più spesso il Business plan formalizza un progetto imprenditoriale da presentare all esterno della società 5

6 I contenuti: Il processo logico del Business Plan MERCATO 100 CONCORRENTI 50 STRUTTURA ECONOMICO FINANZIARIA Market share % A B C D Quale è la struttura del mercato? Profitability % Growth % Come avviene la competizione? Total costs Discretionary costs Savings potential Low Medium High Quali sono la struttura dei costi e quella finanziaria? TREND ACROECONOMICI % change in GDP year on year (1) (2) Quali sono gli impatti dovuti a fattori macroeconomici? PROIEZIONI ECONOMICO FINANZIARIE Percent growth Quali sono le assumptions alla base dei risultati attesi? 6 Market Company FORECAST OPERATIONS & ORGANIZZAZIONE Operations e l organizzazione sono coerenti con gli scenari futuri?

7 Focus Focus sull interno sull interno Focus Focus sull esterno sull esterno Focus Focus sui sui numeri numeri I contenuti L indice tipo del Business Plan 1. Executive summary 2. La società 3. Il settore di riferimento dell Azienda 4. L ambiente competitivo 5. Le proiezioni economico-finanzierie 6. Allegati 7

8 Il focus del corso Comprendere: la società, la strategia, i prodotti, i 1. Executive summary segmenti di riferimento 2. La società il Business model dell azienda i risultati economico finanziari 1. Descrizione della società storici 2. La struttura societaria (azionisti, partecipazioni) 3. Mission, vision e strategia 4. I prodotti / servizi offerti 5. I mercati serviti 6. Il Business Model (attività interne, esterne, distributori, ) 7. Le operations (stabilimenti, logistica, ) 8. L organizzazione 9. Risultati Economico-Finanziari recenti (valori e trend) Focus sull interno 8

9 Il focus del corso (cont.) 3. Il settore di riferimento dell Azienda 1. La struttura del settore 2. Principali caratteristiche (dimensioni, trend, ) 3. I driver 4. I principali indicatori macro-economici Comprendere: il settore in termini di domanda, offerta e dinamiche l ambiente competitiv posizionamento e vantaggi competitivi 5. I segmenti che compongono il settore (dimensioni, trend, ) 6. Le attese per il futuro (valore, cambiamenti attesi, ) 4. L ambiente competitivo 1. L evoluzione del settore e del segmento in cui opera l Azienda 2. I principali concorrenti 3. Il posizionamento dell Azienda 4. SWOT Focus sull esterno 9

10 Il focus del corso (cont.) 3. Il settore di riferimento dell Azienda 1. La struttura del settore 2. Principali caratteristiche (dimensioni, trend, ) 3. I driver 4. I principali indicatori macro-economici Comprendere: il settore in termini di domanda, offerta e dinamiche l ambiente competitiv posizionamento e vantaggi competitivi 5. I segmenti che compongono il settore (dimensioni, trend, ) 6. Le attese per il futuro (valore, cambiamenti attesi, ) 4. L ambiente competitivo 1. L evoluzione del settore e del segmento in cui opera l Azienda 2. I principali concorrenti 3. Il posizionamento dell Azienda 4. SWOT Focus sull esterno 10

11 Focus Focus sull interno sull interno Focus Focus sull esterno sull esterno Focus Focus sui sui numeri numeri L indice tipo del Business Plan 1. Executive summary 2. La società 3. Il settore di riferimento dell Azienda 4. L ambiente competitivo 5. Le proiezioni economico-finanzierie 6. Allegati 11

12 Il focus del corso Comprendere: la società, la strategia, i prodotti, i 1. Executive summary segmenti di riferimento 2. La società il Business model dell azienda i risultati economico finanziari 1. Descrizione della società storici 2. La struttura societaria (azionisti, partecipazioni) 3. Mission, vision e strategia 4. I prodotti / servizi offerti 5. I mercati serviti 6. Il Business Model (attività interne, esterne, distributori, ) 7. Le operations (stabilimenti, logistica, ) 8. L organizzazione 9. Risultati Economico-Finanziari recenti (valori e trend) Focus sull interno 12

13 L analisi dell Azienda OBIETTIVI Identificare le variabili chiave per l Azienda: Prodotti/mercati serviti Canali di vendita Segmenti di business in cui opera Business Model Attuale strategia aziendale Struttura storica di P/L, B/S, CF Trend in atto nei risultati dell Azienda Driver che determinano i risultati Definire quali variabili approfondire Identificare quali variabili modellizzare 13

14 L analisi dell Azienda: I Prodotti e i Mercati A cosa serve: Capire l azienda, la sua organizzazione, i suoi risultati Con quali strumenti: Analisi del portafoglio prodotti Analisi delle vendite Segmentazione per aree di business Analisi ABC 14

15 L analisi dell Azienda: I Prodotti e i Mercati ESEMPLIFICATIVO Per prima cosa bisogna analizzare i prodotti venduti e i mercati geografici serviti per individuare i più rilevanti Ricavi per Prodotto Eyewear 56.8m Knitwear 91.9m 14% 9% Perfumes 26.1m 4% 73% Ricavi per mercato geografico Far East 45.8m 4% North America 7% 73.3m 11% 34% Rest of the World 24.5m 44% Italy 294.7m Apparel and accessories 493.4m Rest of Europe 230.0m I dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità 15

16 L analisi dell Azienda: I Prodotti e i Mercati ESEMPLIFICATIVO...e capire con quale canale vengono venduti i prodotti Ricavi per canale di vendita: es. 1 Ricavi per canale di vendita: es. 2 Wholesale 90% Wholesale Channel >5,000 Independent stores 60 Franchised stores VENDITE CONSUMER 87% 13% Grossisti Retail Channel 2% Royalties 8% Retail 32 Directly Operated Stores 6 Outlets Grande Gruppi di distribuzione acquisto Canale corto Negozi tradizionali Canale lungo I dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità 16

17 L analisi dell Azienda: I Prodotti e i Mercati ESEMPLIFICATIVO e a quali clienti Ricavi per Cliente Top 10 Customers account for 80% of Revenues 40 Prodotto 1 m Prodotto Cliente A Cliente C Cliente E Cliente G Cliente I Cliente B Cliente D Cliente F Cliente H Quale è la dimensione più rilevante per la nostra azienda? I dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità 17

18 L analisi dell Azienda: I segmenti di business ESEMPLIFICATIVO Che bisogni soddisfano i miei prodotti e con quali modalità (tecnologia produttiva, organizzazione, )? LINEE DI BUSINESS Business A Business B Business C Produzione Cloro / Soda Mercurio Diaframma GDE per Cloro Soda FUNZIONI D USO Deposizione metalli Trattamento acque Recupero metalli Elettroclorazione Galvanica alta vel. Galvanica classica Tratt. Organici e Sali metallici Primario bassa densità di corrente Primario alta densità di corrente GDE per H2O2 Recupero metalli 18 I dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità

19 L analisi dell Azienda: Il business model A cosa serve: Il Business model serve per capire Come la società compete sul mercato individuando: i Fattori Critici di Successo (FCS) del settore i punti di forza e di debolezza della società Con quali strumenti: Industry map Value chain 19

20 L analisi dell Azienda: Il business model Automotive components ESEMPLIFICATIVO L Industry Map evidenzia gli elementi in gioco per capire a che punto della filiera si trova l Azienda Suppliers Cast Iron Scrap Steel Other raw materials Tier 2 Tier 1 Brake Foundry parts suppliers: Main players: Fuchosa, Intermet, Condals, Fytasa Brake Systems Production Companies Main players: Continental Teves, Bosch, TRW Others 2% AZIENDA Vehicles Producers Original Equipment Manufacturers (OEMs) I dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità 20

21 L analisi dell Azienda: Il business model ESEMPLIFICATIVO Il business model del settore individua le attività tipiche Style and Design, Product development Maisons or licensors produce the samples of the seasonal collection Sales to clients During the sales campaigns the company takes the orders in its showrooms Operating cycle Style and Design Product Developm. Sourcing Production Distribution Preparation Production and distribution Based on sales orders, the company starts the production and the distribution Stores DOS Franchising Outlet Independent Retail channel Wholesale channel Products are sent to the stores at the beginning of each sales season Final customers Product are sold to the final customers I dati e le informazioni riportate potrebbero 21

22 L analisi dell Azienda: Il business model ESEMPLIFICATIVO per comprendere cosa fa l Azienda, i fattori critici di successo e i punti di forza e debolezza Operating system in a typical fashion company Style and Design Product Developm. Sourcing Production Distribution Key activities Style definition Fabric selection Sketch preparation Fitting definition Prototype realization Raw material and finished product sourcing Inbound quality Control Production planning and orders Façonniers management Delivery to stores Warehouse management Key success factors Style in line with market expectations and trends Timing Good balance Quality of between stylists supplies guidelines and consistent with industrial collection feasibility features Balanced collections Respect planning of deliveries Strict control on façonniers activities phasing Timing Promptness and completeness of delivery to stores Warehouse optmization I dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità 22

23 L analisi dell Azienda: Il business model ESEMPLIFICATIVO È cruciale capire quali attività sono interne e quali vengono esternalizzate (quindi capire la tipologia dei costi) Value chain of a typical boat industry company Engineering & Design Tooling Fiberglass lay-up Mechanical components Electrical components Assembly line Fit & Finishing Fasi di produzioni interne Fasi di produzione outsourced I dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità 23

24 L analisi dell Azienda: La strategia A cosa serve: Definire gli obiettivi Individuare le iniziative che la società ha intrapreso per raggiungere gli obiettivi fissati Con quali strumenti: Linee guida strategiche Matrice BCG 24

25 L analisi dell Azienda: La strategia La strategia serve ad identificare gli obiettivi dell Azienda e come intende raggiungerli Who? Segments Targeted Prodotti Mercati Su quali segmenti la società si focalizza? Canali What? Activities/ Programs Cosa ho fatto per portare a termine la sua strategia? How? Process, Systems, Policies and Procedures Com è mi sono strutturato e in che modo ho portato avanti il mio progetto strategico? 25

26 L analisi dell Azienda: La strategia EFFICIENZA Proseguirà la riduzione del ciclo di vita dei prodotti OEM nel settore dell elettronica con effetti di tensione sui prezzi lungo la curva di maturità Tale tensione sui prezzi verrà ribaltata sugli EMS Si rivelano determinanti per il mantenimento della redditività: Il presidio del processo produttivo per l incremento dell efficienza La capacità di contenere il capitale circolante Il gruppo ABC, sulla base della conoscenza del mercato maturata ha identificato i driver principali che hanno poi determinato le linee strategiche LINEE STRATEGICHE Bilanciare il portafoglio clienti e segmenti di sbocco Penetrare nuove aree geografiche Cercare e mantenere relazioni di lungo termine con i clienti Affermarsi come produttori di apparati Essere technology leader Migliorare la performance operativa QUALITA del SERVIZIO Continuerà ad essere un elemento fondamentale per operare sul mercato EMS la qualità del servizio reso al cliente, inteso come: Certificazione di Prodotto / Processo (1) Qualità del prodotto (1) Capacità produttiva elevata (1) Tempi di consegna delle lavorazioni (1) ESEMPLIFICATIV Un modo sintetico di proporre i propri obiettivi strategici.. Time to market per la progettazione ed industrializzazione (1) AMPIEZZA del SERVIZIO Proseguirà la tendenza dell OEM verso l utilizzo di lavorazioni esterne di assemblaggio e collaudo, spinta dalla necessità di ridurre la complessità organizzativa ed il time to market L evoluzione del mercato OEM continuerà a richiedere al produttore un sempre maggior numero di servizi ad alto valore aggiunto che rafforzeranno sempre più la co-makership tra clienti e fornitori I dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità MASSA CRITICA Il potersi porre come interlocutori per l acquisizione dei rami d azienda produttivi collocati sul mercato dagli OEM è destinato a divenire una variabile critica per poter crescere rapidamente A tal fine saranno necessarie adeguate capacità finanziarie e manageriali, nonché opportune dimensioni organizzative 26 TECNOLOGIE IMPIEGATE Il possesso e la capacità di gestire le tecnologie più aggiornate continuerà a costituire un fattore chiave per gli operatori EMS in condizione primaria per competere su prezzi e qualità di servizio

27 L analisi dell Azienda: La strategia.. È spesso utile confortare gli orientamenti strategici con analisi strutturate Matrice BCG o similari Alto Membrana recoating Segmenti su cui investire prioritariamente Water Treatment Recupero Metalli ESEMPLIFICATIVO Segmenti dove disinvestire Tasso di Crescita annua del mercato GDE per Hydrochloric Acid ** Desalination and Power Waste water ** treatment (O2) Consolidare la posizione GDE per Fuel Cells Other Electrochlorination Plating Protezione Copper foil Catodica (recoating) Clorato Zincatura Diaframma Basso (negativo) Alta Mercurio I dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità Quota di mercato relativa 27 1 Bassa

28 L analisi dell Azienda: I risultati economico-finanziari A cosa serve: Evidenziare le performance storiche Spiegare gli impatti economico-finanziari di eventi straordinari Creare una base di riferimeno su cui cotruire le proiezioni future Con quali strumenti: Profit&Loss Balance Sheet Cash flow 28

29 Risultati Economico-Finanziari recenti (valori e trend) I link fra i tre documenti di sintesi Profit and Loss Balance Sheet Investments Working Capital Financial costs Net Profit EBIT Depreciation and Provisions Tax Cash Flow 29 Investments/Disposal Debt structure Financing Equity Dividends Il cash flow è la conseguenza matematica di P/L e B/S

30 Risultati Economico-Finanziari recenti (valori e trend) Overview Profit and Loss Summary profit and loss accounts Year ended 31 December Company Alfa 1 Sales 2 Change in stock of finish goods and WIP 3 Other operating income 1+2+3=A Value of production 4 Cost of materials 5 Production external costs 6 Production personnel costs 4+5+6=B Cost of good sold A-B=C Gross profit 7 Selling variable costs C-7=D Gross margin 8 G&A Personnel costs 9 Other G&A expenses D-8-9=E EBITDA 10 Depreciation and amortisation E-10=F EBIT 11 Other income (costs) non ordinary 12 Financial income (costs) F+11+12=G Profit (loss) before tax 13 Taxation G-13=H Net profit (loss) 30 Output CARATTERISTICO dell azienda: ciò che viene venduto Input utilizzati dell azienda: ciò che serve per produrre costi variabili Costi variabili che servono per vendere i prodotti Costi di struttura costi fissi Earnings Before Interest Tax Depreciation and Amortisation Earnings Before Interest and Tax Ricavi e costi non relativi all attività CARATTERISTICA E il proxi più vicino alla capacità dell azienda di generare cassa

31 Risultati Economico-Finanziari recenti (valori e trend) Overview Balance Sheet Summary balance sheets Year ended 31 December Company Alfa 1 Intangible assets 2 Tangible assets 3 Investments 1+2+3=A Fixed assets 4 Stocks 5 Trade Receivables 6 Trade Payables 4+5+6=B Operating Working Capital 7 Other Assets/Liabilities 8 Provisions B+7+8=C Net capital employed 9 Cash 10 Short term debt 11 Financing liabilities (long term) =D Net financial position 12 Shareholder's equity 13 Reserves 14 Minority interests =E Equity D+E=F Source of Financing 31 Attivo fisso con impiego pluriennale: immobili, stabilimenti, impianti investimenti finanziari brevetti etc. Capitale circolante operativo Crediti vs clienti+magazzino-debiti vs fornitori Altre poste (bilancio di attivo e passivo): Ratei e risconti Fondi per accantonamenti Debiti e liquidità entro 12 mesi: Debiti da pagare oltre i 12 mesi (mutui,..) Capitale proprio Ovviamente C=F

32 isultati Economico-Finanziari recenti (valori e trend) verview Cash Flow ummary cash flow statements Cash flows from operating activities 1 EBITDA 2 Change in Operating Working Capital 3 Change in Other assets and Liabilities 4 Change in Provisions 5 Taxes omma(1:6)=a Operating Cash Flow Cash flows from investing activities 6 Capital expenditure 7 Acquisitions and disposals A+6+7=B Operating Cash Flow net of investments Cash flows from financing activities 8 Dividends and change in net Equity 9 Changes in financing liabilities 10 Interest income (payments) B =C Net Cash Flow 11 Cash at beginning of period 12 Cash at end of period 12-11=D Net increase/(decrease) in cash P/L B/S B/S B/S P/L B/S B/S B/S B/S P/L B/S B/S B/S Attenzione alle variazioni di Capitale Circolante operativo: Se aumenta assorbe cassa Se diminuisce libera cassa Variazione dei Fondi accantonamento (TFR e Rischi) Flussi di cassa generati dalla gestione operativa Attenzione agli investimenti necessari in capacità produt. Movimenti di equity e finanziari es dividendi, aumento di capitale, nuovo mutuo, Flussi di cassa NETTO cioè quanti soldi ha generato nell anno 32

33 L analisi dell Azienda: I risultati economico finanziari e i trend in atto - Profit and Loss A cosa serve: Misurare i ritorni e/o le perdite economiche della società in un certo periodo di tempo Individuare come la società sta performando dal punto di vista delle vendite e dei costi Con quali strumenti: Conto economico gestionale Conto economico percentualizzato Analisi dei trend CAGR 33

34 L analisi dell Azienda: I risultati economico finanziari e i trend in atto - Profit and Loss L analisi dei Profit and Loss recenti individua cosa sta succedendo all Azienda ESEMPLIFICATIV Come hanno fatto le vendite a crescere tanto? Summary profit and loss account Actual m m m m m m Sales growth rate of sales 19.0% 29.8% 15.6% 6.8% 12.0% EBITDA EBITDA in % of sales 18.5% 20.2% 18.0% 15.5% 16.0% 15.9% EBIT EBIT in % of sales 11.5% 12.6% 11.3% 8.1% 8.5% 8.5% dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità Perchè al società ha perduto tanta marginalità in 2 anni? 34

35 L analisi dell Azienda: I risultati economico finanziari e i trend in atto - Profit and Loss cosa sta succedendo in termini di vendite ESEMPLIFICATIVO Net Sales by Italy and Export 2002 Italian Net Sales evolution by segment ( million) 66.2 m = 100% Export 12.0 m 18% 82% Italy 54.2 m Delta Attenzione a quei segmenti che pur perdendo poco a livello %, impattano molto sui risultati dell azienda CAGR Net Sales B.U. 3 B.U. 2 B.U. 1 Total % -7.0% -2.0% -3.6% I dati e le informazioni riportate potrebbero 35

36 L analisi dell Azienda: I risultati economico finanziari e i trend in atto - Profit and Loss con le sue cause ESEMPLIFICATIVO Price-Volume evolution ( ) 5% Prezzo CAGR Il fatturato di questi segmenti si è ridotto esclusivamente per una contrazione dei volumi - B.U. 2 B.U. 1 Total 4% 3% 2% 1% Si comincia a capire le dinamiche del business - 10% - 8% - 6% -4 % - 2% B.U. 3 0% 1% - Volume CAGR Segmento si è ridotto sia per minori volumi che per minor prezzo di vendita - 2% - dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità 36

37 L analisi dell Azienda: I risultati economico finanziari e i trend in atto - Profit and Loss in termini di costi ESEMPLIFICATIVO Consolidated profit and loss account 12 months 12 months 12 months Actual Actual Actual m % m % m % Net revenues % % % Cost of goods sold (224.8) (42.7)% (265.4) (40.5)% (253.2) (37.9)% Gross margin % % % Sales & Marketing (135.7) (25.8)% (161.1) (24.6)% (190.0) (28.4)% General & Administrative (117.2) (22.2)% (153.1) (23.4)% (152.6) (22.8)% EBITDA % % % Amortisation & Depreciation (26.9) (5.1)% (42.6) (6.5)% (104.3) (15.6)% EBIT % % (31.9) (4.8)% Net financial results (16.2) (3.1)% (25.1) (3.8)% (37.5) (5.6)% Extraordinary results (4.8) (0.9)% (3.6) (0.5)% (5.1) (0.8)% Result before taxes % % (74.6) (11.2)% Income taxes (0.1) (0.0)% % % Profit/(Loss) for the period % % (72.9) (10.9)% Perchè si è ridotto il COGS Sono state rinnovate le licenze è stata richiesta piu pubblicità!! Che hanno fatto? Fino a ieri stavo facendo soldi, cosa sta succedendo? I dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità 37

38 L analisi dell Azienda: I risultati economico finanziari e i trend in atto - Profit and Loss e le relative cause Componenti COGS (Costo dei beni venduti) ESEMPLIFICATIVO External Costs Manufacturing Costs % on Net Sales 48% 53% 52% 32% 30% 30% % 4% % % Consume of material % 149 Contracted work 48% % 4% % % 44 15% 47 Total Manpower Production Variable Costs 6% 3% 6% Other Costs Depreciation 6% 3% 6% 15% ati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità Attenzione: i costi dell acciao sono molto aumentati!! 38 Maggiore produttività o minor personale?.

39 L analisi dell Azienda: I risultati economico finanziari e i trend in atto Balance Sheet A cosa serve: Monitorare l andamento del capitale circolante e degli investimenti Capire la struttura finanziaria dell azienda Con quali strumenti: Struttura del B/S Analisi degli indici Key issue analysis 39

40 L analisi dell Azienda: I risultati economico finanziari e i trend in atto Balance Sheet analisi del Balance Sheet individua l attuale struttura finanziaria e e dinamiche caratteristiche dell Azienda Balance Sheet (2004) 2001 m 2002 m Intangible fixed assets Tangible fixed assets Financial fixed assets Total fixed assets Inventories Trade receivables Trade payables (146.2) (162.5) Other net assets (liabilities) Net working capital Leaving indemnity provision (12.0) (14.2) Net capital employed Net indebtedness Shareholders' equity m (200.0) (15.4) ESEMPLIFICATIV La società ha acquisito un importante brand I clienti stanno pagando in ritardo.o le vendite sono aumentate? è inevitabile che il capitale richiesto per finanziare le attività e gli investimenti aumenti!! I dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità 40

41 L analisi dell Azienda: I risultati economico finanziari e i trend in atto Balance Sheet con un focus sulle dinamiche del circolante ESEMPLIFICATIV Andamento capitale circolante ( ) Jun Sep Dec Mar Jun Sep Dec Mar Jun 2004 % del capitale circolante on sales Jun 2002 Sep Dec Mar Jun Sep Dec Mar Jun = Crediti verso clienti Scorte Debiti verso fornitori Capitale circolante Sales Capitale circolante Il circolante segue una stagionalità!! L azienda ha ridotto l incidenza del capitale circolante sulle vendite dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità 41

42 L analisi dell Azienda: I risultati economico finanziari e i trend in atto Balance Sheet sulle dinamiche degli investimenti ESEMPLIFICATIVO Andamento capex ( , 000 ) % on Net Sales 8.4% 14.1% 19.5% 53, , ,5 3,7 6, ,2 5,8 55,4 3,1 8, Acquisition Land & Buildings R&D Plants Tools and Equipments L azienda ha investito molto sulla crescita? con nuovi edifici e terreni per ospitare il nuovo stabilimento e nove attrezzature e impianti per produrre I dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità 42

43 analisi dell Azienda: I risultati economico nanziari e i trend in atto Balance Sheet e sulle dinamiche finanziarie ESEMPLIFICATIVO Profitability indicators ( ) Financial indicators ( ) m 30% 20% 10% 0% -10% -20% -30% -40% -50% 13% 12% 11% 12% 12% 5% 8% 9% 10% 6% 2% 2% (5.3%) (1.0%) (42.1%) Capital employed: Capital employed: Fixed m m Asset Equity 29% 51% 44% 36% NWC NFP 71% 49% 56% 64% EBITDA on Revenues ROI (EBIT/Capital Employed) ROE (Net Profit/Net Equity) 2000 NFP/EBITDA 6.0x NFP/Net Cash Flow n.a. NFP/EQUITY 2.5x x 3.9x 2.1x x 5.0x 2x x 4.4x 1.8x I dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità Miglioramento della posizione finanziaria netta 43

44 L analisi dell Azienda: I risultati economico finanziari e i trend in atto Cash Flow A cosa serve: Capire se l azienda è stata in grado di generare cash Con quali strumenti: Riclassificazione per causa Analisi delle poste più significative Analisi delle variabili caratteristiche del business (es. Circolante, Investimenti, Acquisizioni, ) 44

45 L analisi dell Azienda: I risultati economico finanziari e i trend in atto Cash Flow Se e quanta cassa ha generato e assorbito la società? ESEMPLIFICATIV Cash flow ( ) Net Debt beginning of year (154,862) (132,829) (155,004) EBITDA 100, , ,843 Operating Working Capital (8,841) 5,083 8,231 Change in other asset&liabilities 1,468 (6,773) (188) Total provisions 709 3,301 (571) Taxes (20,719) (20,462) (22,814) Operating Cash Flow 73,208 83,410 95,500 Capital expenditures (53,407) (101,069) (138,621) Acquisition and disposals 12,148 2,798 33,994 Operating Cash Flow net of investment 31,949 (14,861) (9,127) Financial revenues/(cost) (6,262) (3,174) (6,928) Dividends and change in net equity (7,224) (3,098) (8,494) Others 2,590 (1,043) (2,665) Net Cash Flow 21,053 (22,176) (27,214) Net Debt year-end (133,809) (155,004) (182,218) Tenere sempre sotto controllo il capitale circolante occhio agli investimenti! gli effetti dell esposizione finanziaria! Riesco a ripagare il debito? Come? I dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità 45

46 Focus Focus sull interno sull interno Focus Focus sull esterno sull esterno Focus Focus sui sui numeri numeri L indice tipo del Business Plan 1. Executive summary 2. La società 3. Il settore di riferimento dell Azienda 4. L ambiente competitivo 5. Le proiezioni economico-finanzierie 6. Allegati 46

47 Il focus del corso (cont.) 3. Il settore di riferimento dell Azienda 1. La struttura del settore 2. Principali caratteristiche (dimensioni, trend, ) 3. I driver 4. I principali indicatori macro-economici Comprendere: il settore in termini di domanda, offerta e dinamiche l ambiente competitiv posizionamento e vantaggi competitivi 5. I segmenti che compongono il settore (dimensioni, trend, ) 6. Le attese per il futuro (valore, cambiamenti attesi, ) 4. L ambiente competitivo 1. L evoluzione del settore e del segmento in cui opera l Azienda 2. I principali concorrenti 3. Il posizionamento dell Azienda 4. SWOT Focus sull esterno 47

48 L analisi del settore OBIETTIVI Definire il mercato potenziale, il mercato obiettivo e le relative dimensioni Analizzare l andamento del mercato e del segmento in cui opera l Azienda Cercare di scoprire come potrebbe andare in futuro 48

49 L analisi del settore: Le dimensioni del mercato A cosa serve: Identificare il mercato nel quale la società compete Individuare il potenziale di crescita della società e di alcuni suoi segmenti in particolare Con quali strumenti: Analisi e dimensionamento 49

50 L analisi del settore: Le dimensioni del mercato ESEMPLIFICATIVO In quale mercato opera l Azienda?.. Global fashion and luxury market value Global luxury market by product line market value: 100 billion North America 39% Latin America 5% Europe 36% Africa/Middle East 3% Asia Pacific 17% Apparel Other Accessories 8% 17% 32% 18% Jewels and watche 25% Perfumes and cosmetics Market CAGR % % % I dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità 50

51 L analisi del settore: Le dimensioni del mercato ESEMPLIFICATIVO Quale è il mercato target dell Azienda? L Azienda compete nel solo settore Apparel e vende solo in Europa 2003 market value: 130 billion Other 8% 17% Accessories 7 47 Apparel 32% 18% Jewels and watches 51 25% Nord America Latin America Europe Africa Asia World Perfumes and cosmetics quindi il mercato obiettivo vale circa 15 bn (il 32% del mercato Europa) (ammesso che la distribuzione dei prodotti sia uguale il tutto il mondo) I dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità 51

52 L analisi del settore: Le dimensioni del mercato ESEMPLIFICATIVO Il dimensionamento del mercato..può non essere semplice, specialmente nei prodotti industriali!!! Dimensionamento del mercato potenziale e obiettivo per una azienda che produce schede elettroniche con tecnologia B Mercato Totale Prodotti elettronici Mercato Potenziale Mercato Potenziale complessivo (schede. + altri materiali.) (solo schede elettroniche) alori m 200 = 100% 118 = 100% 12 = 100% Margine e Altri Costi 41% Altri Materiali 90% Tecnologia A 52% Costo dei Materiali 59% 118 I dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità Schede Elettroniche 10% 12 Costo dei Materiali nel MKT Potenziale 52 Tecnologia B 48% Costi delle Schede Elettroniche nel MKT potenziale 5,7 m Mercato Obiettivo

53 L analisi del settore: I trend del mercato e l andamento futuro A cosa serve: Comprendere i trend della domanda e i suoi driver al fine di stimare l andamento futuro dei mercati Con quali strumenti: Correlazioni, regressioni Analisi dei driver 53

54 L analisi del settore: I trend del mercato e l andamento futuro Il CAGR (compound annual growth rate) è la misura della crescita media di una qualunque grandezza Cioè: quella crescita che se fosse stata costante in tutti gli anni del periodo avrebbe portato dal valore iniziale a quello finale Il trend del mercato ( ; m) CAGR = 19% n-1 Formula CAGR Valore finale Valore iniziale -1 X 100 Crescita anno su anno % 75% 0% 14% n= numero anni n-1 Numero di anni di riferimento: CAGR : 19% CAGR : 7% A = A 1 n-1 n=5 n=3 54

55 analisi del settore: trend del mercato e l andamento futuro ESEMPLIFICATIV L analisi dei trend del mercato può far capire in che direzione il mercato si sta muovendo Evolution of global car production by geography CAGR Units, (00-03) forecast m Europe % NAFTA -2.5% 14 Japan + Korea % Rest of Asia +14.2% 4-0.9% South America 2 0 Others +6% Evolution of car registrations in Europe by segment Units, m forecast Total -3% Low-Medium segment High-end segment CAGR (99-03) +1% +5% dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità L Asia è un segmento in forte crescita 55 in Europa a trainare è il segmento lusso

56 analisi del settore: trend del mercato e l andamento futuro ESEMPLIFICATIVO volte esistono dati già strutturati sulle evoluzioni dei ercati. La produzione in Asia nel 2002 (Mln di paia) Pakistan 245 India 750 Cina Tailandia 270 Vietnam 189 Indonesia 509 Sud Corea Mln pairs Mln pairs % Mln pairs Mln pairs % Mln pairs % na 5.252, ,0 5,8% 7.210, ,0 2,6% 8.908,0 5,7% dia 680,0 750,0 2,0% 735,0 790,0 1,8% 800,0 0,6% onesia 527,0 509,0-0,7% 480,0 475,0-0,3% 470,0-0,5% kistan 205,0 245,0 3,6% 252,0 269,0 1,6% 273,0 0,7% uth Corea 148,0 137,0-1,5% 141,0 130,0-2,0% 125,0-1,9% ilandia 276,0 270,0-0,4% 270,0 241,0-2,8% 228,0-2,7% tnam 206,0 189,4-1,7% 330,0 340,0 0,7% 350,0 1,5% ri Paesi 514,0 544,6 1,2% 432,0 485,0 2,9% 354,0-14,6% tal 7.808, ,0 4,2% 9.850, ,0 2,1% ,0 3,7% Forecast 137 rend sviluppo atteso della produzione nei Paesi asiatici CAGR F 2007 F CAGR F CAGR L India costituisce il site produttivo di importanti aziende europee quali ad esempio Clarks, Florida Shoese, Eram e Gabor, che hanno delocalizzato le loro produzioni mantenendo nei paesi di origine l headquarter. La capacità produttiva stimata dell India raggiunge quasi milioni di paia di cui il 55% (960 mln. paia) per calzature in materiale diverso dalla pelle. L India, è il maggiore produttore di calzature per uomo in particolare di sandali dove il materiale prevalente è il prodotto sintetico. La Cina e i Paesi asiatici rappresentano i paesi produttori di riferimento per il mercato statunitense soprattutto per la calzatura sportiva. Nei prossimi 3 anni, dopo la Cina, l India sembra essere il paese asiatico produttore con maggiori potenzialità. Ad oggi si stima una capacità produttiva di circa 196 milioni di paia di calzature non in pelle. Il processo di delocalizzazione in India, già avviato da parte alcuni brand europei, risulta nei prossimi anni in aumento. I dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità

57 analisi del settore: trend del mercato e l andamento futuro ESEMPLIFICATIVO A volte bisogna ricorrere a dei driver che aiutano a capire dove andrà il mercato o che almeno aiutano a ragionare Driver selezionati per intuire l andamento fututo del settore del lusso 40 Consumer confidence index 10.0 Real GDP growth rates (percentage year on year) United States Japan ) 40) Jan-01 Apr-01 Jul-01 Oct-01 Jan-02 Apr-02 Jul-02 Oct-02 Jan-03 Apr-03 Jul-03 Euro Area Oct-03 Jan-04 Apr-04 - (2.0) (4.0) US Euro Area Japan Emerging Asia World I segnali sono positivi, nell ultimo anno i consumatori hanno riacquistato fiducia La Cina sta producendo PIL dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità 57

58 Il focus del corso (cont.) 3. Il settore di riferimento dell Azienda 1. La struttura del settore 2. Principali caratteristiche (dimensioni, trend, ) 3. I driver 4. I principali indicatori macro-economici Comprendere: il settore in termini di domanda, offerta e dinamiche l ambiente competitiv posizionamento e vantaggi competitivi 5. I segmenti che compongono il settore (dimensioni, trend, ) 6. Le attese per il futuro (valore, cambiamenti attesi, ) 4. L ambiente competitivo 1. L evoluzione del settore e del segmento in cui opera l Azienda 2. I principali concorrenti 3. Il posizionamento dell Azienda 4. SWOT Focus sull esterno 58

59 L analisi del contesto competitivo OBIETTIVI Capire come si è evoluto il settore Comprendere il posizionamento dell Azienda Individuare i suoi vantaggi competitivi Individuare i concorrenti Analizzare l ambiente competitivo Preparare la SWOT 59

60 L analisi del contesto competitivo Il posizionamento dell Azienda A cosa serve: Individuare le principali variabili secondo le quali è possibile creare cluster competitivi omogenei Con quali strumenti: Matrici di posizionamento 60

61 L analisi del contesto competitivo Il posizionamento dell Azienda ESEMPLIFICATIVO Con chi e dove competo?.le matrici aiutano a semplificare la situazione. Market players strategic positioning Many Tipo di end client (Es. Food, ) Hotel 9% Juliet 8% Foxtrot 9% Mike 7% India 6% Delta 4% Echo 6% Charlie 14% Tango 2% Bravo 11% DIFFERENTIATION Alfa 17% Zulu 3% I principali operatori hanno puntato su una strategia di differenziazione; Alfa è leader di mercato, con Charlie e Bravo first e second followers Few COST LEADERSHIP % Market Share Standard dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità Tipo di prodotto 61 su specifiche

62 L analisi del contesto competitivo Il posizionamento dell Azienda Price ESEMPLIFICATIVO e a ragionare sulle variabili competitive caratteristiche dei gruppi omogenei Fashion and luxury brands positioning HIgh y x y y x x y x y x y y x y x y y x KEY Luxury & Cashmer Ready to Wear Medium- High x x x x y Young Lines Medium y y x y x y Classic Update Fashion I dati e le informazioni riportate potrebbero Fashion content 62

63 L analisi del contesto competitivo I concorrenti A cosa serve: Capire le loro performance e la loro offerta Con quali strumenti: Clients interviews 63

64 L analisi del contesto competitivo I concorrenti Analizzare le caratteristiche dei concorrenti ESEMPLIFICATIVO Mercati - Revenues by region 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 17% 10% 20% 23% 25% 27% 25% 46% 10% 14% 22% 14% 24% 22% 24% 21% 73% 76% 58% 53% 51% 51% 51% 33% A B C X D E F G Others Americas Europe 60% 40% 20% 0% No. DOS Canali - Revenues by channel (% retail on sales) 50% 50% 49% % 32% 16% A B C D E X n/a 45 9 X vende in maniera bilanciata nel mondo X èla societàche piu fa ricorso all outsourcing (compra localmente) I dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% COGS break-down 100% 100% 100% 100% X A B C X vende pochissimo tramite negozi diretti Production personnel costs Production external costs Cost of materials

65 L analisi del contesto competitivo I concorrenti ESEMPLIFICATIVO permette di comprenderne le differenze di fondo Value chain of a typical boat industry company Engineering & Design Tooling Fiberglass lay-up Mechanical components Electrical components Assembly line Fit & Finishing Company x Company A Company B Company C Fasi di produzioni interne Fasi di produzione outsourced La società X è quella che piu fa ricorso all outsourcing, al contrario della C I dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità 65

66 L analisi del contesto competitivo I concorrenti ESEMPLIFICATIV e spesso anche di spiegarne le diverse performance CAGR SALES (00-03) 40% 30% D Sales 2003= 60 m 20% X -60% -40% -20% A F E 10% 0% -10% C 20% B 40% CAGR EBITDA (00-03) EBITDA (profittabi lità) EBITDA margin in 2000 A B X C D E F 3% 5% 5% 8% 9% 10% 12% EBITDA margin in % 2% 10% 9% 8% 8% 8% Delta EBITDA margin % +4.6% -4.8% % -1.9% -4.0% La società X ha performato bene in termini di vendite ma molto male per profittabilità (è troppo poco integrata) dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità 66

67 L analisi del contesto competitivo I vantaggi competitivi A cosa serve: Identificare i fattori piu rilevanti per i clienti Capire quali sono i fattori che differenziano l offerta della società da quella dei concorrenti Capire quanto sono bravo Con quali strumenti: Clients interviews 67

68 L analisi del contesto competitivo I vantaggi competitivi ESEMPLIFICATIVO Come i clienti percepiscono l Azienda e i competitor? Ranking criteria secondo i clienti Alfa è posizionata male come prezzi, che tuttavia non è un fattore che riveste Particolare rilevanza per i clienti Importance to customers (100=max, 0=min) 20 Competitor A Competitor B 0 Delivery on time Brand Product quality Personal relationship Price Return policy Target L Azienda target è insoddisfacente in termini di tempi di consegna, il più importante fattore di acquisto per i clienti dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità 68

69 L analisi del contesto competitivo L evoluzione del settore A cosa serve: Facilitare la generazione di ipotesi riguardo al futuro Capire le relazioni causa effetto Con quali strumenti: SCP 69

70 L analisi del contesto competitivo L evoluzione del settore (l analisi SCP) ESEMPLIFICATIV Analizzare la storia del settore. per prevedere il futuro Italian disposable tableware market External influences Structure Conduct Performance Early-Mid 1990s ate 1990s arly 2000s Good Italian economic growth (Avg. GDP: 2.2%) Growth of willingness to use plastic disposable Few historical players Relevant market growth (+13%) Under capacity production Low level of rivalry Players grew with the market Consolidation of competitive position and market share Strong growth in volumes and sales High profitability level Nel futuro ci si aspetta molta attenzione sulla profittabilità ext years Slow economic recovery Complete the consolidation of retail channel Consolidation of players Low pace of disposable market increase (+4%) Market going into a maturity phase Starting consolidation of players Defend market share Rationalization of productive structures Focus on profitability recovery and efficiency I dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità 70

71 L analisi del contesto competitivo L intensità competitiva A cosa serve: Quale è il livello di competizione tra le società operanti sul mercato Quali sono le forze e debolezze della Azienda e le opportunità e minacce dell ambiente esterno Con quali strumenti: 5 forze SWOT 71

72 L analisi del contesto competitivo L intensità competitiva L intensità competitiva secondo le 5 forze di Porter Potential entrants Impact: High Increasing presence of Super and Hyper (e.g. Coop) with increasing sales of nonfood categories. Non domestic players Growth of out of town outlet stores selling low price branded products. Customers Impact: High L intensità competitiva nel retail Increasing threat Industry Competition (rivalry among existing firms) Diminishing bargaining power Suppliers Impact: Medium Retailers are forcing purchasing price cuts. Switching to suppliers in developing low cost countries. High rents and property costs are eroding profits. Substitute ESEMPLIFICATIV Impact: Low Consumers are now used to wait for price promotions. Customers are demanding either low-cost/value-formoney or top quality, aspirational clothing, squeezing out the middle-ofthe-road retailers. Increasing bargaining power I prezzi sono destinati a scendere Low threat Substitutes for the distribution service (the product of Gamma) like internet sales and mail order are not growing as much as foreseen earlier I dati e le informazioni riportate potrebbero 72

73 L analisi del contesto competitivo L intensità competitiva ESEMPLIFICATIVO La sintesi di tutto che mi dice (superficialmente) come và Azienda operante nel credito al consumo Buon livello di fidelizzazione della rete agenziale Buona conoscenza del mercato da parte dell imprenditore S(lunga esperienza) Rete di vendita capillare Struttura di costo snella Politica commerciale aggressiva Struttura organizzativa debole Azienda non pronta a una crescita ulteriore W Probabile revoca della convenzione per l erogazione del Prestito Delega a pensionati INPDAP T Aggressività commerciale di alcuni altri operatori del settore (riduzione profittabilità) Crescita della concorrenza (ottime prospettive di crescita) Maggiore propensione all indebitamento da parte del consumatore Oitaliano rispetto al passato Possibile estensione della normativa vigente alle aziende private dati e le informazioni riportate potrebbero 73

74 Focus Focus sull interno sull interno Focus Focus sull esterno sull esterno Focus Focus sui sui numeri numeri L indice tipo del Business Plan 1. Executive summary 2. La società 3. Il settore di riferimento dell Azienda 4. L ambiente competitivo 5. Le proiezioni economico-finanzierie 6. Allegati 74

75 Il focus del corso (cont.) 4. Le proiezioni economico-finanzierie 1. Le assumptions del Business Plan Macro economiche Drivers del settore Azioni dell azienda Nuovimercativsattuali(valori, tassidicrescita, ) Nuovi prodotti vs attuali (valori, tassi di crescita, ) Operations 2. I documenti economico-finanziari di sintesi 5. Allegati Il Profit & loss (per 3 anni min.) Il Balance sheet (per 3 anni min.) Il Cash flow (per 3 anni min.) 75 definire le assumption del Business Plan costruire i prospetti economico finanziari per il futuro Focus sui numeri

76 Le proiezioni economico finanziarie: Le assumptions A cosa serve: Definire in maniera strutturata tutte le regole e le logiche alla base del Business Plan Deve riguardare tutte le variabili chiave: Mercato e competition Aspetti macroeconomici (inflazione, PIL, ) Volumi / Prezzi Costi Produzione Investimenti Circolante Area finanziaria 76

77 Le proiezioni economico finanziarie: Le assumptions Un esempio su come approcciare un Business Plan ey Business lan drivers Main assumptions KPMG comment Quality assumptions Sales Costs CCN Tasse,.. QUALITY OF ASSUMPTIONS: PRUDENT REALISTIC AGGRESSIVE Per le principali oci di CE, /S e Cash Flow vengono individuati I driver sui cui andamenti vangono fatte assunzioni basate su dati di mercato, della società, interviste a specialisti del settore sui quali è opportuno fornire un proprio commento e dare una macro indicazione di attendibilità 77

78 Le proiezioni economico finanziarie: Le assumptions ESEMPLIFICATIVO Assumption KPMG comment ales Overall like for like growth will be 11% The increased mix in high-end products will lend to a 5% increase is like for like prices Italy to grow at 16% as it recovers from 2003 slump. Far East recovering after poor performance in 2003 (+19% like for like). ABC will decrease slightly by 2%. Challenging. Datamonitor reports market growth at 6%. Reasonable. Any increase in the proportion of high-end products is matched by increased royalty and marketing costs. Challenging. Sales in Italy were 13 million below budget in January and February and the order levels remain at 2002 levels. Reasonable. Takes into account further development of subsidiaries. Reasonable. Recent sales trends show a lessening in the rate of decline. Management are streamlining their sales force and increasing advertising to try and reverse falling sales. osts The increase in volumes will be mainly covered from Far East suppliers. The Far East purchase price will increase by 1% for each product line. Internal production flexibility will be increased Internal production capacity will be completely utilised. Reasonable. During 2004 Far East supply will increase from 60% to 68% of total volumes (including finished and semi finished products) performance (based on January data) confirms this is on track. Challenging. This may not reflect the full risk of increased prices as complexity increases as more product lines are exported to the Far East. Further, there is a risk of increased shipping/freight costs and wage inflation. Reasonable. Improved subcontractor relationships should allow the Company to better manage insourcing/outsourcing of activities. Flexibility will be limited to 10% of volumes. Reasonable. Metal eyewear production capacity will be reduced by the Plant closure and switched to Far East.. The main risk is related to the sustainability of an increase in the plastic market. I dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità 78

79 Le proiezioni economico finanziarie: Le assumptions ESEMPLIFICATIVO pitale colante Assumption Italian debtor days will improve by 10. Raw material inventory levels will remain constant. Creditor days will remain constant. KPMG comment Reasonable. Improvement in credit collection is driven by certain actions introduced in The further improvement in 2004 could be at risk unless new actions are considered, especially in the light of the current slow down of the market. However, due to the current high levels of debtors days, the improvement could be considered reasonable. Challenging. Whilst historic inventory levels have been relatively constant they do not include volume increases. No specific actions have been considered and there is a forecast increase in production volumes. At budget volumes this would increase working capital needs by some 5 million. Reasonable. Following an increase of contractual terms of payment in 2003, stable creditor days appear reasonable. pex, x, Industrial capex will decrease by 4 million from 2003 levels. Non-industrial capex will be 13 million. The tax rate for each subsidiary will be the same as the 2003 tax rate. Creditor days will remain constant. Reasonable. The decrease of capex relates to annual maintenance in Italy. Reasonable. This relates to specific projects. Reasonable. Reasonable. Following an increase of contractual terms of payment in 2003, stable creditor days appear reasonable. I dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità 79

80 Le proiezioni economico finanziarie: I tre rendiconti finanziari Profit and Loss Balance Sheet Investments Working Capital Financial costs Net Profit EBIT Depreciation and Provisions Tax Cash Flow 80 Investments/Disposal Debt structure Financing Equity Dividends Il cash flow è la conseguenza matematica di P/L e B/S

81 Le proiezioni economico finanziarie: Step 1 Summary profit and loss accounts Year ended 31 December Company Alfa 1 Sales 2 Change in stock of finish goods and WIP 3 Other operating income 1+2+3=A Value of production 4 Cost of materials 5 Production external costs 6 Production personnel costs 4+5+6=B Cost of good sold A-B=C Gross profit 7 Selling variable costs C-7=D Gross margin 8 G&A Personnel costs 9 Other G&A expenses D-8-9=E EBITDA 10 Depreciation and amortisation E-10=F EBIT 11 Other income (costs) non ordinary 12 Financial income (costs) F+11+12=G Profit (loss) before tax 13 Taxation G-13=H Net profit (loss) Costruzioni delle sales per segmenti rilevanti Gli step logici: cominiciamo dal Conto Economico (Step 1) Costruzione dei relativi costi variabili (sulla base dei volumi) Definizione dei costi fissi Definizione degli investimenti Valutare la capacità produttiva e le nuove esigenze Valutazione ammortamenti Abbiamo completato il P&L fino all EBIT

82 Le proiezioni economico finanziarie: Step 2 Summary Investimenti balance sheets Year ended 31 December Company Alfa 1 Intangible assets 2 Tangible assets 3 Investments 1+2+3=A Fixed assets 4 Stocks 5 Debtors 6 Trade creditors 7 Other assets liabilities =B Net working capital A+B=C Net capital employed 8 Cash and cash equivalents 9 Short term debt 10 Financing liabilities (long term) =D Net financial position 11 Shareholder's equity 12 Minority interests 11+12=E Equity 82 Gli step logici: passiamo al B/S (Step 2) Valutare le nuove immobilizzazioni dovute a effetto investimenti e ammortamenti Calcolare il capitale circolante netto in base agli andamenti delle vendite, de costi e delle assunzioni sui: gg incasso gg pagamento dinamica magazzino Valutare le esigenze di debito e con che forma ottenerlo La struttura finanziaria ha cosi definito l impatto degli interessi nel Conto Economico

83 Le proiezioni economico finanziarie: Step 3 Summary profit and loss accounts Year ended 31 December Company Alfa 1 Sales 2 Change in stock of finish goods and WIP 3 Other operating income 1+2+3=A Value of production 4 Cost of materials 5 Production external costs 6 Production personnel costs 4+5+6=B Cost of good sold A-B=C Gross profit 7 Selling variable costs C-7=D Gross margin 8 G&A Personnel costs 9 Other G&A expenses D-8-9=E EBITDA 10 Depreciation and amortisation E-10=F EBIT 11 Other income (costs) non ordinary 12 Financial income (costs) F+11+12=G Profit (loss) before tax 13 Taxation G-13=H Net profit (loss) 83 Gli step logici: completare il P&L (Step 3) Già fatto 3.1 Calcolare le poste straordinarie 3.2 Calcolare gli interessi 3.3 Calcolare le tasse Ottengo l Utile netto

84 Le proiezioni economico finanziarie: Step 4 Summary balance sheets Year ended 31 December Company Alfa 1 Intangible assets 2 Tangible assets 3 Investments 1+2+3=A Fixed assets 4 Stocks 5 Debtors 6 Trade creditors 7 Other assets liabilities =B Net working capital A+B=C Net capital employed 8 Cash and cash equivalents 9 Short term debt 10 Financing liabilities (long term) =D Net financial position 11 Shareholder's equity 12 Minority interests 11+12=E Equity 84 Gli step logici: ripasso al B/S (Step 4) Già fatto L Utile netto va nell Equity 4.1

85 Le proiezioni economico finanziarie: Step 5 ummary cash flow statements Cash flows from operating activities 1 EBITDA 2 Change in Operating Working Capital 3 Change in Other assets and Liabilities 4 Change in Provisions 5 Taxes omma(1:6)=a Operating Cash Flow Cash flows from investing activities 6 Capital expenditure 7 Acquisitions and disposals A+6+7=B Operating Cash Flow net of investments Cash flows from financing activities 8 Dividends and change in net Equity 9 Changes in financing liabilities 10 Interest income (payments) B =C Net Cash Flow Gli step logici: il Cash Flow (Step 5) P/L B/S B/S B/S P/L B/S B/S B/S B/S P/L Quali sono i risultati? 11 Cash at beginning of period 12 Cash at end of period 12-11=D Net increase/(decrease) in cash 85 B/S B/S B/S

86 Il processo logico del Business Plan Azienda Business Plan Piani per il futuro Business Plan Financials Mercato e contesto competitivo Assicuratevi che il vostro piano sia: CONCRETO SOSTENIBILE COERENTE CONCRETO 86

87 La presentazione dei risultati Profit & Loss ESEMPLIFICATIVO Dati economici (1) [ mln] FORECAST +8% Ricavi Ebitda Ebit Utile netto rettificato Utile netto Consolidamento Selital % -15% +17% % Consolidamento Selcom Hungary % % 18% 12.4% % 2.7% 0.5% 0.5% % 16.5% 13.7% 9.4% 14.3% 11.2% 7.2% 7.1% 1.7% 7.7% % 3.5% 3.9% 1.2% 5.1% % 2.6% 1.3% % % (2.9) % 11.2% % 5% % % I dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità 87

88 La presentazione dei risultati Balance Sheet ESEMPLIFICATIVO Dipendenza finanziaria Capitale investito e rapporto di indebitamento % 42% % 35% % 28% % % % % % % 4.9% 5.0% 5.2% 20 7% 5.6% 3.3% - 0% Mezzi di terzi Oneri Fin./Debiti Fin. Medi Mezzi Propri EBIT/Cap. Investito netto Capitale Investito Mezzi di terzi/mezzi prorpi Capitale circolante netto (1) [ mln] (14.4) (6.7) (4.6) 34.8 Altri debiti a breve Debiti vs. fornitori Altri crediti a breve Crediti vs. clienti Rimanenze L incidenza dell Ebit sul capitale investito netto s stima subisca una forte riduzione nel 2004 attribuibile principalmente alla diminuzione dell Ebit nell esercizio. A partire da tale anno è prevista una forte crescita riconducibile alla graduale diminuzione del capitale investito netto ed all aumento dell Ebit. A partire dal 2004 si prevede una graduale riduzione dell incidenza dei mezzi di terzi I dati e le informazioni riportate potrebbero non corrispondere a verità