26 edizione. italiana ELICOTTERI, STAR DEL CIELO EMIRATI ARABI UNITI ALLA RIBALTA LA NUOVA ALENIA AL DECOLLO

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3 E d I T O R I A l E p R I M O p I A N O A T l A N T E F O C U s A Z I E N d E p E R s O N E E V E N T I s O s T E N I B I l I T à N O T I Z I E 2 Guardare avanti, con orgoglio 4 Un anno memorabile 10 C eravamo tanto amati 12 La nuova Alenia al decollo EMIRATI ARABI UNITI 16 Una crescita illuminata 21 Pochi, ma molto buoni 22 Quale futuro per l export USA 26 Polonia, nuovo mercato domestico 30 Smart mobility all orizzonte 34 Un aereo nella leggenda 38 Nuovi orizzonti 42 Innovare in modo coordinato 44 Onda di calore 46 L automazione di successo 48 Più sicurezza sulle strade francesi 50 Sicuri e a prova di futuro 52 Assistenza a tutto tondo 54 I mille volti della simulazione 56 Uno sguardo dall'alto 60 ALMA... occhi nell Universo 64 Sull onda del Sirio 66 Un tram per la Cina 67 Il Made in Italy viaggia a Miami 68 Più spazio per il treno 70 Nel cuore del sistema 74 Il traguardo finale dei sistemi d arma 76 Dall ascolto all azione 78 Una nuova maieutica 79 Largo ai giovani! 80 Protagonista dell invisibile 81 Finmeccanica in Sudafrica 82 Il valore della sostenibilità 84 Al centro del network 85 Una nuova identità per il Gruppo 86 Contratti & commesse

4 E D I T O R I A L E Guardare avanti, con orgoglio poco più di un anno fa, sceglievo lo facciamo noi! come titolo del mio primo editoriale su questo Magazine, in risposta a chi si domandava chi potesse salvare Finmeccanica. E oggi, a conclusione di un 2012 difficile e impegnativo per tutti noi, sono orgoglioso di poter dire a ciascuno di voi: lo stiamo facendo!. se guardiamo alla realtà dei fatti, emerge con chiarezza una verità: Finmeccanica sta cambiando. di questo voglio ringraziarvi. senza l impegno e lo sforzo quotidiano di ciascuno di voi, Finmeccanica non lo avrebbe potuto fare, non avrebbe iniziato questo percorso di cambiamento imboccando quello che avevo indicato come un sentiero di crescita sostenibile, di solidità non solo apparente, di competitività duratura. dobbiamo essere ben consapevoli, tuttavia, che ci troviamo solo all inizio di un percorso ancora lungo e impervio; non privo di ostacoli sia per le accidentalità del mercato globale in cui ci muoviamo, sia per le difficoltà che dobbiamo ancora superare nei nostri processi di miglioramento interno. A partire dagli obiettivi del 2013 che si presentano particolarmente sfidanti e richiederanno il massimo impegno e la ferrea determinazione da parte di ciascuno di noi. dovremo far leva sull orgoglio e sulla consapevolezza di lavorare per la salvaguardia e lo sviluppo di un asset altamente strategico per i paesi in cui operiamo; in primo luogo per l Italia, che grazie anche a Finmeccanica eccellenza dell Italia manifatturiera si qualifica come nazione leader a livello globale sul piano tecnologico e industriale. Ancor più importante per l Italia, laddove si consideri che la volontà di rimanere un paese ad alta vocazione manifatturiera si scontra con condizioni legislative, normative, di sensibilità generali che, di fatto, ne impediscono la realizzazione, come recenti casi hanno dimostrato. Mai come ora, lottare per il futuro di Finmeccanica vuol dire impegnarsi per il futuro dell Italia: facciamo nostra questa convinzione e trasferiamola al mondo esterno, nella speranza di interrompere anche il vezzo tutto italiano di un assurdo autolesionismo. partendo dai dati è giusto sottolineare, con qualche soddisfazione, i risultati dei primi nove mesi del sono numeri positivi e incoraggianti, che confermano un inizio di recupero di redditività e i primi effetti dell esecuzione del nostro piano strategico. In molti casi, l esecuzione di tale piano è in anticipo rispetto alla tempistica prevista; in altri casi, invece, si registrano ritardi che dovranno essere superati con una intensificazione degli sforzi e l impegno di tutti, a tutti i livelli, nella consapevolezza che il quadro di riferimento internazionale, caratterizzato da incertezze e da potenziali fattori negativi, difficilmente registrerà nel breve periodo segnali di miglioramento. Restando sempre ai dati che ci inducono a guardare al futuro con prudente ottimismo, desidero indicare il buon andamento nel settore core degli elicotteri, di alcune aree dell elettronica per la difesa e la sicurezza, dei sistemi di difesa e delle partnership internazionali nello spazio, e il miglioramento dell aeronautica, dove l esecuzione del piano 3R inizia a produrre risultati. Nel settore energia, operiamo in coerenza con l andamento del mercato mentre in quello dei trasporti, nonostante i miglioramenti operativi, rimangono aree di forte criticità. sul piano della nostra presenza nel mondo, ricordo l aggiudicazione di importanti contratti, la riapertura di mercati promettenti e l annuncio di partnership di livello in paesi altamente competitivi, che rappresentano i nostri principali mercati futuri. Vi sono altri importanti elementi positivi come l andamento del nostro titolo in borsa, che da inizio anno a inizio dicembre (momento di stesura di questo editoriale) ha guadagnato quasi il 50%; il successo del collocamento di un bond Finmeccanica da 600 milioni di euro e la conferma ad oggi dell investment grade da parte delle agenzie di rating: segno che il mercato conferma la propria attenzione al nostro piano e ci aspetta al varco della sua pronta e puntuale implementazione. Tutto questo è stato reso possibile dalle decine di migliaia di dipendenti che lavorano nelle nostre industrie e da un management team di alto livello, rinnovato, coeso e determinato. Ben determinato è opportuno sottolinearlo anche a difendere il proprio operato e la reputazione di Finmeccanica nel mondo. Un ulteriore, cruciale elemento dal quale non possiamo prescindere, se guardiamo per esempio alle mancate nozze tra EAds e BAE systems, è il processo di consolidamento innescatosi nei settori in cui operiamo. processo che potrà offrire a Finmeccanica opportunità interessanti, se saremo in grado di coglierle. Ma che potrebbe invece emarginarci, se il nostro Gruppo non riuscirà a completare nei tempi e nei modi previsti il proprio piano di ristrutturazione, incluso il deconsolidamento delle attività non core, e presentarsi così attraente al prossimo, ritengo non lontano, appuntamento con ipotesi di consolidamento. In questo scenario, la nascita della selex Es, con una struttura unificata e un piano industriale integrato che comprende tutte le nostre attività del settore, con eccezione di drs, rappresenta un pilastro fondamentale della nostra strategia e l obiettivo più sfidante del nuovo anno, il cui successo avrà un effetto determinante sul futuro di Finmeccanica. I traguardi che abbiamo definito per Finmeccanica sono sicuramente ambiziosi. Ma sono alla nostra portata e in linea con la trasformazione che i nostri concorrenti stanno conducendo in tutto il mondo e con processi di ristrutturazione che molti di essi hanno iniziato prima di noi. Non possiamo permetterci di scostarci dai piani delineati: se non concentriamo nel 2013 il massimo sforzo in termini di recupero di competitività, efficienza e attuazione delle linee strategiche, rischiamo di perdere la sfida competitiva globale in un tempo più breve di quanto possiamo immaginare. sicuro di contare sull impegno di ognuno e di tutti voi, per continuare con ancora maggiore determinazione il cammino di rinnovamento che abbiamo iniziato, porgo a ciascuno di voi e ai vostri cari i miei più cordiali auguri per un proficuo e sereno Giuseppe Orsi 2 3

5 P R I M O P I A N O un anno memorabile ul AW101 E L AW139 SONO STATI PROTAGONISTI, INSIEME AI LORO PILOTI, DI DUE EVENTI DI PORTATA MONDIALE: L APERTURA DEI GIOCHI OLIMPI- CI DI LONDRA E L ULTIMO FILM DELLA CELEBRE SAGA DI JAMES BOND uesto è stato un anno indimenticabile per AgustaWestland, che ha partecipato sia alle Olimpiadi di Londra 2012, sia all ultimo film della serie James Bond, Skyfall. Vista da oltre un miliardo di persone in tutto il mondo, la scena di Daniel Craig, alias James Bond, che scorta Sua Maestà la Regina verso un AW139 e il successivo lancio con il paracadute, tenuto segretissimo, sullo stadio olimpico, è stata una delle icone della cerimonia inaugurale dei Giochi di Londra Allo stesso tempo, l AW101, meno visibile ma ugualmente fondamentale per le attività, ha sorvolato lo stadio olimpico in coincidenza dell ingresso del team britannico e ha lanciato tonnellate di coriandoli su tutti i presenti a rappresentare i sette miliardi di persone che popolano il pianeta. Tre mesi più tardi, l AW101 ha fatto il suo debutto cinematografico, insieme all AW159, nell ultimo film di James Bond 007. Definito come il miglior Bond di sempre, Skyfall contiene alcune stupefacenti scene d azione che coinvolgono l AW101 e l AW159. Sono ricordi che accompagneranno per tutta la vita i piloti di AgustaWestland, Sam Eddings e Andy Strachan. 4 5

6 P R I M O P I A N O sam Eddings Flying standards Advisor di AgustaWestland Sam Eddings è entrato nella Royal Navy come pilota d elicottero nel Dopo aver pilotato SeaKing e Westland Wasp in missioni antisommergibile, ricerca e soccorso e sorveglianza aerea, compreso un rischieramento sulla nave ospedale HMS Herald durante la guerra delle Falkland, Sam è diventato istruttore di volo avanzato nella Marina. Dopo 17 anni trascorsi in servizio, si è congedato per intraprendere la carriera di pilota commerciale dove ha maturato esperienze nel settore dell ordine pubblico, soccorso sanitario e trasporto corporate in Gran Bretagna e Medio Oriente. Fino al 2001 ha addestrato piloti della Polizia a svolgere missioni di protezione civile, controllo delle coste e trasporto medico nelle montagne e nei deserti dell Oman in qualità di istruttore ed esaminatore per il type rating. Tornato in Gran Bretagna, Sam è entrato nel team dedicato alla simulazione delle missioni presso la MSHATF (Medium Support Helicopter Aircrew Training Facility), specializzandosi sul Chinook in qualità di istruttore civile. Cinque anni più tardi è stato assunto da AgustaWestland e assegnato alla Training Academy di Sesto Calende (Varese). Attualmente istruttore ed esaminatore su AW109 e AW139, Sam sta lavorando a diversi progetti di sviluppo e valutazione relativi alle attività di addestramento. Al momento ha al suo attivo oltre cinquemila ore di volo su elicotteri e più di cinquemila ore di volo su simulatori in qualità di istruttore. Sam EddingS, pilota dell aw139 Cosa ha pensato quando le è stato proposto l incarico? Quando mi è stato detto che ero stato prescelto per un compito speciale e segretissimo durante il quale, del tutto autorizzato, avrei pilotato un elicottero passando attraverso il Tower Bridge e che, successivamente, una controfigura di Sua Maestà la Regina si sarebbe lanciata con il paracadute sullo stadio olimpico, ho pensato che fosse uno scherzo. Poi, però, ho incontrato il direttore delle operazioni aeree, il team d assistenza e quello operativo al lavoro sul progetto, e allora mi sono rapidamente convinto che questa fantastica proposta potesse avverarsi sul serio. Ci racconta le sensazioni che ha provato attraversando Londra in volo? È stato incredibile poter volare a bassa quota su aree particolari della City di Londra così da poter registrare le riprese necessarie per Happy and Glorious che precedeva l ingresso, in stile James Bond, nello stadio. Come è stato atterrare con l AW139 nei giardini della Regina? Ho avuto il raro privilegio di atterrare sia a Kensington sia nei giardini di Buckingham Palace e, da lì, far rotta a bassa quota intorno ai monumenti più significativi della città e attraverso il ponte per ben quattro volte, spesso in compagnia ravvicinata di un elicottero dotato di videocamera per riprese aeree. Solo un equipaggio, prima di oggi, ha avuto l autorizzazione a volare tra il ponte stradale e la campata superiore. Come si è comportato l AW139? L AW139 si è dimostrato un elicottero perfetto per questi compiti. La sua stabilità, la sua potenza e le sue prestazioni hanno contribuito a convincere le autorità che fosse un mezzo sicuro per le sequenze a bassa quota e i lanci col paracadute. La funzione Hover Mode dell AFCS, progettata per dare assistenza in missioni di elisoccorso, ha inoltre facilitato il volo di precisione necessario per mantenere una posizione ferma sopra lo stadio, di notte, con illuminazione sia da sopra sia da sotto. Che cosa le ha lasciato quell esperienza? Per ottenere i permessi di lancio col paracadute abbiamo dovuto lavorare a stretto contatto con le autorità britanniche e italiane in una serie completa di prove, mentre per tutto il tempo cercavamo di mantenere segreta la sorpresa finale della cerimonia d apertura. È stato un viaggio indimenticabile e, strada facendo, abbiamo conosciuto alcuni personaggi straordinari dotati d incredibile talento e creatività. L elicottero AW139 AW139 è un elicottero l medio biturbina di nuova generazione che ha stabilito i nuovi standard in base ai quali vengono sottoposti a valutazione tutti gli elicotteri della sua categoria. Progettato con capacità multiruolo e all insegna della massima flessibilità operativa, l AW139 è in grado di trasportare fino a 15 passeggeri alle più elevate velocità, con la cabina più spaziosa e con una migliore riserva di potenza rispetto a qualsiasi altro elicottero nella sua classe. L AW139 è un elicottero all avanguardia pienamente conforme ai più recenti e rigorosi requisiti in termini di capacità operative e sicurezza. Le sue due turbine Pratt & Whitney PT6C-67C, unitamente a un rotore principale pentapala allo stato dell arte, assicurano uno straordinario rapporto potenza/peso che permette le operazioni in Categoria A senza limitazioni, in un ampia gamma di condizioni operative, compresa quella hot and high (alta temperatura ambientale, alta quota). La tecnologia avanzata di cui dispone include il sistema avionico integrato Honeywell Primus Epic, un autopilota a quattro assi e grandi schermi multifunzione a colori nel cockpit. Un sistema di protezione contro la formazione di ghiaccio è disponibile in opzione. L AW139 è in grado di svolgere un ampia gamma di missioni come per esempio trasporto VIP/Corporate, trasporto passeggeri, elisoccorso, ricerca e soccorso, trasporto offshore, attività di polizia e pattugliamento, missioni governative. Nelle pagine precedenti, un momento della cerimonia d apertura dei Giochi Olimpici di Londra

7 P R I M O P I A N O andy Strachan, pilota dell aw101 Che ruolo ha avuto l AW101? Il compito dell AW101 consisteva nell eseguire un unico passaggio a bassa quota sullo stadio olimpico all ingresso della squadra britannica. L idea era di lanciare, attraversando lo stadio, coriandoli in carta di riso. Questo avrebbe a sua volta dato il via al lancio di coriandoli anche da macchine situate all interno dello stadio. Per quanto tempo ha lavorato con l elicottero? Sono state necessarie alcune prove di volo per configurare un sistema adatto e trovare le migliori condizioni per lanciare i coriandoli. L elicottero, un Merlin Mk3A prestato dalla RAF, è stato ridipinto con i colori corporate dalla Flying Colours Company al campo volo di Dunsfold (nel tempo record di due giorni). Abbiamo prelevato l elicottero da Dunsfold il 23 luglio e siamo volati alla base RAF di Northolt, il nostro punto d appoggio operativo per questo incarico. Come è stato il sorvolo di Londra in quella sera così speciale? Abbiamo eseguito una serie di prove sia di giorno sia di notte nella settimana precedente la cerimonia di apertura dei Giochi. Esistono molte restrizioni e procedure extra per le Olimpiadi e queste, insieme con le esigenze del compito in sé (bassa quota di notte tra i grattacieli londinesi), si sono tradotte in un momento impegnativo ma gratificante per l equipaggio. Quella sera è andato tutto bene? Durante le prove sono stati apportati un certo numero di cambiamenti al profilo del volo che sarebbe poi stato realmente compiuto e alla sua tempistica. Un ultima prova, poche ore prima della cerimonia inaugurale, ha dimostrato che le procedure funzionavano bene. E alla grande serata l impresa è perfettamente riuscita; eravamo in tempo, sull obiettivo, e l equipaggio che volava seguendoci con la videocamera ha lasciato intendere che il lancio era stato fantastico. Benché questa parte della cerimonia non sia stata trasmessa in televisione, siamo lo stesso estremamente fieri di aver fatto parte di una manifestazione magnifica, un occasione di quelle che capitano una sola volta nella vita. Come sono state, in confronto, le riprese di Skyfall? È stata davvero un esperienza interessante e divertente; e anche istruttiva, perché ci ha fatto vedere esattamente che cosa succede durante le riprese di un film come Skyfall. Tutta la troupe ci ha fatto sentire parte della squadra e l intera operazione è stata organizzata molto bene. Abbiamo volato di giorno e di notte, anche in formazione strettissima con un elicottero incaricato delle riprese, che volava molto vicino all AW101 per girare le sequenze in volo. I voli erano relativamente tranquilli, ma abbiamo eseguito anche alcune manovre e la nostra carriera di piloti sperimentali ci ha aiutati, perché spesso avevamo l elicottero delle riprese a meno di mezzo rotore dal nostro! In totale, L elicottero AW101 AW101 è il più avanzato elicottero l multiruolo di classe medio/pesante oggi disponibile, punto di riferimento nella sua categoria e già utilizzato operativamente in missioni navali e di supporto alle forze di terra. Progettato secondo i più avanzati standard di sicurezza, l AW101 è in grado di svolgere missioni molto diverse tra loro, grazie alla flessibilità dei sistemi di bordo. L ampia cabina può ospitare fino a 38 soldati su sedili resistenti all urto o 16 feriti su barelle. Tre motori GE CT7-8E, con la possibilità di usarne solo due nel volo di crociera per aumentare l autonomia o la durata della missione, offrono eccellenti prestazioni in ogni condizione le riprese hanno richiesto circa 16 ore di volo. Che cosa ha provato vedendo il film per la prima volta? Vedere il film è stata un esperienza interessante. Innanzitutto sono un fan di James Bond, perciò mi sono divertito moltissimo dall inizio alla fine e tendo ad essere d accordo con l opinione, sempre più diffusa, che questo sia uno dei migliori film di Bond mai realizzati. Natu- ambientale. La manovrabilità, l autonomia e la capacità di svolgere lunghe missioni, combinate con un avionica e sistemi allo stato dell arte, consentono all AW101 di svolgere compiti diversi nel corso della stessa missione. È in grado di svolgere un ampia gamma di operazioni come trasporto truppe, evacuazione sanitaria, appoggio tattico e anfibio, combat SAR, intervento in occasione di disastri, lotta antisom e contro le unità di superficie, guerra antimine, ricerca e soccorso (SAR, Search and Rescue) a lungo raggio, interdizione marittima e sorveglianza e controllo d area (ASAC, da Airborne Surveillance and Area Control) oltre che trasporto passeggeri. ralmente ero ansioso di vedere come sarebbe apparso, alla fine, il nostro impegno. Durante le discussioni iniziali, ci avevano illustrato lo storyboard segnalandoci le scene che coinvolgevano l'aw101. Noi abbiamo tentato di tradurle in realtà e, in effetti, la versione finale è molto vicina alle intenzioni originali. È una bella soddisfazione vedere come il duro lavoro di tante persone si sia tradotto in un risultato così spettacolare. Andy strachan Chief Test pilot di AgustaWestland ltd La carriera di pilota di Andy Strachan è iniziata con il conseguimento del brevetto di volo privato per aeromobili ad ala fissa nel 1976, grazie a una borsa di studio ottenuta dall Air Training Corps. Entrato nella Royal Air Force (RAF) nel 1979, ha prestato servizio, per poco più di 18 anni, come pilota di elicottero, istruttore di volo (basico e avanzato) per elicottero e, dopo il conseguimento del diploma presso l Empire Test Pilot s School nel 1990, come pilota collaudatore militare. La sua attività di pilota operativo si è svolta principalmente sul Chinook, compreso il servizio durante la guerra delle Falkland. Nel corso della sua carriera ha svolto anche un periodo con l U.S. Army presso la base aerea dell USAF di Edwards, in California, nell ambito di un programma di scambio tra piloti collaudatori. Lasciata la RAF nel 1997, Andy è entrato in Westland Helicopters Ltd. come pilota responsabile per il programma di sviluppo della variante Mk3 del Merlin. Successivamente, il suo incarico si è esteso a tutte le varianti dell AW101 e anche ai progetti Apache, Chinook e Wildcat. Nel 2003 Andy è diventato Deputy Chief Test Pilot e infine, nel 2012, è stato nominato Chief Test Pilot di AgustaWestland Ltd. Fino a oggi ha accumulato più di ottomila ore di volo. 8 9

8 P R I M O P I A N O c eravamo tanto amati ula FALLITA FUSIONE TRA EADS E BAE SySTEMS TRA VETI POLITICI E OSTACOLI INDUSTRIALI ED ECONOMICI Meno di tre minuti. Tanto sarebbe durata la telefonata della Cancelliera tedesca Angela Merkel al Presidente francese François Hollande che, il 9 ottobre scorso, ha sostanzialmente messo fine alle trattative per fondere EADS e BAE Systems. Un acquisizione più che una fusione, visto che nella nuova società la franco-tedesca EADS avrebbe avu- to il 60% e la britannica BAE il 40%, ma nella quale Berlino temeva di rimanere emarginata da un partner francese forte nell aeronautica civile (e la sede del settore civile sarebbe stata proprio a Tolosa) e da un partner britannico leader nel settore militare, con sede appunto di queste attività nel Regno Unito. All operazione avevano cominciato a pensare Tom Enders (che il mese dopo sarebbe diventato Chief Executive Officer di EADS) e Ian King (il numero uno di BAE) fin da aprile, dopo la sconfitta peraltro forse non definitiva del caccia europeo Eurofighter Typhoon nella gara per la fornitura all India. Il dossier aveva avuto un accelerazione durante l estate ed era stato reso pubblico a metà settembre. Una forzatura, probabilmente, quella di Enders, in quanto la Germania aveva già mostrato la sua freddezza che poi sarà determinante nel fallimento dell intesa. Ma l ex paracadutista della Bundeswehr è noto per la sua determinazione e pensava di riuscire anche questa volta nell impresa, in cui aveva preferito coinvolgere i consigli di amministrazione prima dei governi. Un impresa che appariva per molti versi rivoluzionaria. L operazione avrebbe portato alla nascita di un colosso paneuropeo da 35 miliardi di euro di fatturato, ben superiore a quello di un player del calibro di Boeing, nel quale il ruolo dei governi sarebbe stato molto diluito e, quello degli amministratori, esaltato. Entro il 2020 l attuale squilibrio tra entrate del settore civile (in EADS) e militare (in BAE) sarebbe stato recuperato per arrivare a un L operazione sarebbe stata studiata anche senza tenere conto degli interessi di importanti azionisti privati. Troppe pretese per un accordo che Enders e King volevano chiudere in fretta ma che avrebbe avuto bisogno di tempi ben più lunghi e di capacità di mediazione non messe in mostra durante le trattative. Perché se è vero che il no determinante è arrivato da Berlino è altrettanto vero che molte erano le richieste degli attuali shareholder e degli stakeholder più rilevanti che il piano di Enders non aveva soddisfatto. Prima di tutto, ogni Paese con interessi nell affare (Francia, Germania, Regno Unito, Spagna) chiedeva garanzie sul mantenimento delle attuali presenze industriali e voleva mettere parola nella ricerca e nella diffusione di nuove tecnologie: poiché la spesa per la sicurezza e la Difesa è decisa dai governi, è difficile che un gruppo, il cui fatturato è determinato in maniera consistente dalle forniture militari, possa prescinderne. La Germania, inoltre, puntava ad ottenere nel nuovo azionariato una quota paritaria rispetto alla Francia. Sempre Berlino era impensierita, come si è detto, dalla perdita dei centri decisionali e dei laboratori di ricerca attualmente presenti sul territorio germanico. Tra i soci privati, il gruppo francese Lagardère (che detiene il 7,5% di EADS) considerava insoddisfacenti le condizioni proposte per la fusione, così come la tedesca Daimler (che possiede direttamente il 15% della stessa EADS). A criticare la logica sia strategica sia finanziaria della fusione era stato anche Invesco Perpetual, primo azionista di BAE, che la riteneva pericolosa, in quanto avrebbe messo a repentaglio la posizione unica e privilegiata della società britannica sul mercato della Difesa america- no. BAE Systems, peraltro, non solo è molto radicata finanziariamente negli Stati Uniti (è quotata anche a New York, oltre che a Londra) ma, soprattutto, è l unica società non americana a godere di un vantaggioso Special Security Arrangement (SSA), il permesso per collaborare ad attività che interessano la sicurezza nazionale degli USA. Secondo indiscrezioni, gli Stati Uniti avrebbero fatto capire che il maggior peso degli altri soci europei nella nuova società avrebbe potuto innescare una revisione degli accordi, scritti o taciti, grazie ai quali BAE è considerata al Pentagono quasi come una società americana. E proprio i rapporti privilegiati con il Pentagono e le vendite agli USA sono l autentico punto di forza di BAE. Al contrario, soprattutto in Francia, chi si opponeva all accordo paventava un ingerenza americana, proprio tramite BAE, nelle attività del nuovo gruppo e il rischio che un gioiello della tecnologia europea finisse per essere messo in qualche modo sotto il controllo di Washington. Troppi ostacoli che hanno convinto i protagonisti ad abbandonare il progetto che avrebbe cambiato radicalmente gli assetti e i rapporti di forza dell industria aerospaziale e della Difesa. Sopra, Tom Enders Chief Executive Officer di EADS; Nella pagina accanto, Ian King Chief Executive Officer di BAE Systems 10 11

9 P R I M O P I A N O la nuova alenia al decollo con i partner e con i rispettivi governi, per essere più efficaci nelle nostre proposte commerciali. Le recenti novità del programma, come il primo grande aggiornamento al software dell aereo e l introduzione imminente del radar a scansione elettronica, che saranno seguite dall adozione del missile aria-aria MBDA Meteor, non fanno che confermare quello che abbiamo sempre detto. Il Typhoon ha ancora un grande potenziale di sviluppo e, grazie alla sua ampia base di clienti-utilizzatori, la garanzia di una lunga vita operatiua COllOQUIO CON GIUsEppE GIORdO, AMMINIsTRATORE delegato di AlENIA AERMACCHI Il 2012 è stato un anno importante per Alenia Aermacchi che, in una congiuntura economica non favorevole, ha dovuto gestire il cosiddetto piano 3R (Rilancio, Riorganizzazione e Ristrutturazione). A che punto sono queste iniziative? In realtà anche il 2011 è stato un anno molto difficile per Alenia Aermacchi, un anno ne delle aziende del settore aeronautico di Finmeccanica (Alenia Aeronautica, Alenia Aermacchi, Alenia SIA). Si è trattato di uno dei pochi casi in tempi recenti in cui un accordo di questo tipo è stato concordato con i sindacati in modo unitario. Le azioni previste dal Piano di ristrutturazione si sono rese necessarie per consentire all azienda di mantenere la capacità di progettare, produrre, testare e supportare logisticamente un velivolo completo ad ala fissa, in uno scenario internazionale sempre più competitivo e caratterizzato da una generalizzata contrazione dei budget nazionali della Difesa. Sotto il profilo industriale, abbiamo razionalizza- che ha chiuso una fase della vita dell azienda e ha aperto una nuova era. Già da luglio 2010 abbiamo lavorato a un massiccio piano di ristrutturazione che ha interessato tutti gli aspetti più significativi: rivisitazione del business, azzeramento di alcune criticità, rinegoziazione di contratti con i clienti, integrazione societaria di tutte le attività nell ala fissa di Finmeccanica e, soprattutto, la predisposizione del cosiddetto piano 3R. L 8 novembre 2011 è stato firmato, con tutte le sigle sindacali, l accordo relativo al piano di Rilancio, Ristrutturazione e Riorganizzazioto la nostra presenza sul territorio, anche alla luce della fusione fra Alenia Aeronautica, Alenia Aermacchi e Alenia SIA. Dal 1 gennaio 2012 è diventata operativa Alenia Aermacchi, un unica realtà industriale, con due sedi operative (Torino per il comparto difesa e Pomigliano d Arco per il settore civile) che rappresentano il baricentro di attività industriali omogenee per tecnologia/prodotto realizzate su sei diversi centri integrati di produzione dislocati sull intero territorio nazionale. Abbiamo chiuso lo stabilimento di Brindisi, è in corso la razionalizzazione dei siti produttivi di Casoria (Napoli) e Venezia, mentre abbiamo completato la chiusura della sede direzionale di Roma, trasferendo a Torino il nostro quartier generale. Inoltre, abbiamo attivato un radicale processo di ristrutturazione della supply chain, con l obiettivo di innalzare il livello qualitativo e tecnologico della nostra fornitura. Nell attuale scenario, la sfida competitiva si vince soltanto aumentando la capacità di soddisfazione dei requisiti imposti dai clienti, sotto il profilo dei costi, delle tempistiche e della qualità. Nel corso del 2012, abbiamo stabilizzato circa 500 lavoratori con contratti temporanei e abbiamo inoltre proceduto a nuovi inserimenti per supportare il ramp-up produttivo di alcuni programmi come l A- TR e il Boeing 787. Parallelamente, nonostante la riforma del sistema pensionistico e degli ammortizzatori sociali, stiamo cercando di portare avanti le manovre di efficientamento del personale del biennio 2010 e 2011, che hanno interessato complessivamente circa dipendenti. Quali sono, in particolare, i principi alla base della riorganizzazione del portafoglio prodotti? Il Rilancio ha come punto centrale il mercato e il cliente. Tale scenario prevede, nel comparto civile, il possibile sviluppo in partnership di un nuovo velivolo regionale mentre, nel comparto militare, lo studio, sempre in partnership, di un nuovo velivolo UAV di classe media, oltre allo sviluppo di una nuova versione multi-mission del C-27J, denominata MC-27J e presentata ufficialmente al salone di Farnborough. Nell ambito degli addestratori, Alenia Aermacchi intende offrire al mercato una gamma completa di prodotti rispondenti alle necessità di tutte le fasi del training, da quella primaria a quella avanzata e pre-operativa. A tal proposito stiamo valutando le modalità più opportune per procedere con l upgrade dell SF-260 e lo sviluppo dell M-345. Sotto il profilo della produzione, è atteso un ramp-up delle principali collaborazioni internazionali come il B787, l ATR e il JSF. Sotto il profilo commerciale, ci sono significative prospettive per i prodotti proprietari come l M-346 e il C-27J. I recenti successi commerciali (Messico e Australia per il C-27J, Israele per l M-346) dimostrano come il piano 3R stia dando i suoi frutti. Nel 2012 Alenia Aermacchi ha firmato importanti contratti internazionali. Verso quali aree geografiche ci si sta orientando e qual è l approccio vincente sui mercati mondiali? Direi che quello che sta risultando vincente è l approccio pragmatico che stiamo adottando sui mercati. Per entrare nel mercato israeliano abbiamo stipulato accordi con l industria locale per una significativa porzione del valore del contratto, senza dimenticare un eccellente collaborazione assolutamente da rimarcare con le nostre istituzioni nazionali, che hanno supportato l accordo in un ottica di Sistema Paese. Non a caso sono state coinvolte anche altre aziende di Finmeccanica. Simile il discorso in Australia per il C-27J e a Singapore con gli M-346. Nel frattempo, altre cose interessanti stanno maturando. Nel settore dei velivoli da combattimento, quali sono le prospettive del programma Typhoon e come procedono le attività per il JSF? Per il Typhoon stiamo lavorando, insieme soluzioni innovative per l aeronautica del futuro Il settore aeronautico di Finmeccanica ha il suo fulcro in Alenia Aermacchi, la maggiore industria aeronautica italiana, attiva nella progettazione, sviluppo, produzione, manutenzione e revisione di velivoli civili e militari, di velivoli non pilotati, velivoli da addestramento militare ed aerostrutture. Alenia Aermacchi, insieme alle proprie società controllate e partecipate, impiega circa dipendenti. L azienda ha attivato una vasta rete di jointventure e partnership di prodotto e di programma quali SCAC, con la russa Sukhoi per la realizzazione del Sukhoi Superjet 100, velivolo regionale jet da posti; Eurofighter, con la britannica BAE Systems e con la tedescaspagnola Cassidian per la realizzazione del velivolo supersonico bimotore Eurofighter Typhoon; ATR, con EADS attiva nel campo dei velivoli regionali turboelica. Alenia Aermacchi è inoltre responsabile dello sviluppo delle versioni speciali dell ATR da pattugliamento marittimo e per la guerra antisommergibile. Alenia Aermacchi partecipa poi come partner strategico di Boeing alla progettazione e produzione dello stabilizzatore orizzontale e della sezione centrale e centro-posteriore della fusoliera del nuovo velivolo commerciale 787 Dreamliner. Al centro dell interesse e degli investimenti in ricerca e sviluppo di Alenia Aermacchi vi è anche il settore degli UAV (Unmanned Aerial Vehicle): l azienda ha già realizzato, infatti, piattaforme non pilotate sviluppate specificatamente come dimostratori di tecniche e tecnologie innovative e partecipa a programmi di collaborazione internazionale. Il C-27J, l M-346 e l Eurofighter Typhoon in volo 12 13

10 P R I M O P I A N O va e di ulteriori e sempre più avanzati aggiornamenti. Questo sui mercati comincia a essere chiaro, e nei prossimi due anni sarà annunciato l esito di numerosi processi di valutazione che porteranno alla scelta di un nuovo caccia, soprattutto nei Paesi del Golfo, da cui ci aspettiamo successi commerciali. Per quanto riguarda il JSF, macchina completamente differente per ruolo e per impostazione di programma industriale, abbiamo iniziato a lavorare sulle ali, in uno stabilimento realizzato a Cameri, vicino Novara, non ancora completato. È presto oggi per poter parlare di questo programma che, speriamo, possa rappresentare per il futuro una porzione importante delle nostre attività nel settore militare. Un tema di importanza strategica è rappresentato dalle prospettive di collaborazione nel campo dei velivoli senza pilota o UAV. Qual è la posizione dell azienda a livello sia strategico sia industriale? Alenia Aermacchi ha avviato, già a fine 2011, una serie di contatti a livello europeo, supportata e in pieno accordo con la Difesa nazionale e con aziende europee per definire il percorso migliore per affrontare la nuova sfida tecnologica e di mercato rappresentata dagli UAV e dagli UCAV in modo congiunto e coordinato. Se non riusciamo a fare questo, e rapidamente, rischiamo due cose che porterebbero a conseguenze molto gravi per l intera industria aeronautica del continente: primo, far entrare sul mercato, cosa che sta già avvenendo, concorrenti extraeuropei agguerriti e competitivi; secondo, la perdita di capacità progettuali, tecnologiche e di integrazione di sistema che sono alla base stessa della sopravvivenza a lungo termine di qualsiasi industria aeronautica che voglia recitare un ruolo sui mercati mondiali. Noi abbiamo la possibilità di sfruttare quanto già fatto con i nostri dimostratori di tecnologia Sky-Y e Sky-X che sono stati comunque, rispettivamente, il primo UAV oltre la tonnellata di peso e il primo UAV a getto a volare in Europa. Passando alle aerostrutture avanzate per velivoli commerciali, è soddisfatto dell andamento del programma 787? Il programma 787 ha ormai superato le prevedibili difficoltà della fase di lancio di un progetto ambizioso, sia per noi sia per il nostro partner Boeing. Con il 787 la Boeing ha voluto adottare un sistema di distribuzione del lavoro tra i partner su scala planetaria, completamente differente rispetto al passato e, per di più, su un programma altamente innovativo dal punto di vista tecnologico. Questo ha richiesto sostanziosi investimenti sin dalla fase di progettazione delle componenti di nostra responsabilità, della realizzazione di un impianto completamente dedicato a Monteiasi-Grottaglie, di processi produttivi innovativi e in formazione, su un territorio digiuno di cultura ed esperienza aeronautica. Non nascondo che non è stato facile all inizio, sia dal punto di vista puramente tecnico-industriale che finanziario. Oggi siamo al di là del tunnel, ma la strada non è ancora in discesa. Molto lavoro resta ancora da fare per portare il programma al livello di efficienza desiderato. Comunque, i 787 sono oramai in servizio e operano anche sulle rotte da e per l Italia, le prospettive di mercato sono ottime e Boeing ha pubblicamente dichiarato la propria soddisfazione per il lavoro di Alenia Aermacchi. La recente consegna della 100ª sezione di fusoliera e il continuo, progressivo aumento del rateo produttivo, fino ad arrivare a dieci unità al mese a fine 2013, ne sono la migliore testimonianza. ATR si conferma un asset importante grazie alle ottime caratteristiche in termini di costi operativi, di produttività e di impatto ambientale. A che punto sono le analisi sul futuro modello da 90 posti? Che un nuovo turboprop avanzato a 90 posti, sia quello che in base ai nostri studi il mercato chiede, non c è alcun dubbio. Ma siccome l investimento necessario per realizzare questa nuova macchina deve essere in grado di generare ritorni in tempi ragionevoli, stiamo studiando molto attentamente la questione. Le valutazioni stanno andando avanti e riteniamo che, come già annunciato, sarà possibile, e auspicabile, entro breve termine, poter prendere una decisione finale insieme ad EADS, il nostro partner franco-tedesco nel programma ATR. Oggi ATR è una splendida realtà del mercato. Da quasi 30 anni, quando nel 1985 il primo ATR è entrato in servizio, abbiamo consegnato oltre aeroplani. Un grande successo per l industria aeronautica europea. Esclusa la famiglia degli Airbus A320, nessun aereo passeggeri costruito nel vecchio continente ha mai raggiunto questo traguardo. Con la versione a 90 posti potremmo consolidare il dominio sul mercato dei velivoli regionali a elica oramai conquistato da ATR. Speriamo di poter dare una buona notizia al più presto. La decisione non è solo nostra, ma va condivisa con EADS. Quanto è importante, per l industria italiana, il ruolo dei distretti aerospaziali regionali e cosa pensa dell iniziativa che ha portato alla recente costituzione del metadistretto? Alenia Aermacchi ha da sempre sostenuto l efficacia del modello distrettuale quale volano di sviluppo delle regioni italiane a più forte vocazione aeronautica. Un distretto tecnologico può infatti rappresentare la più opportuna sede di confronto fra istituzioni, grandi aziende, PMI, centri di ricerca ed università. Alenia Aermacchi è oggi socio privato di maggioranza relativa delle società consortili del DTA (Distretto Aerospaziale Pugliese) e del DAC (Distretto Aerospaziale Campano) ed è altresì socio fondatore dei comitati per la costituzione dei distretti piemontese e lombardo. Il metadistretto, o Cluster Tecnologico Nazionale, potrà rappresentare un ulteriore opportunità per mettere a fattor comune le eccellenze dei diversi territori, sviluppando progetti che, per volumi e caratteristiche tecnologiche, necessitano di un ambito più ampio di un distretto regionale. Si parla sempre più di fughe di cervelli e di scarse opportunità professionali per i giovani italiani. Quanto investe Alenia Aermacchi sulle risorse del nostro Paese e quali prospettive è in grado di offrire loro? Alenia Aermacchi è una società che punta fermamente sui giovani e crede nell efficacia di investire sul patrimonio intellettuale e produttivo nazionale, come testimonia, tangibilmente, tutto quello che abbiamo fatto a Monteiasi-Grottaglie (Taranto), dove il grande impianto creato da zero per lavorare sul programma Boeing 787 è gestito e operato da un gruppo di persone dall età media molto bassa e dall elevata scolarizzazione. Stiamo attuando un modello di sviluppo delle risorse che mira a valorizzare i nostri giovani attraverso percorsi di carriera mirati per premiarne le competenze investendo sui manager di domani. Inoltre, un altro modo per evitare la fuga di cervelli e per assicurare all azienda un futuro a lungo termine stabile e competitivo è quello di investire in attività di ricerca e sviluppo. Nel 2011 lo abbiamo fatto investendo oltre 231 milioni di euro, principalmente nei programmi EFA (circa 70 milioni di euro), che rimane ad oggi il più grande programma di collaborazione industriale della storia d Europa, e sul 787 (circa 26 milioni di euro), che offrirà prospettive di crescita per i prossimi 25 anni. Siamo altrettanto attivi in programmi futuri sia in campo militare sia civile, quali, per esempio, i progetti Future Technology for Aerial Refueling (FTAR), Damage Management of Aircraft Composite Structures Monitored by Embedded Sensor e il progetto europeo MIDCAS - MIDair Collision Avoidance System. Inoltre, vorrei citare il grande programma JTI-Clean Sky, nel cui ambito Alenia Aermacchi è responsabile della piattaforma Green Regional Aircraft (GRA). Nell ambito delle iniziative di ricerca nazionali, Alenia Aermacchi partecipa al progetto SMAT (Sistema di Monitoraggio Avanzato del Territorio) della Regione Piemonte e allo sviluppo dei progetti di ricerca IDesign Foundation e AEROCOMP con la Regione Puglia e a iniziative con il MIUR e con la Regione Campania. Dunque, come immagina il futuro di Alenia Aermacchi? Un azienda più agile, efficiente, efficace, con una elevata capacità di esecuzione dei processi e dei programmi e con un forte orientamento al mercato e alle esigenze dei clienti, con la flessibilità e la creatività tipica di un industria italiana votata all export. Senza dimenticare il ruolo che abbiamo sui territori, nei confronti della società civile e dei committenti nazionali. In pratica, un azienda che compie quest anno il suo centenario, ma che non lo avverte sulle sue spalle, bensì, come ci piace dire: una azienda giovane di 100 anni. Sopra, da sinistra, il C-27J Spartan; il Boeing 787 Dreamliner; lo stabilimento di Pomigliano d Arco (Napoli), lavorazioni sul C-27J; l Eurofighter Typhoon in volo; il campo volo a Torino Caselle; l ATR42MP della Guardia Costiera 14 15

11 A T L A N T E una crescita illuminata emirati arabi Uniti ulo SVILUPPO DEGLI EMIRATI ARA- BI UNITI (UAE) MIRA A COSTRUIRE UN PAESE MODERNO CHE NON DIPENDE SOLO DAI PETRODOL- LARI Il denaro è un bene fungibile. Per definizione. Se fosse possibile definire un diverso grado di fungibilità per la ricchezza, dovremmo considerare la rendita fondata sul petrolio, i petrodollari, un po più fungibile, perché contiene in sé un surplus immateriale di valore strategico per il ruolo che la materia prima, da cui tale rendita si genera, svolge sul mercato internazionale. La crisi petrolifera degli anni Settanta, con la conseguente impennata del prezzo del petrolio, ha evidenziato l intrinseca fragilità dei Paesi occidentali dipendenti dal greggio dei Paesi arabi; questi hanno sperimentato un incremento esponenziale delle proprie riserve di valuta pregiata e imparato il gioco delle parti, l equilibrismo, a muoversi con astuzia sullo scacchiere delle relazioni internazionali. Ma con una visibilità piuttosto bassa. Ciclicamente, i Paesi mediorientali sono saliti agli onori delle cronache per le crisi che si sono succedute nell ambito del conflitto israelo-palestinese, a seguito della rivoluzione khomeinista, della guerra tra Iran e Iraq e fino alla prima guerra del Golfo del Ancora nel 1991, le enormi ricchezze accumulate dagli sceicchi arabi hanno rappresentato un fenomeno quasi esotico, scarsamente percepito in Occidente, nella sua valenza complessiva, fuori dai circoli finanziari e politici più attenti. Il Paese cardine della strategia politica, economica ed energetica degli Stati Uniti nell area è stato, tradizionalmente, l Arabia Saudita. Questo nonostante tutte le tensioni di un rapporto mai facile né lineare, naturalmente complicato dalla nazionalità saudita di gran parte degli attentatori dell 11 settembre Il ruolo centrale di Riyad nel mondo arabo non si è ridimensionato. Il Medio Oriente, però, negli ultimissimi anni è cambiato. La presenza americana nell area si è ridistribuita ed estesa ad altri Paesi, verso il Caucaso, l Asia Centrale, secondo le nuove linee strategiche di Washington, per operare sugli scenari dell Afghanistan, dell Iraq e contenere, in futuro, la Cina. Contestualmente, una nuova stagione di visibilità, ha visto emergere nuovi protagonisti in Medio Oriente. In momenti diversi e con attività asincrone, gli Emirati Arabi Uniti (EAU) e il Qatar, forti delle immense riserve accumulate presso i rispettivi fondi sovrani, hanno stravolto gli equilibri finanziari del pianeta e inciso profondamente nell incerto percorso di democratizzazione del mondo arabo avviato nel 2010 e noto come Primavera Araba. Il Qatar dello sceicco Al Thani ha, nell ultimo biennio, scelto di sostenere pubblicamente le istanze di rinnovamento e di riforme dei Paesi arabi (che, Egitto in primis, hanno premiato alle urne l organizzazione dei Fratelli Musulmani legale in Qatar), anche attraverso un supporto finanziario che ha trovato la sua massima espressione nel contributo allo sforzo bellico per il rovesciamento del regime di Gheddafi in Libia. In parallelo, la strategia di diversificazione degli investimenti, si è concretizzata, attraverso l attività della Qatar Investment Authority (QIA), a partire dal 2005, raggiungendo il massimo della visibilità internazionale a fronte degli investimenti in Gran Bretagna (Royal Dutch Shell, Harrods,) e, da ultimo, in Francia, dove l acquisizione della squadra di calcio del Paris Saint Germain, ha proiettato su nuovi e sconosciuti livelli di popolarità il Paese e la famiglia regnante. Prima di questo, la principale attività di diversificazione degli investimenti e di promozione internazionale, aveva riguardato la creazione di Al Jazeera, il principale network televisivo indipendente in lingua araba. Diverso, invece, il percorso seguito dagli Emirati Arabi Uniti: l esempio più brillante e visibile di crescita impetuosa di un Paese, che ha in parte rappresentato il paradigma di riferimento per gli altri Stati dell area, e non solo, per quanto attiene al modello di sviluppo economico e finanziario a livello internazionale. A differenza di quanto generalmente si creda, lo sviluppo degli EAU, non trae origine da un fatto economico. Certamente la straordinaria ricchezza di petrolio dell Emirato di Abu Dhabi ha svolto e svolge un ruolo decisivo e imprescindibile ma, nel complesso, il Paese che conosciamo oggi, il simbolo stesso dell opulenza, non esisterebbe senza il fatto politico dell unità nazionale; sancita dopo l indipendenza dei sette singoli Emirati nel 1971, l unità formale diventerà coesione effettiva nel 1979, quando l allora Emiro di Dubai accettò la carica di Primo Ministro e Vice Presidente degli EAU e, al contempo, l emirato di Abu Dhabi decise di condividere parte delle proprie ricchezze in un vasto piano di coesione sociale ed economica rispetto agli emirati più piccoli e con risorse naturali incommensurabilmente inferiori. Parallelamente a questo percorso di consolidamento nazionale, sul piano internazionale, gli EAU si sono dimostrati fin da subito un fedele alleato del mondo occidentale e degli Stati Uniti, un elemento di stabilità della regione in chiave anti-iraniana e un formidabile partner per la disponibilità di basi e logistica nel corso delle guerre del Golfo del 1991 e del A ulteriore dimostrazione della rilevanza del percorso compiuto dagli EAU nel corso dei quarant anni della propria storia nazionale e, quindi, della lungimiranza e affidabilità delle loro élite, è importante quanto forse sorprendente notare che l Abu Dhabi Investment Authority (ADIA), il fondo sovrano di Abu Dhabi, nasce addirittura nel Altri ne sono seguiti, soprattutto negli ultimi dieci anni, ad Abu Dhabi come a Dubai e, da ultimo, presso l emirato emergente di Ras al Khaimah; tutti con due diverse funzioni principali: la messa in sicurezza dei proventi del petrolio, attraverso investimenti diversificati e remunerativi sul mercato globale, e il supporto finanziario ai programmi di sviluppo tecnologico e industriale e di diversificazione economica dei diversi emirati, al fine di ridurre la dipendenza dal commercio di materie prime e garantire una solidità economica di lungo periodo al Paese. La duplice strategia di investimento riflette anche lo storico dualismo tra gli emirati di Abu Dhabi e Dubai. Il primo, ricco di idrocarburi, esercita una posizione dominante nell ambito della federazione, esprimendo anche il Presidente. Dubai, invece, possiede ricchezze naturali in misura molto ridotta ma si è guadagnata il ruolo di città del commercio e dei servizi, hub logistico di livello mondiale, meta turistica internazionale grazie alle incredibili attrazioni e alle eccezionali capacità ricettive, sia in termini di infrastrutture all avanguardia sia di strutture dedicate all accoglienza e al divertimento. A destra, una veduta notturna di Dubai 16 17

12 A T L A N T E la presenza di Finmeccanica negli UAE emirati arabi Uniti le revenue petrolifere, ma si è concretamente realizzato attraverso una straordinaria attrazione di manodopera dall estero. La popolazione degli EAU è più che raddoppiata nel periodo arrivando a sfiorare gli otto milioni di abitanti, di cui solo il 13% cittadini emiratini. La stragrande maggioranza della popolazione è, infatti, composta da immigrati asiatici, in prevalenza Indiani, Pakistani e Bengalesi oltre ad una consistente comunità di expatriate occidentali. La tipologia di melting pot presente negli EAU (principalmente a Dubai) rappresenta uno schema unico: nulla del genere è mai stato tentato prima. L influenza reciproca di persone e tradizioni così diverse crea qualcosa di nuovo ogni giorno. L influenza occidentale è certamente la più evidente; non solo per la logica esasperatamente consumistica identificata dagli enormi mall, ma, soprattutto, per la visione delle future classi dirigenti, cresciute e formatesi nelle migliori scuole ed università occidentali che, nel medio-lungo periodo, necessariamente si confronteranno con la cultura non cosmopolita delle generazioni precedenti. Alle frammentazioni etniche della società emiratina corrispondono, in parallelo, crescenti disuguaglianze economiche. Le rivendicazioni per una più equa distribuzione della ricchezza sono state in parte assecondate. A partire dal 2011 sono stati infatti varati provvedimenti per l innalzamento dei livelli retributivi degli impiegati statali e per garantire forme di assistenza sociale ai lavoratori immigrati a più bassa qualifica professionale. La natura di queste azioni è esplicativa dell approccio paternalistico proprio dei vertici del Paese: le istanze economiche della popolazione residente (ma non cittadina!) non sono percepite come una minaccia alla stabilità del Paese. La domanda di democratizzazione è invece un elemento di preoccupazione alla luce della destabilizzazione di tutti i regimi dell area. La politica estera degli EAU è storicamente orientata alla solida e imprescindibile alleanza con gli Stati Uniti, all appeasement (riconciliazione) rispetto alle potenziali minacce derivanti da dispute di confine con Arabia Saudita e Qatar e alla ferma contrapposizione delle ambizioni territoriali ed egemoniche dell Iran nello Stretto di Hormuz. Negli ultimi anni, un grande valo- L accordo per la cooperazione nel settore della Difesa sottoscritto nel 2003 dai governi di Italia ed Emirati Arabi Uniti ha aperto la strada al rafforzamento delle relazioni sia per quanto attiene ai programmi di collaborazione industriale, sia per l interscambio di esperienze operative tra le rispettive Forze Armate. Le aziende del Gruppo Finmeccanica vantano una presenza storica negli EAU: AgustaWestland, Alenia Aermacchi ed OTO Melara, sono infatti presenti nel Paese sin dagli anni Settanta e Ottanta. In considerazione degli importanti requisiti espressi nel settore della Difesa e delle molteplici iniziative per la sicurezza e per l ammodernamento infrastrutturale, Finmeccanica ha costituito nel Paese un presidio permanente con l apertura di un ufficio di rappresentanza ad Abu Dhabi, per meglio promuovere e coordinare le attività del Gruppo, seguire lo svolgimento dei programmi e garantire il necessario supporto post-vendita. Finmeccanica opera negli EAU anche attraverso le joint venture che le proprie aziende hanno stabilito con partner emiratini finalizzate allo sviluppo di un vero e proprio sistema industriale d avanguardia e tecnologicamente competitivo. SELEX Sistemi Integrati, MBDA, AgustaWestland e Ansaldo Energia hanno già avviato importanti collaborazioni con le controparti emiratine nell ambito di programmi di acquisizione. Sull esperienza positiva di queste collaborazioni, si inserisce l intesa del 2008 tra Finmeccanica e Mubadala Development Company per la realizzazione di componenti strutturali in materiale composito: a testimonianza della volontà del Gruppo di supportare lo sviluppo di attività industriali e di trasferire competenze tecnologiche ad aziende locali. A questo proposito, Finmeccanica è particolarmente attiva nella promozione di programmi di formazione avanzata per studenti presso le Università italiane, con l obiettivo di formare una classe manageriale con le competenze necessarie nell amministrazione di aziende ad alta tecnologia. La Dichiarazione congiunta per il rafforzamento della cooperazione bilaterale, firmata al termine del recente vertice tra il Presidente del Consiglio italiano Mario Monti e dal Vice Presidente e Primo Ministro degli Emirati Arabi Uniti Il boom economico di Dubai è stato costruito, sostanzialmente, sullo straordinario sviluppo del settore delle costruzioni; un settore ciclico per definizione che, infatti, ha subito un brusco stop nel periodo più acuto della crisi finanziaria internazionale iniziata nel La contrazione del PIL di Dubai è stata del 4% nel Un dato particolarmente significativo perché si è temuto che la bolla speculativa potesse interrompere il cammino di crescita del Paese (e forse di tutta l area) e mettere in discussione le fondamenta del modello stesso di sviluppo. In parte, il modello è stato ripensato. Quando i fondi di Abu Dhabi hanno garantito il debito di Dubai salvando, di fatto, l emirato dal default, è stato chiaro come non fosse sufficiente emanciparsi dal petrolio se poi un unico settore produttivo l edilizia speculativa nel caso di Dubai si sostituisce in toto al settore dominante. Oltre alla grande massa di investimenti all estero, il Governo degli EAU ha intrapreso due strade orientate allo sviluppo nazionale: investimenti finalizzati allo sviluppo di settori industriali d avanguardia e garanzia di un clima favorevole per gli investimenti. Gli EAU si collocano infatti ai primi posti delle classifiche internazionali per regime fiscale e sistema burocratico favorevoli agli investimenti esteri, all attrazione di manodopera, allo stabilimento di branch locali di grandi aziende multinazionali. Inoltre, lo sviluppo infrastrutturale, per tutte le modalità di trasporto di persone e merci fa, soprattutto di Dubai, un approdo sicuro e con servizi ad elevato standard per le merci che viaggiano via mare, per i turisti e i businessman che, grazie al network aeroportuale e alle compagnie aeree locali, arrivano e ripartono dagli EAU con facilità da e verso ogni destinazione del pianeta. Uno sviluppo così impetuoso è stato possibile dal punto di vista finanziario grazie alre politico e strategico ha assunto l impegno degli EAU nel finanziamento di importanti progetti di riduzione della povertà in Paesi in via di sviluppo, con il conseguente consolidamento di un ampio network di relazioni internazionali che impreziosiscono il soft-power del Paese nel mondo. La potenziale deflagrazione di crisi nell area mediorientale legate ai programmi nucleari iraniani, pone una grave minaccia alla stabilità e alla ricchezza degli EAU. In linea con il concetto di force multiplier, negli ultimi anni le Forze Armate emiratine hanno potuto contare su un budget nell ordine dei 10 miliardi di dollari annui e si sono dotate di sistemi e piattaforme d avanguardia al fine di garantire un adeguata deterrenza nei confronti delle minacce esterne, anche a fronte di un numero piuttosto ridotto degli effettivi militari in servizio. Sul fronte interno, la crescita esponenziale della ricchezza ha favorito lo sviluppo di forme di illegalità. Non è mancata, tuttavia, una pronta risposta, con l adozione di normative più severe pur senza mettere a repentaglio l architettura complessiva di un sistema business-friendly per definizione. La Difesa e la Sicurezza nella loro accezione più ampia sono stati tra i settori di punta del progetto di industrializzazione emiratino attraverso un ampio programma volto ad incoraggiare lo stabilimento di joint venture con le aziende dei Paesi più Sceicco Mohammed bin Rashid Al Maktoum, contiene un esplicito riferimento alla cooperazione nel settore della Difesa nello spirito dell accordo del Per quanto concerne gli elicotteri, AgustaWestland ha già fornito oltre 80 elicotteri in diverse configurazioni e intende espandere le proprie capacità locali per supportare adeguatamente i propri clienti. Alenia Aermacchi, invece, è il fulcro delle iniziative per la realizzazione di aerostrutture in materiali compositi cui potrebbero associarsi altre aziende del Gruppo, quali AgustaWestland e SE- LEX Galileo. Alenia Aermacchi ha poi fornito i velivoli MB-339A alla Pattuglia Acrobatica Nazionale Al Fursan, fiore all occhiello dell Aeronautica emiratina, che ha selezionato, inoltre, per il proprio requisito di addestramento avanzato, l M-346 di Alenia Aermacchi, il velivolo più competitivo attualmente sul mercato. SELEX Sistemi Integrati ha in essere una joint venture (l Abu Dhabi Systems Integration - ADSI) con i cantieri Abu Dhabi Ship Building (ADSB), creata nell ambito del programma della Marina Militare per l acquisizione di sei corvette Classe Baynunah. Attraverso questa joint venture, SELEX Sistemi Integrati, SELEX Elsag, OTO Melara e MBDA sono fornitori del Combat Management System (CMS) per un totale di 21 navi in servizio con la Marina emiratina. Di grande interesse anche i programmi di sorveglianza terrestre, costiera e portuale, dove le capacità di integrazione di sistemi complessi di SELEX Sistemi Integrati e le competenze specifiche di SELEX Galileo, SELEX Elsag, OTO Melara e WASS potranno fornire risposte adeguate ai requisiti emergenti. Con la nascita di Selex ES, la capacità di offerta integrata del Gruppo Finmeccanica risulterà ulteriormente accresciuta e potrà trovare negli EAU un cliente privilegiato. La crescita economica, l incremento demografico e lo sviluppo degli UAE quale centro finanziario di livello mondiale, rendono poi necessario l adeguamento infrastrutturale sia per quanto concerne la mobilità e i trasporti sia per le infrastrutture tecnologiche legate alle comunicazioni e ai servizi satellitari. Anche in questi settori, le aziende del Gruppo (Ansaldo STS, AnsaldoBreda, Telespazio e Thales Alenia Space) sono già particolarmente attive. avanzati nello sviluppo e produzione di tali sistemi. Anche l Italia ha stabilito un elevato livello di cooperazione tecnica ed industriale con le controparti emiratine. Le aziende del Gruppo Finmeccanica hanno A destra, l AW139 di AgustaWestland in servizio con Abu Dhabi Aviation. In alto, un MB-339 Alenia Aermacchi della Pattuglia Acrobatica Nazionale emiratina Al Fursan Sopra, i minareti verdi, Abu Dhabi 18 19

13 A T L A N T E Pochi, ma molto buoni emirati arabi Uniti già consolidato diverse partnership con i principali attori finanziari e industriali del Paese in una logica non puramente commerciale ma di piena collaborazione dove, all iniziale pay-off tra il trasferimento di tecnologie e investimenti, facciano seguito lo sviluppo di programmi in comune, la co-produzione di sistemi completi o parti di piattaforme complesse, la commercializzazione congiunta su mercati terzi, la creazione di centri di addestramento, logistica, supporto, assistenza e manutenzione in loco. Gli EAU rappresentano uno dei principali mercati di esportazione per le aziende italiane in tutti i settori merceologici con tassi di crescita a due cifre, anche nel corso degli ultimi anni, nonostante la crisi internazionale. Come ha avuto modo di ribadire il Presidente del Consiglio italiano Mario Monti in occasione della sua visita negli EAU dello scorso mese di novembre: Lo sviluppo del partenariato sosterrà la crescita delle aziende italiane, incrementando così il loro raggio d azione all estero e rafforzando la base produttiva interna. Anche per gli Emirati Arabi Uniti i vantaggi sono chiari. Il Presidente Monti ha infatti aggiunto: I distretti manifatturieri in Italia sono un modello di sviluppo. Investire in essi diminuirebbe sempre più la dipendenza dell economia degli Emirati Arabi dal petrolio e dal gas naturale. Con il loro innovativo knowhow, una crescita elevata nelle esportazioni e una reputazione internazionale riconosciuta, le piccole e medie imprese sono partner naturali per gli investitori degli Emirati Arabi. La Dichiarazione congiunta per il rafforzamento della cooperazione bilaterale, firmata al termine degli incontri da Monti e dal Vice Presidente e Primo Ministro degli Emirati Arabi Uniti Sceicco Mohammed bin Rashid Al Maktoum, ha lo scopo di elevare il livello della collaborazione ad una partnership strategica, attraverso l individuazione delle migliori modalità di cooperazione nell ambito politico, economico, culturale e della difesa. È questa la migliore possibile testimonianza di una relazione che vive e promette di alimentarsi sempre di più della complementarietà delle reciproche esperienze, in un circolo virtuoso dove gli investimenti e le competenze, messi a fattor comune, contribuiranno a garantire una crescita duratura e strutturata. uforze ARMATE E INDUSTRIA AEROSPAzIALE E DELLA DIFESA NEGLI EMIRATI ARABI UNITI Gli Emirati Arabi Uniti (EAU) vantano ad oggi lo strumento militare meglio strutturato di tutta la Penisola Arabica e del Medio Oriente, frutto di una lungimirante politica di diversificazione. Gli EAU sono, di fatto, il solo Paese nell area ad avere un industria della Difesa capace di spingersi oltre la fornitura di ordinari servizi di supporto e manutenzione, fino a coprire l assemblaggio e produzione di veicoli, lo sviluppo di UAS (Unmanned Aircraft System) e la realizzazione di componentistica aerostrutturale in compositi. Una solidità che, nel corso degli anni, ha portato gli EAU a stabilire importanti partnership con i grandi gruppi della Difesa occidentali, tra i quali anche Finmeccanica. In campo terrestre, l industria emiratina è famosa per la famiglia di veicoli tattici multiruolo Nimr sviluppati e prodotti da Nimr Automative, una joint venture tra la holding di stato Tawazun e il gruppo Bin Jabr che ha ottenuto un buon successo internazionale ma è attiva anche nel settore del munizionamento e delle armi leggere grazie alla Burkan Munitions Systems ed alla Caracal, altre due controllate di Tawazun e del munizionamento guidato con la Tawazun Dynamics, una joint venture tra Tawazun e la sudafricana Denel. Nel settore aeronautico, il player di riferimento è il Fondo Mubadala le cui controllate, da anni, sono attive nella realizzazione di componentistica aero-strutturale in compositi, nella fornitura di servizi di manutenzione e supporto logistico per aerei commerciali e militari, elicotteri e relativi propulsori. In tale ambito, gli EAU si sono affermati come il principale hub logistico e di supporto del Golfo. Ma da segnalare sono anche le attività riguardanti lo sviluppo e la realizzazione di UAS, grazie ad un altra delle controllate di Tawazun, ovvero la Abu Dhabi Autonomous Systems Investments (ADASI). Tuttavia, il settore dove l industria locale ha raggiunto probabilmente livelli di eccellenza è quello navale. Gli EAU, infatti, vantano capacità cantieristiche uniche in tutta la regione, grazie alla presenza di Abu Dhabi Shipbuilding e all esperienza acquisita con importanti programmi, quali il Baynunah, nel cui ambito il cantiere ha esercitato il ruolo di prime ed ha assunto la responsabilità della costruzione di tutte le unità, tranne la prima, realizzata nei cantieri francesi Constructions Mécaniques de Normandie di Cherbourg. La cantieristica, peraltro, è in ulteriore espansione come testimoniato dall inizio delle attività, celebrate nella primavera del 2012, di Etihad Ship Bulding, la nuova joint venture tra Al Fattan Ship Industries, Melara Middle East e Fincantieri, che si candida a diventare, grazie ai programmi Abu Dhabi e Falaj 2, il principale hub cantieristico di tutto il Medio Oriente. Alle capacità cantieristiche vanno aggiunte le capacità sistemistiche e d integrazione offerte da Abu Dhabi Systems Integration (ADSI), la joint venture tra Abu Dhabi Shipbuilding e SELEX Sistemi Integrati, in cui quest ultima detiene il 43% che ha la responsabilità per lo sviluppo e l integrazione del sistema di combattimento di tutte le nuove unità della Marina emiratina. La stessa dinamicità del comparto industriale può essere riscontrata anche in campo operativo. Negli ultimi anni, le Forze Armate emiratine - pur sempre alle prese con la strutturale limitatezza di personale del Paese che le costringe ad avvalersi di supporto tecnico esterno per diversi servizi hanno intrapreso un profondo processo di ammodernamento. L Aeronautica dispone di 80 moderni cacciabombardieri F-16 Block 60 e intende acquisire un nuovo caccia per rimpiazzare i pur nuovi Mirage Dopo che la scelta sembrava caduta sul Rafale, i giochi si sono riaperti e il Typhoon può ancora giocarsi le sue carte. Aperta anche la questione dell addestratore avanzato, con l M-346 di Alenia Aermacchi che mantiene buone chance di affermarsi definitivamente dopo la selezione avvenuta nel L Esercito ha compiuto un analogo sforzo di modernizzazione, acquistando negli ultimi 15 anni carri da battaglia Leclerc e veicoli blindati da combattimento BMP-3. Ad oggi, rimane aperta la fornitura di circa 600 veicoli da combattimento ruotati 8x8 Patria AMV, il cui ordine era stato annunciato nel 2008, ma per il quale ancora non risulta esserci stata la stipula di nessun contratto. La Marina, invece, negli ultimi anni ha aggiunto alle tradizionali capacità di difesa costiera anche capacità di pattugliamento in contesti deep blue. Sono stati così lanciati ambiziosi programmi, come il citato Baynunah, che ha già portato alla consegna alla Marina di tre unità e al varo di una quarta unità, o il programma Abu Dhabi. Quest ultimo prevede l acquisizione di una corvetta multiruolo, con elevate capacità antisom, in fase di realizzazione al cantiere navale del Muggiano di La Spezia (in opzione è prevista una seconda unità da prodursi localmente). Anche in questo caso fornitore ed integratore del sistema di combattimento è Abu Dhabi Ship Integration. Sopra, il premier italiano Mario Monti con lo Sceicco Mohammed bin Rashid Al Maktoum; in alto, la grande moschea, Abu Dhabi Il programma Baynunah, gestito dall ADSI, prevede la fornitura di sei corvette avanzate da 70 metri alla Marina Militare Emiratina. Le corvette sono equipaggiate con i sistemi per la gestione del combattimento navale e i sistemi di controllo del tiro NA25XM di SELEX Sistemi Integrati 20 21

14 F O C U S Quale Futuro per l EXPORT usa david J. Berteau, guy Ben-ari e Stephanie Sanok center for Strategic and international Studies (csis) unuove prospettive per le politiche statunitensi NEI MER- CATI INTERNAZIONAlI Per quasi tutto lo scorso decennio, negli Stati Uniti le spese per la Difesa sono aumentate progressivamente. Negli ultimi due anni, però, hanno iniziato a contrarsi, di pari passo con il ridursi dell intensità dei conflitti in Iraq e Afghanistan. Il Budget Control Act del 2011 (la legge sul controllo del bilancio) ha già prodotto alcuni tagli al bilancio di previsione e, in futuro, potrebbero arrivare ulteriori riduzioni, dovute sia all attuale legge statunitense, che impone tagli automatici di bilancio, sia a qualche accordo che rinvii o eviti l automaticità dei tagli. Quasi tutti gli analisti concordano sul fatto che la situazione finanziaria globale, il deficit di bilancio statunitense non consentiranno di sostenere una crescita continua e generalizzata delle spese militari. La domanda è: come reagisce il settore Aerospaziale e della Difesa? È possibile ricordare due grandi riduzioni delle spese militari negli Stati Uniti, in tempi relativamente recenti: dopo la guerra del Vietnam, negli anni Settanta, e in seguito al crollo dell Unione Sovietica e del Patto di Varsavia, negli anni Novanta. In entrambi i casi, la strategia di sopravvivenza dell industria fece ricorso, in parte, alle esportazioni e alle vendite all estero. Con le grosse perdite attualmente registrate e con quelle prevedibili in futuro, l industria sposterà di nuovo la sua principale attenzione sulle esportazioni? Analizziamo i fatti. Il budget complessivo della Difesa statunitense sta calando e diminuiscono anche le spese per l ammodernamento. Tra il 2001 e il 2008, i fondi stanziati per l assegnazione di contratti del DoD (Dipartimento della Difesa) sono più che raddoppiati, passando da 181 a 400 miliardi di dollari; ma nel 2011 tali stanziamenti sono scesi a 375 miliardi. Anche in molti altri Paesi industrializzati i bilanci stanno scendendo. In Europa, per esempio, le spese totali per la Difesa sono scese costantemente dai 263 miliardi di euro del 2001 ai 220 miliardi del Cosa significa, per le aziende attive nel comparto della Difesa, la riduzione delle spese militari nelle nazioni industrializzate? Tali aziende devono ovviamente trovare altri sbocchi commerciali. Come già accennato, la crescita delle esportazioni di armamenti ha consentito all industria della Difesa di compensare parzialmente il calo della domanda da parte dei clienti governativi nazionali. In effetti, la domanda dall estero non si è necessariamente ridotta. Il Congressional Research Service (CRS) statunitense pubblica annualmente un riassunto dei contratti e delle consegne di armamenti esportati. L edizione più recente, Conventional Arms Transfers to Developing Nations (Trasferimenti di armamenti convenzionali alle nazioni in via di sviluppo), segue le esportazioni di armamenti dal 2004 al I dati indicano che il valore totale delle esportazioni di armamenti ha subito notevoli oscillazioni; ma mostrano anche che il valore delle esportazioni nel 2011, stimato in oltre 44 miliardi di dollari, e il valore dei contratti nello stesso periodo, stimato in oltre 80 miliardi, sono stati i più alti dal Si noti inoltre che anche la quota USA delle consegne di armamenti esportati è stata la più alta in quegli stessi otto anni, rappresentando il 36,5% circa del totale mondiale. Sembrerebbe in effetti che, dall inizio della riduzione delle spese militari statunitensi, l industria si stia concentrando maggiormente sulle esportazioni. Le esportazioni mondiali di armamenti alle nazioni in via di sviluppo sono cresciute più rapidamente del totale complessivo e, quelle statunitensi, sono al primo posto. Secondo il CRS, nel 2011, gli Stati Uniti si sono classificati al primo posto per valore degli armamenti consegnati alle nazioni in via di sviluppo, pari a 10,5 miliardi di dollari. Valore superiore a un terzo di tutte le Sopra, il Capitol Building, Washington 22 23

15 F O C U S consegne degli armamenti esportati alle nazioni in via di sviluppo. Al secondo posto si pone la Russia, con poco più di un quarto delle consegne totali. Il trend nel periodo è quindi stato senz altro strabiliante. Quasi i tre quarti di tutti i nuovi contratti (o impegni per future consegne) d esportazione di armamenti riguardavano le nazioni in via di sviluppo; tale percentuale sta aumentando. Il valore di queste esportazioni si è avvicinato all 80% dal 2008 al 2010 e ha raggiunto l 84% nel Poiché molti contratti di questo tipo richiedono anni per la loro completa esecuzione, le consegne potrebbero continuare ad aumentare proprio a causa degli accordi già in corso. Detto questo, i dati mostrano un altra tendenza che mette in discussione il concetto secondo il quale le nazioni in via di sviluppo potrebbero rappresentare un mercato compensativo per le aziende aerospaziali e militari. Pur registrando una percentuale superiore di nuovi contratti per l esportazione, questi Paesi restano indietro rispetto alle nazioni industrializzate nelle consegne effettive. Nel 2011, per esempio, l 84% dei nuovi contratti sono stati stipulati con nazioni in via di sviluppo; ma meno del 60% delle consegne ha riguardato tali Paesi. I dati del CRS mostrano che questo divario è rimasto costante per anni: ciò vuol dire che verosimilmente i contratti con le nazioni in via di sviluppo hanno minori probabilità di sfociare in consegne effettive, rispetto ai contratti con le nazioni industrializzate. L aumento della domanda, indicato dalle percentuali superiori di contratti e consegne, dimostra inoltre che il mercato è in espansione. Le industrie aerospaziali e militari di Stati Uniti ed Europa sono tornate a interessarsi maggiormente del mercato delle esportazioni? La risposta è sì, anche se il rapporto tra contratti e consegne rimane incerto. Le modalità seguite dalle industrie per tradurre tale interesse in crescita dell attività e degli investimenti pongono tuttavia sfide diverse, soprattutto per le nazioni in via di sviluppo. La prima sfida riguarda i requisiti. Per la maggior parte delle vendite militari statunitensi all estero, ad alleati e partner, permane una correlazione insufficiente tra ciò che gli USA avrebbero interesse a vendere a tali Paesi e ciò che invece mettono in vendita. Uno studio recente del CSIS sulla futura strategia statunitense di impiego dello strumento militare nella regione Asia Pacifico ha concluso che occorre trovare un modo migliore per formulare chiaramente i requisiti della sicurezza nazionale degli Stati Uniti. Per esempio, l accresciuto impegno statunitense verso le nazioni del Mar della Cina meridionale richiederà a tutte le nazioni di quella sotto-regione una maggiore consapevolezza nel campo del dominio marittimo. Tale requisito dovrebbe tradursi in maggiori equipaggiamenti per la ricognizione e la sorveglianza, sistemi di gestione di comunicazioni e dati e capacità di comando e controllo integrate. Lo studio del CSIS ha però scoperto che non esiste un meccanismo efficace per trasformare tale tipo di requisiti in domanda di prodotti statunitensi corrispondenti. Le società sono lasciate sole a ipotizzare le priorità, mentre i governi e i Ministri della Difesa dovrebbero concordare e formulare tali priorità, traducendole in requisiti e successive vendite. La seconda sfida deriva da una combinazione di costi e concorrenza. Le nazioni in via di sviluppo hanno l esigenza di soddisfare i loro requisiti al miglior costo. È evidente che la concorrenza offre la certezza del costo migliore, ma spesso i requisiti sono mirati al singolo fornitore di un sistema, invece di stabilire un obiettivo di capacità che potrebbe essere soddisfatto da più sistemi o fornitori in concorrenza tra loro. Un azienda potrebbe ritenere vantaggiosa l assenza di competitor per un singolo ordine; ma, a lungo termine, un sistema che assicura la concorrenza produrrà globalmente migliori risultati. La terza sfida nasce dalle transazioni. Il supporto alla sicurezza richiede spesso anni tra l espressione di interesse per particolari armamenti da parte di un Paese e la stipula di un contratto e la consegna finale. Nel corso del tempo, numerosi studi hanno raccomandato il miglioramento e lo snellimento delle procedure di vendita di materiali militari all estero, ma tali studi hanno prodotto pochi risultati visibili. Il governo statunitense deve prestare una maggiore attenzione ai processi di concessione di licenze. I rapporti hanno inoltre evidenziato i risultati negativi dell attuale regime statunitense di controllo delle esportazioni che può soffocare l innovazione, rallentare i contratti e le consegne e scoraggiare la concorrenza. Gli Stati Uniti possono adottare un certo numero di misure per vincere tali sfide ma, quella più importante, è cambiare la mentalità del governo nei confronti delle esportazioni. In definitiva, il successo della sicurezza nazionale statunitense si misura valutando se le consegne degli armamenti esportati abbiano aumentato la capacità complessiva a disposizione dei partner e degli alleati degli Stati Uniti. La maggiore interoperabilità e gli equipaggiamenti comuni possono aumentare le opportunità e i vantaggi dell addestramento combinato, delle esercitazioni integrate e della capacità operativa. I risultati possono andare a beneficio degli aiuti umanitari, delle operazioni di intervento e reazione dopo i disastri, dell accesso al mercato globale, e non solo della sicurezza internazionale. La capacità complessiva contribuisce anche a soddisfare le esigenze di compensazioni e di sostegno alle industrie locali, creando un canale a disposizione della produzione interna che aggiunge un valore rilevante ai prodotti finiti, invece di limitarsi a raggiungere gli obiettivi di spesa per il valore interno. Le soluzioni per vincere queste tre sfide possono essere indirizzate a tale capacità. Non è facile valutare i vantaggi offerti da requisiti migliori, maggiore concorrenza, riduzione dei costi e minori difficoltà normative e legali; ma l obiettivo finale dovrebbe essere una maggiore capacità complessiva. Anche se la strada da percorrere per giungere a tali risultati è lunga, l industria deve muoversi adesso per facilitare le esportazioni. Ovviamente le aziende cercheranno di cogliere le opportunità di vendita a breve termine; ma, sul lungo termine, potrebbero acquisire una maggiore consapevolezza sul tipo di evoluzione dei requisiti, in modo da poter offrire sul mercato export i loro prodotti a sostegno delle priorità degli USA, dei loro alleati e dei loro partner. Le aziende potrebbero anche ampliare la rete di legami con società e fornitori delle nazioni in via di sviluppo, per rafforzare le loro posizioni localmente al chiarirsi dei requisiti e con l evolversi della concorrenza. Infine, le aziende aerospaziali e militari possono fare affidamento su componenti e tecnologie comuni che soddisfino sia le esigenze commerciali, sia quelle dell esportazione di armamenti, per minimizzare i costi e massimizzare la capacità complessiva delle loro offerte. In conclusione, l espansione delle esportazioni di armamenti è stata storicamente uno dei modi con i quali le aziende aerospaziali e quelle per la Difesa sono riuscite a rimanere sul mercato durante le fasi di riduzione dei bilanci della Difesa. I dati indicano una crescita delle esportazioni di armamenti alle nazioni in via di sviluppo; il successo di tali esportazioni potrebbe consentire di superare il prossimo decennio, riducendo la contrazione di ricavi e profitti causate dalla riduzione dei bilanci della Difesa negli Stati Uniti e nelle altre nazioni industrializzate. L industria ha inoltre a disposizione notevoli opportunità per accrescere la propria capacità di creare e supportare la sicurezza internazionale definendo e sviluppando i requisiti, la concorrenza e la riforma dei controlli di processo ed esportazione, in modo da aumentare la capacità complessiva degli Stati Uniti, dei loro alleati e dei loro partner in questo mondo in continuo cambiamento. Sopra, il Presidente degli Stati Uniti Barack Obama, nello studio ovale alla Casa Bianca 24 25

16 F O C U S polonia, nuovo mercato domestico ule AzIENDE DEL GRUPPO AL SA- LONE DELLA DIFESA POLACCO rappresentata dal Ministro della Difesa Giampaolo Di Paola e L Italia, dalle aziende del settore, è stata protagonista della ventesima edizione della fiera internazionale dell industria della Difesa MSPO, che si è svolta a Kielce, in Polonia, dal 3 al 6 settembre scorso. Forte la rappresentanza di Finmeccanica che, quest anno, ha partecipato all esposizione polacca con AgustaWestland, Alenia Aermacchi, OTO Melara, SELEX Galileo, SELEX Sistemi Integrati e Telespazio (67% Finmeccanica, 33% Thales). Alcune di queste aziende sono presenti già da anni all appuntamento annuale di Kielce, per altre si è trattato del debutto. Uno schieramento ampio, motivato dal particolare interesse di Finmeccanica per la Polonia, ormai quarto Paese domestico per il Gruppo dopo l Italia, il Regno Unito e gli Stati Uniti. Lo stand Finmeccanica premiato dal Presidente dell organizzazione della fiera MSPO come Best stand arrangement in a collective trade fair presentation è stato visitato da numerose autorità istituzionali e delegazioni internazionali. Molti i prodotti esposti: dagli elicotteri, come il prototipo dell elicottero leggero senza pilota SW-4 RUAS (Rotorcraft Unmanned Air System), agli aerei da addestramento, passando per le torrette e i sensori per veicoli blindati, i sistemi di comando e controllo, il radar multifunzione a scansione elettronica e i servizi per le attività spaziali. Con un economia in crescita e un budget per la Difesa pari all'1,9% del PIL (in linea con le indicazioni NATO del 2%), la Polonia sta procedendo al rinnovamento delle proprie tecnologie a servizio della Difesa: sono previsti bandi di gara in differenti aree di interesse del Gruppo, per un valore totale che è stimabile tra 1,5 e 2 miliardi di euro. Prospettive certamente molto incoraggianti per Finmeccanica, anche alla luce delle dichiarazioni rilasciate nel 2010 dal Presidente polacco Bronislaw Komorowski in merito all inserimento della Difesa e della Sicurezza quali priorities per il Paese per i successivi quattro anni, in controtendenza con quanto sta accadendo negli altri Paesi europei, Italia compresa. L importanza della collaborazione industriale tra l Italia e la Polonia in questo campo è stata evidenziata dal Ministro della Difesa Giampaolo Di Paola, nel suo intervento nel corso della cerimonia di apertura della fiera, il quale ha sottolineato come i due Paesi possano contribuire con un ruolo propositivo a guidare il percorso verso un integrazione europea della Difesa, che può rendere l Europa più importante sullo scacchiere internazionale e costituire un passo importante nel cammino verso l unione politica. Nel corso della fiera, il Ministro Di Paola e il suo omologo polacco Tomaz Siemoniak hanno firmato un accordo di cooperazione nell ambito del programma di osservazione satellitare COSMO-SkyMed di seconda generazione. La Polonia è il primo Paese dell'europa orientale ad entrare nel programma. Negli ultimi 20 anni la presenza di Finmeccanica in Polonia è cresciuta costantemente. Il Gruppo ha registrato uno sviluppo significativo, contrassegnato da una serie di importanti tappe in quasi tutti i settori di valenza strategica. Il successo di questa continua evoluzione è certamente riconducibile all eccellenza dei prodotti e delle soluzioni offerte da Finmeccanica elementi chiave nella modernizzazione delle Forze Armate polacche e in vista del consolidamento del ruolo della Polonia in ambito NATO e nell Unione Europea ma anche all interesse del Gruppo a investire in Polonia e a creare partnership strategiche con l industria locale, sia nel settore pubblico sia in quello privato. Oggi questo impegno è rappresentato da un organico di addetti, inclusi tecnici e ingegneri di alto livello, dagli investimenti effettuati da AgustaWestland nell acquisizione di PZL-Świdnik e nella costituzione di un proprio ufficio a Varsavia, nonché dalla proficua collaborazione con il Gruppo Bumar, nel campo dei sistemi di difesa, e con altre aziende locali. Avendo identificato la Polonia come una delle basi principali delle proprie attività internazionali, Finmeccanica è intenzionata a continuare a investire nel Paese con lo stesso spirito di collaborazione e interesse. Risale al 2010 l acquisto da parte di Finmeccanica, attraverso la controllata AgustaWestland, dell azienda elicotteristica polacca PZL-Świdnik, che ha permesso di accrescere la propria base industriale e le proprie capacità produttive grazie allo stabilimento di Świdnik e al suo knowhow nel settore, espandendo ulteriormente la già ampia gamma prodotti AgustaWestland con l aggiunta dei modelli PZL-Świdnik SW-4 e Sokol e ampliando il proprio accesso a nuovi mercati sia in Europa sia nel resto del mondo. È un gioiellino ha dichiarato Bruno Spagnolini, Amministratore Delegato di AgustaWestland, alla fiera MSPO un centro A sinistra, le Filippine utilizzano l elicottero Sokol prodotto in Polonia da AgustaWestland/PZL-Świdnik. Nella pagina accanto, vista artistica di COSMO-SkyMed 26 27

17 AF OT LC AU NS T E I sokol di pzl-świdnik nelle Filippine di eccellenza per le aerostrutture che non solo produce l 80% delle fusoliere dei nostri elicotteri ma che, per il 40%, lavora su prodotti di terzi, dalle porte dell Airbus A320 alla fusoliera e alle ali per il Pilatus PC-12, un aereo svizzero da dodici posti, dalle parti di ala degli ATR, alle parti di elicotteri Bell. Con riferimento ai nuovi programmi AgustaWestland, PZL-Świdnik è oggi impegnata principalmente su due fronti. Il primo è relativo alla prossima gara del Governo polacco, storico cliente dell azienda, per 70 elicotteri multiruolo dedicati a impieghi sia terrestri sia navali. Per tale requisito, il più rilevante in termini dimensionali oggi in Europa, l azienda è impegnata a promuovere l AW149, la cui certificazione è attesa per il prossimo anno. Altro importante progetto è quello relativo all SW-4 RUAS, un elicottero senza pilota capace di svolgere molteplici missioni civili e militari quali ad esempio il pattugliamento e il monitoraggio ambientale mantenendo allo stesso tempo anche la capacità di operare con pilota a bordo. Per il Gruppo Finmeccanica tra le opportunità più significative nel Paese figurano, poi, la gara per un Advanced Jet Trainer (AJT) per il quale Alenia Aermacchi propone il velivolo M-346, già ordinato da Insieme nel COsMO I Ministeri della Difesa italiano e polacco hanno firmato, durante il 20 Salone Internazionale dell industria e della difesa (MSPO), un Memorandum of Understanding che definisce la partecipazione della Polonia al programma COSMO-SkyMed di seconda generazione. In base a questo accordo, la Polonia contribuirà al finanziamento del programma italiano e sarà conseguentemente in grado di acquisire ed elaborare i dati dei nuovi satelliti grazie alla realizzazione di un Ground Segment in Polonia. Al Memorandum seguirà un accordo di attuazione tra i due Ministeri e un contratto industriale che darà il via alle attività di Telespazio nella realizzazione del Ground Segment. Telespazio, inoltre, sarà coinvolta nelle operazioni e nella manutenzione del Ground Segment e favorirà il necessario trasferimento di tecnologia e know-how per consentire al personale militare locale di operare il segmento di terra e di produrre le applicazioni derivanti dai dati COSMO-SkyMed di seconda generazione. Singapore e Israele, oltre che dall Aeronautica Militare Italiana. Si tratta della prima gara per un addestratore avanzato in Europa, in un Paese della NATO, e Alenia Aermacchi è convinta che la variante M-346 AJT, insieme al Sistema di Addestramento Integrato (Integrated Training System), costituisca una soluzione idonea e conveniente per l Aeronautica Militare di Varsavia. Nel settore dei sistemi di difesa, OTO Melara segue con attenzione le esigenze delle Forze Armate polacche interessate all acquisizione di torri Overhead da 30 mm (sistemi remotizzati) per equipaggiare sia il veicolo blindato 8x8 Rosomac (versione leggera per ricognizione ) sia il nuovo cingolato Anders. Le aziende del Gruppo Finmeccanica sono, inoltre, impegnate a promuovere le proprie capacità sia nell ambito del programma Shield of Poland, che costituirà il nuovo sistema di difesa aerea della Polonia di corto e medio raggio, attraverso SELEX Sistemi Integrati e MBDA, sia dei requisiti relativi a vari sistemi UAV, con SELEX Galileo, che propone il sistema tattico Falco e la sua evoluzione Falco Evo, e Alenia Aermacchi per possibili cooperazioni nella classe superiore definita MALE (Medium Altitude Long Endurance). La Polonia sta peraltro incrementando la spesa nel settore dei servizi satellitari sia in campo civile (monitoraggio, TV broadcasting, TLC, etc) sia militare (Satcom, earth observation) e Telespazio si sta posizionando nel Paese come partner di riferimento nel settore. Il ruolo sempre più attivo che Varsavia svolge nell ambito dell Unione Europea fornisce infine un ampia gamma di opportunità e collaborazioni nel campo, dell homeland security e dei sistemi civili. I primi quattro elicotteri Sokol, destinati all Aeronautica Militare filippina, sono stati ufficialmente consegnati lo scorso febbraio nel corso di una cerimonia presso la Clark Air Base, nei pressi di Manila, alla presenza di Mieczysław Majewski, Presidente di PZL-Świdnik, e di Voltaire Tuvera Gazmin, Segretario della Difesa Nazionale filippina. Gli elicotteri sono ora in servizio operativo presso l Aeronautica Militare per la quale svolgono missioni utility e di trasporto truppe. Il contratto, firmato nel 2010 tra PZL-Świdnik SA e l Aeronautica Militare filippina, comprende otto esemplari, attrezzature di supporto a terra, parti di ricambio, nonché servizi di supporto e addestramento per equipaggi e addetti alla manutenzione. Il Sokol è equipaggiato con due motori, ciascuno con una potenza di 662 kw (888 shp) al decollo, ha una velocità massima di 259 km/h (140 knots) e un autonomia di 745 km (402 nm), o di 4 ore consecutive con i serbatoi standard. I Sokol dell Aeronautica Militare filippina si avvalgono di sistemi avionici e di navigazione che includono un cockpit compatibile con visori notturni, che permettono di operare di giorno e di notte, in tutte le condizioni meteo. L elicottero, nella classe delle sei tonnellate, può trasportare fino a undici soldati e sollevare oltre due tonnellate (4,630 lb) con il suo gancio baricentrico. Può anche essere armato con una mitragliatrice M60D su entrambi i lati della cabina. PZL-Świdnik, parte del gruppo AgustaWestland dal 2010, è l unica società elicotteristica polacca con la capacità di progettare, sviluppare e produrre autonomamente elicotteri. Con il suo Centro di Ricerca e Sviluppo e i suoi dipendenti, rappresenta il maggiore produttore nel settore aerospaziale in Polonia. Sopra, lo stand Finmeccanica al salone. Nella pagina accanto, Torre OTO Melara Hitfist 30mm su veicolo AMV Patria 28 29

18 F O C U S SmaRT mobility all orizzonte uuna NUOVA CONCEzIONE DI MOBILITà, PER RISPARMIARE E VIVERE MEGLIO Poche attività come quella di muovere e muoversi toccano così profondamente e pervasivamente la quotidianità delle persone, nella sfera pubblica e privata. La mobilità è insita nell evoluzione delle società, ne costituisce il perno attorno al quale si costruiscono e si abilitano le attività di scambio: non solo di beni e servizi ma, anche e soprattutto, di idee, che sono uno dei principali motori dello sviluppo. Tuttavia i tradizionali paradigmi di spostamento sono oggi messi in crisi dalla transizione socio-economica che stanno vivendo le società, nelle quali l esplosione della domanda di connessione nei prossimi vent anni eccederà le capacità degli attuali sistemi di trasporto. Su scala mondiale, la mobilità umana è sestuplicata negli ultimi 40 anni e, solo negli ultimi dieci anni, è aumentata di dieci volte. In prospettiva, quindi, il footprint della mobilità, come l inquinamento, la congestione del traffico e la sicurezza, è destinato a diventare critico: già oggi nel mondo oltre il 25% delle emissioni inquinanti di anidride carbonica è dovuto al trasporto e i costi della congestione ammontano all 1% del PIL globale. In Italia, entro il 2030, il sistema nazionale dovrà rispondere a un aumento del 50% della mobilità, con picchi di oltre l 80% per i flussi delle merci. A fronte di queste prospettive cresce, nei cittadini e nelle istituzioni, l attenzione all impatto che le attività umane hanno, in termini di vivibilità e di qualità della vita, sull ambiente e sul territorio e, di conseguenza, diventa sempre più pressante la richiesta di sistemi innovativi che consentano di contenere sprechi e inquinamento, di ridurre le diseconomie legate alla crescita rapida e disordinata degli eco-sistemi, di creare nuovi modelli di sviluppo sostenibile per le generazioni di oggi e, soprattutto, per quelle del futuro. Ne deriva che gli standard di vita quotidiani e i relativi comportamenti, compresi quelli attinenti alla mobilità e al trasporto, devono essere ripensati, sia per rispondere alle aumentate richieste di spostamenti su scala globale, sia per garantire modelli di comportamento più ecorispettosi, più sicuri e civicamente virtuosi. In poche parole, per soddisfare la richiesta di benessere, sicurezza e inclusività sociale. Del resto anche l Europa, nel progettare il prossimo programma quadro di ricerca e innovazione, chiamato Horizon 2020, sta pensando ad una economia smart sustainable and comprehensive, che tenga prioritariamente conto delle tematiche sociali e ambientali. Horizon 2020 sarà strutturato su tre pilastri: l eccellenza scientifica, la competitività industriale e il miglioramento del benessere per la società in senso ampio. Si prevede che questo ultimo filone possa assorbire più del 40% del budget, ad oggi stimato in 80 miliardi di euro, all interno del quale confluiranno tutte le tematiche di ricerca scientifica e tecnologica relative alla lotta ai cambiamenti climatici, allo sviluppo sostenibile della mobilità, all energia smart e rinnovabile e alla sicurezza delle aree iperurbanizzate. Ma da dove partire per riprogettare i nostri attuali sistemi di trasporto in chiave sostenibile e integrata su scala globale? La risposta è nell evoluzione tecnologica che, già oggi, mette a disposizione sistemi e soluzioni in grado di soddisfare un ampia gamma di necessità legate alla gestione degli spostamenti e alle modalità di trasporto, oltre che di venire incontro alle richieste di semplificazione in molti settori della vita dei cittadini, dalle pratiche burocratiche al telelavoro. Si tratta di tecnologie abilitanti a partire dall ICT nei settori dell informazione, sicurezza, comfort e salute, cooperazione tra veicoli e infrastrutture, combustibili e sistemi di propulsione a ridotto impatto ambientale. Vi rientrano, per esempio, il controllo e monitoraggio del traffico, la segnaletica, i semafori, i sistemi di pedaggio elettronico, il pay as you drive, le informazioni in tempo reale, le chiamate di emergenza, l identità elettronica dei veicoli, i sistemi di car sharing, come anche i sistemi di trasporto intermodali, le soluzioni per la comunicazione con sensori su strada, semafori o altri veicoli e i motori elettrici, ibridi, a celle combustibili e biofuel. Ponendo a sistema tecnologie, reti e infrastrutture è oggi possibile un salto evolutivo verso una mobilità intelligente che permetta sia di ottimizzare l esistente, per rispondere alle esigenze immediate, sia di modificare strutturalmente i modelli di domanda e di offerta, sino a giungere, in prospettiva, a un sistema di mobilità e relativa infrastruttura il cui costo di gestione sia autosostenibile. In sostanza, mobilità intelligente significa, attraverso l abilitazione tecnologica, essere in grado di governare in maniera efficiente, sicura e sostenibile l intero sistema degli spostamenti di persone, beni e servizi, rispettando l ambiente e liberando tempo e risorse da dedicare a una migliore qualità della vita. Ridurre congestioni e tempi morti, progettare infrastrutture più interattive e funzionali, realizzare reti più razionali ed efficaci, offrire servizi personalizzati: sono solo alcuni dei risultati che si prefigge un sistema di smart mobility in un ottica di beneficio per l intera collettività. Lo studio sulla smart mobility, commissionato da Finmeccanica al The European House - Ambrosetti e presentato in occasione del Workshop Ambrosetti, svoltosi lo 30 31

19 F O C U S Lussemburgo Italia Cipro Malta Portogallo Austria tasso di motorizzazione nei paesi UE 27, 2010 Finlandia Slovenia Germania Lituania Belgio Francia Spagna Danimarca Svezia Paesi Bassi Regno Unito Irlanda Polonia Rep. Ceca Estonia Lettonia Grecia Bulgaria Media UE Fonte: The European House-Ambrosetti su dati UNECE e Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti, 2011 scorso settembre a Cernobbio (Como), rivela come migliorare la mobilità italiana attraverso la smart mobility possa valere fino a cinque punti di PIL all anno. In valori assoluti si tratta di quasi 80 miliardi di euro, 30 dei quali collegati al recupero di diseconomie e inefficienze, 20 al recupero del tempo utile e 27 allo sviluppo di nuove filiere industriali. Il rapporto, peraltro, non quantifica gli ulteriori benefici collegati all aumento della creatività e all innovazione, alla maggior sicurezza e ai minori costi sociali e, in generale, al miglioramento dell immagine complessiva del Paese. Il potenziale di ottimizzazione della mobilità italiana in ottica smart è molto significativo: ad oggi, il tasso di penetrazione delle tecnologie intelligenti sul territorio nazionale è pari al 5-10%. In anni sarebbe, perciò, tecnicamente possibile, con investimenti mirati e meno capital intensive di quelli richiesti dalle infrastrutture pesanti, arrivare a una copertura del 100% del territorio italiano. Finmeccanica con i suoi prodotti, il suo know-how e le tecnologie proprietarie è un naturale partner tecnologico per queste soluzioni. Ma può ancor più esserne l architetto ideale. Può essere, poi, il più valido operatore delle infrastrutture sottese a tali soluzioni, non necessariamente l erogatore dei servizi smart che da queste vengono abilitati. Tutto questo grazie al patrimonio di conoscenze e competenze specialistiche di cui dispone: la sensoristica, l ICT, la conoscenza delle problematiche relative alla produzione e distribuzione dell energia, alla gestione dei trasporti, alla logistica delle merci, all intermodalità. Ma, soprattutto, grazie al know-how indispensabile per l integrazione di soluzioni complesse che necessitano di un appropriato comando e controllo centrale e distribuito. A questo si aggiungono quegli elementi indispensabili di sicurezza fisica, logica e informatica che sono propri dell attuale portafoglio di offerta di Finmeccanica per la homeland security e il law enforcement, integrati dalle tecnologie per modellazione e simulazione e dalla capacità di servizi a valore aggiunto da osservazione satellitare. Ungheria Slovacchia Romania 141 Grecia 114 Portogallo 101 Belgio 93 Italia 92 Spagna 92 Lussemburgo 92 Austria 84 Francia Finmeccanica sta già lavorando molto sul fronte delle smart city con le principali città italiane (come Genova e Torino), sviluppando un set di soluzioni per le smart grid che beneficia della consolidata conoscenza dei sistemi di automazione SCADA, che sono alla base delle infrastrutture per la distribuzione dell energia. Ma è anche e soprattutto a livello di sistema Paese che il Gruppo vuole dare un contributo di idee e capacità progettuale. Nello studio The European House - Ambrosetti, Finmeccanica ha presentato il progetto Smart Mobility che riguarda la mobilità in Italia nel suo complesso: sette proposte per una mobilità più intelligente in Italia, che vogliono offrire una prospettiva strategica che aiuti il Paese ad assumere le migliori decisioni in questo campo, cogliendo le nuove opportunità messe a disposizione dalle tecnologie emergenti. Le proposte evidenziano come, prima di tutto, sia necessario definire una visione del Paese di lungo periodo e una strategia per realizzarla, predisponendo un progetto Italia politico, sociale ed economico e contestualizzandolo in una dimensione internazionale. Definito il quadro di riferimento, si dovrà mettere a punto una governance nazionale per i temi smart e istituire un fondo nazionale per gli investimenti di sistema. Sarà necessario, inoltre, attivare e integrare i molteplici sistemi tecnologici già oggi presenti in Italia rendendoli interoperabili, lanciando al contempo una campagna d informazione nazionale per comunicare ai cittadini i benefici della smart mobility. In quest ottica diventa essenziale lanciare un programma nazionale per la ricerca, lo sviluppo industriale e l adozione delle tecnologie emergenti che riducono le necessità di spostamento, individuando obiettivi, fondi a disposizione e incentivi per gli utilizzatori della tecnologia. Per la realizzazione di questo ambizioso progetto si dovrebbe, last but not least, individuare una zona franca, un territorio del Paese nel quale sperimentare un progetto-pilota integrato di smart mobility a livello nazionale. numero decessi per incidenti stradali per milione di abitanti nei paesi UE 15, media Irlanda 67 Germania 67 Finlandia 67 Danimarca 50 Regno Unito 48 Svezia 47 Olanda Fonte: The European House-Ambrosetti su dati Commissione Europea e ACI, 2012 progetti smart per tutti Nel mondo la sperimentazione della smart mobility ha già dato risultati concreti. L UE punta a realizzare uno spazio unico dei trasporti più efficiente e sostenibile, facendo leva su interoperabilità dei sistemi, open data, multimodalità, apertura del mercato e Intelligent Transport Systems (ITS). I benefici attesi dalle applicazioni intelligenti potrebbero valere, a livello aggregato, oltre 140 miliardi di euro, con nuove filiere industriali e servizi. Negli USA il focus è rivolto alle tecnologie per la raccolta e l utilizzo di informazioni in tempo reale, ad oggi diffuse sul 40% della rete autostradale statunitense, con benefici di sistema pari a circa due miliardi di dollari l anno. Il governo della Corea del Sud, a sua volta, stima risparmi per un miliardo di euro l anno, grazie al sistema di pagamento elettronico dei pedaggi HI-Pass e ricavi pari a 100 milioni di euro all anno dai servizi di informazione in tempo reale fornite ai guidatori di mezzi pubblici e privati, abilitati attraverso l installazione di unità di navigazione che connettono in real time veicoli, web, telefoni cellulari, radio e centrale operativa. In Giappone, sistemi avanzati di mobilità hanno consentito di ridurre, nel 2010, le emissioni di anidride carbonica di 31 milioni di tonnellate rispetto al Ancora, città globali come Singapore, Stoccolma, Oslo e Londra stanno riducendo la congestione del traffico e le emissioni attraverso l integrazione di sistemi smart di pagamento pedaggio e di pagamento dinamico di parcheggi e di accessi

20 A E R O N A U T I C A un aereo nella leggenda alenia aermacchi uun PRIMATO ITALIANO: LA CON- SEGNA DEL 900 SF-260 la consegna del 900 esemplare dell - SF-260 da parte di Alenia Aermacchi ha stabilito un record assoluto nelle vendite per l industria aeronautica italiana: l SF-260 è oggi il velivolo italiano di maggiore successo, seguito dall MB-326 della stessa Alenia Aermacchi, prodotto a sua volta in circa 800 esemplari. A distanza di 46 anni dal primo volo dell SF-260, forze aeree, scuole di volo, aeroclub, compagnie aeree e clienti privati hanno acquistato sia il modello base, sia l SF-260TP (ovvero la variante a turboelica) nelle numerose versioni che si sono susseguite prodotte prima da SIAI Marchetti, poi dalla Aermacchi e, oggi, da Alenia Aermacchi a testimonianza del processo di continuo miglioramento del prodotto, la vera ragione del successo commerciale. Nel corso di una lunga e apprezzata carriera, l SF-260 ha stabilito numerosi record di velocità nella propria categoria, tra i quali il chilometro a circuito chiuso alla velocità di nodi (322,52 km/h) conquistato nel L aereo è stato utilizzato da diverse pattuglie acrobatiche a conferma delle ottime caratteristiche di volo e ha svolto una traversata atlantica in una formazione di nove aerei nel 1983 per celebrare il 50 anniversario della prima traversata nordatlantica guidata da Italo Balbo, allora effettuata con 24 idrovolanti S.55X della SIAI Marchetti. I nove SF-260 furono poi acquistati da estimatori americani, andando ad aggiungersi ai numerosi velivoli della stessa famiglia che già volavano nei cieli statunitensi. Il fascino e le caratteristiche uniche di questo aereo, che lo hanno fatto conoscere come l auto sportiva dell aria, hanno sicuramente contribuito al suo successo anche tra le forze aeree di tutto il mondo, nonché al mantenimento di un eccellente valore residuo sul mercato per la vendita di esemplari di seconda mano. Il forte interesse del mercato civile per le brillanti prestazioni in volo dell SF-260 agevola, infatti, il recupero di una parte dell investimento iniziale grazie alla vendita dell usato dopo il ritiro dal servizio dei velivoli impiegati da una forza aerea. L SF-260 fu progettato negli anni Sessanta da Stelio Frati, il famoso designer italiano di aerei sportivi ad alte prestazioni, autore di importanti progetti sin dagli anni Cinquanta, quali il Falco, il Picchio e il Nibbio. Il velivolo, realizzato dall allora SIAI Marchetti, effettuò il primo volo e ottenne la certificazione nel Venduto inizialmente sul mercato civile come aereo sportivo ad alte prestazioni acrobatiche, si affermò velocemente come modello unico di una nuova classe di velivoli grazie alle qualità di volo. Nel giro di pochi anni, molte forze aeree lo scelsero quasi naturalmente, spinte dalla consapevolezza che l addestramento di piloti militari richiede un velivolo ad alte prestazioni e con qualità di volo superiori rispetto a un normale aereo leggero per aviazione generale. Gli SF-260 sono stati utilizzati anche da molte compagnie aeree, come la belga Sabena, la Royal Air Maroc e l Alitalia per le proprie scuole di volo, garantendo un ottimo addestramento basico anche ai piloti di aerolinea e una disponibilità operativa superiore. Alitalia per esempio effettuava infatti anche 800/1.000 ore di volo annuali per aereo, a dimostrazione delle capacità del velivolo e di un efficiente organizzazione logistica. Nel 1997 l SF-260 diventa un prodotto Aermacchi, in seguito al processo di razionalizzazione dell industria aeronautica italiana che puntava a concentrare, tra le altre cose, la produzione e lo sviluppo 34 35

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