L importanza dei benchmark nei periodi di cambiamento, sistemi di KPI ed indicatori di riferimento

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1 L importanza dei benchmark nei periodi di cambiamento, sistemi di KPI ed indicatori di riferimento Lazise 16 Maggio 2012 Experian and the marks used herein are service marks or registered trademarks of Experian Limited. Other product and company names mentioned herein may be the trademarks of their respective owners. No part of this copyrighted work may be reproduced, modified, or distributed in any form or manner without the prior written permission of Experian Limited.

2 Agenda 1. Chi è Experian 2. Le strategie e la loro misurazione 3. Il Benchmarking 4. Le Balance Scorecard ed i KPI (Key Performance Indicators) 5. Esempi pratici in situazioni tipiche 6. Conclusioni 2

3 Experian: alcuni numeri Volume d affari superiore ai quattro miliardi di dollari addetti nel mondo Uffici in 40 paesi e clienti in oltre 65 paesi Dimensione doppia rispetto al più diretto concorrente Distribuzione geografica incomparabile a qualsiasi altro concorrente 4 anni di crescita a doppia cifra per fatturato e utili 3

4 Chi è Experian Core business groups Credit Services Fornisce ai clienti le informazioni necessarie alla concessione di credito ai consumatori finali e alle imprese, massimizzando i ricavi e minimizzando i rischi. Decision Analytics Valorizza il dato e aiuta i clienti ad applicare tool analitici e software per convertire i dati in decisioni di business. Marketing Services Aiuta i clienti a identificare e acquisire nuova clientela, sviluppare e gestire le relazioni con i clienti esistenti. 4

5 Experian Italia Due business line Credit Services Decision Analytics Consumer Information Business Information Automotive services Analytics Software Data 5

6 Credit Service un esteso patrimonio informativo Consumer Information Database creditizio relativo a persone ed aziende contiene dati condivisi dagli operatori creditizi e informazioni pubbliche con oltre 50 milioni di posizioni registrate Business Information Database con informazioni commerciali, contiene 20 milioni di anagrafiche, 1,3 milioni di aziende, 1,6 milioni di visure ipocatastali Automotive Information Database automotive, integra dati su autoveicoli usati provenienti da: PRA, Motorizzazione Civile, UNRAE, Quattroruote, Eurotax 6

7 Definizione delle strategie e loro misurazione Nell ambito della definizione delle strategie è indispensabile tenere conto dei cambiamenti macro-ambientali, più che mai in periodi di crisi come quello attuale. Implementata la strategia, misuriamo i risultati ottenuti! La pianificazione strategica La pianificazione tattica Il processo di budgeting Valutazione e analisi performance Revisione strategie Revisione programmi 7

8 Il benchmarking Individuato cosa vogliamo fare, e come lo vogliamo fare, cerchiamo di capire se siamo sulla strada giusta utilizziamo il benchmarking Cos è A standard of excellence or achievement against which other similar things must be measured or judged Is the search for industry best practices that lead to superior perfomance A cosa serve A confrontare la propria situazione con una milestone di riferimento (appunto il benchmark) costituito dalla migliore esperienza rilevata; Ad introdurre in azienda i cambiamenti e le misure correttive necessarie per migliorare la propria posizione. 8

9 Ok misurare, ma cosa e come? Cosa vogliamo misurare Risultati economici, finanziari, patrimoniali Politiche di mercato/marketing Qualità/processi Rischiosità del proprio portafoglio clienti Come lo misuriamo Bilancio, ROI, ROE, Liquidità Quota di mercato, brand awareness Time to market, customer satisfaction Indice di fallimento, DSO, etc Ogni area o funzione aziendale può avere i suoi parametri di riferimento. I più conosciuti e usati per stabilire se una azienda è sana e produce ricchezza sono quelli relativi al bilancio. Questi indicatori, ROI, ROE, fatturato etc, sono spesso utilizzati come unici riferimenti per valutare i risultati ottenuti 9

10 Alcuni limiti ma ci sono diversi aspetti che rendono gli indicatori della sfera del capitale economico non sempre idonei. Le misure finanziarie descrivono molto bene il passato ma nulla dicono sul futuro. Sono legate esclusivamente a elementi tangibili mentre oggi più che mai l intangibile deve essere oggetto di misurazione. Tendono a essere utilizzate nel breve periodo, e le azioni correttive derivate spesso trascurano il medio-lungo periodo. Viste senza altri indicatori o linee guida, non dicono nulla su priorità, strategie e obiettivi. Usiamo più prospettive, definiamo diversi obiettivi specifici per la nostra funzione ma, soprattutto, non perdiamo di vista il quadro generale in altre parole, usiamo una Balance Scorecard. 10

11 Ma prima le strategie! Nel processo di definizione delle strategie è essenziale coinvolgere tutte le business unit aziendali, cercando di ampliare la prospettiva in ottica di medio-lungo periodo ed effettuando una scrematura tra attività e iniziative strategiche e non, attraverso le mappe strategiche. Piani strategici delle B.U. Iniziative strategiche Mappe strategiche Iniziative non strategiche Azioni Concezione Iniziazione Planning Controllo + esecuzione Completamento 11

12 Su quale iniziativa puntare Definite le strategie, occorre scegliere su quali iniziative puntare. È necessario quindi partire dall alto (cosa vogliamo fare e cosa serve) fino ad arrivare ai livelli operativi (come farlo). La mappa strategica aiuta a identificare le iniziative da portare avanti nell anno fiscale. Margine di contribuzione Entrate Value proposition Brand awareness Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo N Bene o servizio 1 Bene o servizio 2 Bene o servizio N P R O S P E T T I V A 12

13 La Balance Scorecard Individuate le iniziative strategiche, occorre misurare gli obiettivi raggiunti. Per questo l utilizzo di una Balance Scorcard può venire in soccorso. Essa considera non solo la dimensione economicafinanziaria di un impresa ma anche la prospettiva del cliente, dei processi interni e la prospettiva della formazione/crescita. Il bilanciamento dei queste 4 dimensioni consente una visione d insieme della strategia aziendale. Prospettiva economicafinanziaria Prospettiva del cliente Prospettiva dei processi Prospettiva della crescita Obiettivi Indicatori Target Iniziative Obiettivi Indicatori Target Iniziative Obiettivi Indicatori Target Iniziative Obiettivi Indicatori Target Iniziative 13

14 Quali indicatori? Fissato l obiettivo, abbiamo bisogno di uno o più indicatori per monitorare i risultati. Parliamo quindi di Key Performance Indicator, parte integrante della definizione di sistemi di benchmarking e metodo di misurazione oggettivo dei risultati. Definire correttamente i KPI è il primo passo verso una misurazione efficace del proprio business. Caratteristiche dei KPI Rilevanti Semplici Bilanciati Flessibili Accessibili Collegati alla funzione/strategia Facili da spiegare Aspetti economici e non economici Adattabili e misurabili Facilmente reperibili 14

15 Un set di KPI per ogni funzione Ovviamente ogni area avrà i suoi KPI specifici, ma con specifico riferimento alla funzione Credito, e sulle leve direttamente azionabili, è possibile citare a titolo esemplificativo i seguenti indicatori: KPI 1. Costo del debito 2. Rischiosità del portafoglio 3.Tasso di ingresso nuovi clienti 4. Accettazione nuovi clienti 5.Costo gestione del credito Esempio 1.Perdite per Bad Debt, Debiti posticipati 2.Algoritmi di Scoring ed indici di fallimento 3.Rapporto nuovi clienti/clienti in portafoglio 4.Application accettate/totale nuove application 5.Informazioni commerciali, recupero crediti, costi struttura 15

16 L importanza del credito Spesso alcuni dati e indicatori tipici della funzione Crediti vengono sottovalutati nella loro importanza alla contribuzione dei più famosi indicatori economici-finanziari. Considerando i limiti in termini di prospettiva economica del classico R.O.I. è interessante notare come la posta Crediti giochi un ruolo di fondamentale importanza nella formazione dell E.V.A. Economic Value Added (E.V.A.)= Net Operating Profit After Taxes (N.O.P.A.T.) WACC*CI Capitale Investito = Capitale Fisso + CCN Capitale Circolante Netto = Attività Correnti Passività Correnti 16

17 Esempi pratici : Le fasi del processo Cosa vogliamo monitorare Come vogliamo monitorare (KPI) Definire gli obiettivi giusti Misurare i KPI Intraprendere le azioni correttive 17

18 Esempi pratici : Azienda Sviluppo Software Step 1 - Cosa vogliamo misurare? a - Andamento finanziario della nostra impresa (Area Finance) b - Andamento delle vendite (Area Vendite) c Customer Satisfaction (Area Operation) Revisione: MENSILE con i responsabili delle funzioni coinvolte Milestones : chiusura del primo semestre e del secondo semestre (fine anno fiscale) 18

19 Esempi pratici : Azienda Sviluppo Software Step 2 e 3 Quali KPI utilizzare per misurare ed i target da raggiungere? a Andamento Finanziario (CFO/Controller) Target KPI Finanziari ID Metrica Fonte dati Green Range Yellow Range Red Range Costi / Revenue F1 % ERP - Finance [80 ; 100] [40 ; 80] [0 ; 40] EBIT F2 Migliaia ERP - Finance [-300 ; 1000] [-500 ; -300] [< -500] DSO F3 Giorni ERP - Finance [60 ; 90] [90; 150] [> 150] Costi Fissi di Struttura. F4 Migliaia ERP - Finance [< 800] [800 ; 1000] [> 1000] N.B. Un valore troppo elevato del DSO indica che la società sta vendendo il suo prodotto ai clienti a credito ed impiega molto tempo per raccogliere quanto dovuto 19

20 Esempi pratici : Azienda Sviluppo Software Step 2 e 3 Quali KPI utilizzare per misurare ed i target da raggiungere? b Andamento Vendite (Sales) KPI Vendite ID Metrica Fonte dati Green Range Yellow Range Red Range Nuovi contratti al mese Contratti di manutenzione rinnovati all anno Total Sales V3 Migliaia V1 Numero CRM Sales/Fin [>10] [5; 10] [< 5] V2 Numero CRM Sales/Fin [500] [300 ; 500] [< 300] ERP - Finance [> 1000] [800 ; 1000] [< 800] TTM V4 Giorni ERP - Finance [< 30] [30 ; 90] [> 90].. N.B. Un valore troppo elevato del TTM indica che il processo di vendita (dall opportunità alla firma del contratto) è troppo elevato e quindi si stanno sprecando risorse 20

21 Esempi pratici : Azienda Sviluppo Software Step 2 e 3 Quali KPI utilizzare per misurare ed i target da raggiungere? c Customer Satisfaction (IT/Operation) KPI CS ID Metrica Fonte dati Green Range Yellow Range Red Range Percentuale di Incidenti chiusi in meno di 24h Percentuale di giudizi positivi a seguito di una Survey Telefonica Secondi in attesa operatore in caso di contatto telefonico.. C1 % CRM IT [ < 5] [5 ; 10] [> 10] C2 % Partner esterno [>95] [75 ; 95] [< 75] C3 sec CRM [< 10] [10 ; 20] [> 20] N.B. Un valore troppo basso di giudizi positivi può portare ad una cancellazione dei contratti 21

22 Esempi pratici : Azienda Sviluppo Software Step 4 Revisione dei KPI con l uso di dashboard specifiche CONCEPTUAL Step 5 Implementazione delle azioni correttive 22

23 Esempi pratici : Assicurazione su CQS (cessione del quinto dello stipendio) Step 1 - Cosa vogliamo misurare? a - Andamento finanziario dell impresa (Area Finance) b - Andamento delle vendite (Area Vendite) c Rischiosità del portafoglio clienti (Area Risk Management) Revisione: MENSILE con i responsabili delle funzioni coinvolte Milestones : chiusura del primo semestre, chiusura dell anno fiscale. 23

24 Esempi pratici : Assicurazione su CQS Step 2 e 3 Quali KPI utilizzare per misurare ed i target da raggiungere? a Andamento Finanziario (CFO/Controller) KPI Finanziari ID Metrica Fonte dati Green Range Yellow Range Red Range Costi / Revenue F1 % ERP - Finance [50 ; 100] [30 ; 50] [0 ; 30] EBIT F2 Migliaia ERP - Finance [-300 ; 1000] [-500 ; -300] [< -500] Costi Fissi F3 Migliaia ERP - Finance [700 ; 800] [800 ; 1000] [> 1000] ROI F4 % ERP - Finance [> 10] [-10 ; 10] [< -10]. 24

25 Esempi pratici : Assicurazione su CQS Step 2 e 3 Quali KPI utilizzare per misurare ed i target da raggiungere? b Andamento Vendite (Sales) KPI Vendite ID Metrica Fonte dati Green Range Yellow Range Red Range Nuovi contratti al mese (canale agenti) Nuovi contratti al mese (canale sales) Total Sales V3 Migliaia Copertura Mercato/Territorio (canale agenti).. V1 Numero CRM Sales/Fin [10 ; 15] [5; 10] [< 5] V2 Numero CRM Sales/Fin [10 ; 15] [5; 10] [< 5] ERP - Finance [> 1000] [800 ; 1000] [< 800] V4 % CRM - Sales [> 70] [50 ; 70] [< 50] 25

26 Esempi pratici : Assicurazione su CQS Step 2 e 3 Quali KPI utilizzare per misurare ed i target da raggiungere? c Andamento del Rischio di Portafoglio (CFO/Credit Manager) KPI CS ID Metrica Fonte dati Green Range Yellow Range Red Range Indice di Fallimento medio Numero medio dipendenti Numero di Sinistri Liquidati Limite di Credito Medio concesso Indice di Bilancio (ROI) dei propri clienti R1 Numero Partner BI [8 ; 10] [4; 7] [< 4] R2 Numero Partner BI [>100] [15 ; 100] [< 15] R3 Numero ERP - Finance [< 2] [2 ; 4] [> 4] R4 Migliaia Partner BI [30 ; 40] [40 ; 50] [> 50] R5 % Partner BI [> 5] [-4; 5] [< -4] 26

27 Esempi pratici : Assicurazione su CQS Step 4 Revisione dei KPI con l uso di dashboard specifiche CONCEPTUAL Step 5 Implementazione delle azioni correttive 27

28 Non facciamoci ingannare dalla memoria Non è semplice scegliere e monitorare i KPI in particolare quelli collegati al rischio del portafoglio. Quando l ambiente macroeconomico cambia, i valori di riferimento del mercato seguono la stessa strada. È essenziale quindi prestare sempre attenzione a come si evolve il mercato e riformulare, se necessario, i KPI ed i range con valori verosimili ed adatti alla realtà. A volte non è affatto semplice ed un partner commerciale come Experian viene in aiuto nel fornire gli strumenti giusti per analizzare i mutamenti. 28

29 Per esempio... i nostri analisti hanno studiato quanto sia mutato negli ultimi anni l andamento di alcuni indici tipici nel caso di aziende fallite scoprendo che... I giorni medi di credito vs i clienti sono aumentati, quindi impostare l indice di riferimento al valore di 100/120 gg non è più correttamente predittivo di un imminente fallimento e potrebbe quindi avere l effetto contrario di rifiutare nuovi clienti e di conseguenza portare meno guadagni all azienda 29

30 Per esempio.. Il valore della produzione è costantemente diminuito fino ad attestarsi mediamente sotto 1Mln 30

31 Per esempio.. Anche il cash flow medio per una azienda fallita è statisticamente diminuito fino ad attestarsi mediamente nell intorno di -500K. Per cui, anche un cash flow negativo non implica necessariamente un fallimento diretto ed immediato. 31

32 Oppure... notiamo come sia necessario adattare i KPI in maniera differente in base al mercato di riferimento in cui si opera. Nel caso del DSO è evidente la differenza dei valori da considerare normali tra il mercato domestico e non. Tempi medi di pagamento analisi comparativa 32

33 Le Fonti Dati L altro punto di attenzione è che, fatta la scelta, per poter misurare efficacemente i KPI è fondamentale accedere a FONTI DATI che garantiscano l integrità e la correttezza del dato su cui si baserà la valutazione. Le Fonti Dati possono essere : Interne (Sistemi CRM, sistemi ERP, DataBase locali, etc), nel caso i KPI da misurare siano relativi esclusivamente a dati interni all azienda Esterne (fonti pubbliche, partner esterni) nel caso sia necessario misurare risorse esterne all azienda 33

34 Le Fonti Dati Experian da anni è uno dei leader di mercato nell ambito delle informazioni commerciali. Aiuta migliaia di clienti a prendere decisioni consapevoli ed effettuare analisi approfondite del proprio stato oltre che del proprio portafoglio clienti. Experian offre: - il semplice accesso ad informazioni pubbliche (camerali, bilanci, archivio protesti e preg. di tribunale e conservatoria) - prodotti a valore aggiunto che, grazie all applicazione di griglie di scoring (anche personalizzabili) ed indici statistici, premettono di avere una valutazione in tempo reale dei propri partner o clienti - la possibilità di applicare una preventiva analisi statistica approfondita del vs portafoglio clienti - prodotti per il monitoraggio che offrono la garanzia di mantenere sempre aggiornati i valori di riferimento sotto osservazione 34