LA TUA ONDA PERFETTA STA ARRIVANDO! VENETO Dall analisi del mercato alla stesura del piano di marketing Ing. Davide Merlin

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1 LA TUA ONDA PERFETTA STA ARRIVANDO! STARTCUP VENETO 2013 Dall analisi del mercato alla stesura del piano di marketing Ing. Davide Merlin START CUP BOOT CAMP SALA ARIA CENTRO CONGRESSI PADOVA APRILE 2013

2 Agenda Il piano marketing Il mercato di riferimento Segmentazione e targeting Le 4P e il marketing operativo Il miglior modo per iniziare, essere coerenti! Come sviluppare l idea iniziale 2

3 La definizione del mercato e il posizionamento d impresa portano a definire diversi scenari di business Focalizzazione della idea di business Analisi strategica Piano di sviluppo strategico Valutazione di fattibilità Business Definition Business Idea Business Constraints Analisi esterna Key Insights Analisi interna Future Scenari Future Future Industry Industry Industry di Scenarios Scenarios business Sviluppo opzioni Obiettivi Strategie Scelta opzione Valutazione opzioni Rischi Rendimento Future Future Future Industry Action Industry Industry Scenarios Plan Scenarios Implementazione Action Plans Action Plans Monitoraggio Action Plans Revisione della Business Idea

4 Il processo del marketing strategico Analisi del mercato Coordinamento Inter-funzionale Attività R&S Bisogni insoddisfatti È fattibile? Marketing strategico di risposta Spese di marketing e fatturato Programma di marketing Marketing operativo (le 4P) Marketing strategico Segmento/i target Pianificazione della produzione Gestione economico finanziaria Idea di un nuovo prodotto Esiste un bisogno? Marketing strategico di creazione dell offerta Programma di investimento Gestione delle operations Fabbisogno finanziario e costi di esercizio

5 Marketing B2B vs. B2C Il marketing B2B ed il marketing dei beni di consumo B2C Entità organizzata Impresa Ente, Etc. Entità organizzata Impresa Ente, Etc. MARKETING B2B Transazioni Entità organizzata Impresa Ente, Etc. MARKETING B2C Consumatore

6 Caratteristiche mercati B2B vs B2C CATEGORIA ELEMENTO MARKETING B2B MARKETING B2C Numerosità clienti Minore Maggiore Mercato e domanda Elasticità Più frequente anelastica Meno Domanda derivata Si No Fatturazione domanda Elevata Minore Frequenza Minore Maggiore Processo d'acquisto Modalità Professionale Spesso emozionale Penalità di contratto Frequente Quasi mai Processo decisorio Più lento, complesso Rapido, semplice Negoziazione Frequentissima Rara Prezzo Impiego di gare Frequente Mai Leasing Abbastanza frequente Raro Sistema di sconti Spesso complesso Semplice Finanziamenti Natura Complessa Semplice Commerciale Contributi pubblici Presentazione prodotto Personal selling con impiego di demo, specifiche, mostre Comunicazione a largo raggio con media display Argomenti di vendita Razionali, fact based Emozionali Ruolo venditore Problem solving Persuasione Finanziamenti Agevolazioni fiscali Leggi ad hoc Rare Consorzi di garanzia

7 Agenda Il piano marketing Il mercato di riferimento Segmentazione e targeting Le 4P e il marketing operativo Il miglior modo per iniziare, essere coerenti! Come sviluppare l idea iniziale 7

8 Domande chiave per l analisi del settore Qual è la definizione appropriata del business di settore? Quanto grandi sono i ricavi e profitti nel settore e come si evolvono? Qual è la struttura della concorrenza del mercato? Quali sono i clienti, i canali e i confini di prodotto rilevanti? Questi confini stanno cambiando? Se si, che implicazioni hanno sul attrattività del settore? Quali sono i driver di rendimento? Scala locale, regionale,nazionale, internazionale? Cicli di innovazione? Fedeltà del cliente? Altri fattori? Quanto grande è il mercato (ricavi e profitti)? Quanto velocemente sta crescendo e in quali segmenti? Quali sono i driver della crescita dei ricavi? Quali sono i driver della marginalità (profitti)? Quanto consolidato o frammentato è il mercato? Esistono barriere all'entrata di una certa importanza? I clienti o i fornitori detengono un potere di mercato rilevante? Come la struttura del mercato impatta nel livello di marginalità delle aziende che ne fanno parte?

9 Overview del mercato Obiettivi d apprendimento: Definire i confini del vostro business ed identificare il settore di riferimento Comprendere le mappature del mercato e i diversi modi in cui segmentarlo Apprendere come creare le mappe del mercato Sapere dov è meglio cercare dati per condurre l analisi di mercato

10 La definizione del mercato La definizione di mercato delinea i confini economici del settore in cui le aziende competono. Le attività commerciali al di fuori di questi confini hanno poca influenza sul successo o il fallimento strategico al loro interno. Definire se due segmenti di business dovrebbero essere gestiti come un unico mercato o come attività separate Determinare la quota del mercato relativa che spinge la redditività, all'interno di un'azienda Rappresentarla come base dell'analisi strategica e decisionale (grafico ROS / RMS)

11 Mercato unico o separato Se due segmenti di mercato hanno gli stessi clienti, la struttura stessa dei costi, e gli stessi concorrenti, sono un mercato unico. Se sono diversi su tutte queste dimensioni, sono mercati separati. Stessi clienti Stessa struttura costi Stessi concorrenti Mercato unico Competere in entrambi i segmenti per sfruttare le sinergie Condivisione di clienti e/o Condivisione struttura costi e/o Condivisione concorrenti La competizione dipende dal grado di condivisione Diversi clienti Diversa struttura costi Diversi concorrenti Mercati separati Non compete negli stessi segmenti

12 Definizione del perimetro di mercato Elevata Unico mercato con potenziale per differenziazione o nicchia (penne stilografiche e a sfera) Unico mercato (carte di credito e bancomat) Condivision e di costi Limitata Mercati separati con potenziale per leadership di costo (mobili da casa e contract) Mercati separati (acque naturali e superalcoolici) Limitata Mercati separati con potenziale di bundling (Video e Hi Fi) Condivisione dei clienti Unico mercato con potenziale di sostituzione (latte in cartone o in distributori automatici) Elevata

13 Perchè usare la definizione del mercato La corretta definizione del business può portare a scelte rilevanti su 2 livelli Punti Strategici Dovremmo comprare o vendere una parte di business? Dovremmo espanderci all estero? Quanto siamo vulnerabili ai competitor? Dovremmo integrarci verticalmente? Possiamo uscire da un business senza ripercussioni? Dobbiamo muoverci per linee esterne? Punti tattici con importanza strategica Dovremmo lasciare questa linea prodotti? Dovremmo addestrare la forza vendita? Come dovremmo effettuare acquisti di gruppo? VMRs (value managed relationships)? Come dovremmo configurare il layout del nostro stabilimento? Dovremmo centralizzare le nostre attività o raggiungere economie di scala?

14 Conseguenze di una non corretta definizione del business Le aziende che definiscono il loro business in modo non corretto eseguono errate decisioni strategiche. Molte aziende definiscono la loro attività in modo troppo ampio per essere utile e allo stesso tempo stanno a guardare i concorrenti che hanno successo sfruttando business più definiti rispetto ai loro. Costi Sostenere costi inutili Rinunciare a opportunità di sfruttare strategie Non trasferire esperienza Non investire in importanti iniziative R&S Clienti Trascurare i segmenti di clientela redditizi Investire in clienti non remunerativi Rinunciare a opportunità di sfruttare le sinergie Fraintendere le importanti tendenze di mercato Lasciarsi sfuggire aree geografiche rilevanti Concorrenti Non accorgersi di rilevanti minacce competitive Sbagliare il calcolo della "quota di mercato" Fissare obiettivi di performance inadeguate Non accorgersi di rilevanti modifiche della potenzialità Fraintendere la vera situazione dei costi

15 Relative Market Share (RMS) La relazione tra redditività e quota di mercato Aziende con quote di mercato più elevate hanno tipicamente una maggiore esperienza accumulata Esperienza accumulata La maggiore esperienza accumulata in genere porta a minori costi di produzione (curva di esperienza) per unit Esperienza accumulata A parità di prezzo e mercato, l azienda con la maggior esperienza ha il potenziale per i maggiori profitti per unit Aziende A B Prezzo Margine Costo Esperienza accumulata

16 Analisi della catena del valore START CUP BOOT CAMP Il piano di marketing L analisi della catena del valore fornisce un metodo sistematico per disaggregare una società o un settore nelle sue principali distinte attività per comprendere le fonti del vantaggio competitivo Impianti Macchin e Progett.n e Design Installa.n e Trasf.ne produzio ne Servizi In un secondo momento disaggregazioni più raffinate delle attività potranno rilevare differenze significative per il vantaggio competitivo Controlli

17 Analisi della catena del valore START CUP BOOT CAMP Il piano di marketing Il dettaglio di analisi sulla catena del valore dipende dallo scopo per cui la si utilizza Catena del valore Del sistema o del settore Catena del valore Della società Principali attività della catena del valore Inputs (Fornitore) Tech. R&D Prepar.ne materiali Acquisti log. in Entrata Trasfor.ne Trasfor.ne (Produttore) Produzione Operazioni Assembl. finale Distr.ne (distributore negoziante) Marketing e vendite Controllo qualità Distrib. logistica Consumo (Consumatore) Servizi Imballaggio Esempi Segmentazione Profit pool Analisi delle capacità interne Ingegneria di processo Analisi dei costi

18 Catena del valore Vantaggi competitivi Obiettivo Rappresentare la catena del valore dell industry, evidenziando l importanza delle singole fasi e i vantaggi competitivi che ne derivano Oggetto Per ogni fase deve essere indicata l importanza delle singole fasi necessarie per concepire, produrre e distribuire il prodotto/servizio al cliente finale il/i vantaggio/i competitivo/i, derivante dal modo in cui le diverse fasi si combinano e completano tra loro

19 Catena del valore Vantaggi competitivi Fasi Fornitore Importanza I vantaggi competitivi Es. elevato posizionamento del marchio consente un premium price del 20% Es. la Società detiene un brevetto industriale che le consente di risparmiare il 15% dei costi produttivi rispetto alla media del settore Cliente CLIENTE Alta Bassa Fonte : Es. la Società possiede una struttura distributiva più capillare (100 punti di vendita in più nel mercato di riferimento rispetto al principale competitor) 9

20 Obiettivo Catena del valore Risorse impiegate e competenze distintive Comprendere il contenuto delle singole fasi della catena del valore, le competenze distintive e le risorse impiegate Oggetto Indicare per ogni fase della catena del valore La descrizione I fattori critici (Kfs) necessari per operare con successo Le risorse impiegate e le competenze distintive Note I fattori critici di successo (Kfs) sono gli elementi necessari per operare, in ogni fase del Business Model, in modo efficace e con risultati superiori rispetto ai concorrenti. I Kfs dipendono dalla qualità e quantità delle risorse impiegate e dalle competenze distintive maturate in ogni fase

21 Catena del valore Risorse impiegate e competenze distintive Fornitore FORNITOREProcesso A Processo B Processo C Processo D Processo E Cliente Descrizione della funzione/processo Fattori critici di successo Risorse impiegate e competenze distintive Descrizione dettagliata del processo della catena Fattore 1 Fattore 2 Fattore 3 Risorsa/competenza 1 Risorsa/competenza 2 Risorsa/competenza 3 Fonte : 10

22 Agenda Il piano marketing Il mercato di riferimento Segmentazione e targeting Le 4P e il marketing operativo Il miglior modo per iniziare, essere coerenti! Come sviluppare l idea iniziale 22

23 Segmentazione del mercato START CUP BOOT CAMP Il piano di marketing Uno stesso mercato può essere segmentato in modi diversi Qual è il modo più significativo per segmentare il vostro mercato? TECNOLOGIA GEOGRAFICA CLIENTI Mercato CANALI A quale livello dovreste segmentare? PRODOTTO Con quali grado di approfondimento?

24 La segmentazione del mercato La segmentazione è l attività con la quale vengono selezionati i clienti target, sono raggruppati in cluster omogenei e l offerta di prodotti / servizi viene adatta ai loro specifici bisogni In altre parole, la segmentazione è un processo di esplosione del mercato totale in sotto mercati

25 La segmentazione del mercato E un processo mediante il quale il mercato viene diviso in gruppi più piccoli di acquirenti con bisogni, caratteristiche e comportamenti diversi, che possono richiedere prodotti e marketing mix personalizzati Segmentazione del mercato divisione del mercato in gruppi di acquirenti ben distinti con bisogni, caratteristiche e comportamenti differenti, che richiedono prodotti e programmi di marketing personalizzati Segmento di mercato gruppo di consumatori che presentano una risposta analoga agli sforzi di marketing dell impresa

26 Segmentazione del mercato START CUP BOOT CAMP Il piano di marketing Selezione dei clienti da servire Segmentazione del mercato Dividere il mercato totale in segmenti più piccoli Definizione del segmento obiettivo Selezionare il segmento o i segmenti in cui entrare Creare valore per i clienti obiettivo Scegliere una proposta di valore Differenziazione Differenzia l offerta di mercato per creare un valore superiore per il cliente Posizionamento Posizionare l offerta di mercato nelle menti dei clienti obiettivo

27 Sequenza STP Sequenza del marketing strategico Segmentazione Targeting Positioning Individuazione segmenti di domanda eterogenei tra loro e omogenei internamente Scelta di un segmento target Posizionamento sul segmento prescelto

28 Variabili di segmentazione START CUP BOOT CAMP Il piano di marketing MERCATO AL CONSUMO MERCATO INDUSTRIALE Descrittore segmento Situazioni di acquisto utilizzo e consumo Età, sesso, etnia, reddito, dimensioni della famiglia, fase del ciclo di vita, localizzazione geografica, stile di vita Volume di acquisto, fedeltà di marca, comportamento di acquisto, importanza dell acquisto, scopo dell acquisto, criteri di scelta Tipologia del settore, localizzazione geografica, dimensioni del fatturato, tecnologia adottata, redditività, cultura manageriale Tipo di applicazione, importanza dell acquisto, volumi di acquisto, frequenza di acquisto, comportamento di acquisto, criteri di scelta

29 Formazione dei segmenti di mercato Tipiche domande da farsi in sede di segmentazione Chi acquista? Cosa, dove, quando e come si acquista? Chi acquista cosa, dove, quando e come? Micro-segmentazione Perché si acquista? Formazione dei segmenti di mercato

30 Requisiti di una segmentazione efficace MISURABILI. la dimensione, il potere d acquisto e il profilo del segmento deve essere misurabile RILEVANTI. I segmenti di mercato devono essere sufficientemente grandi o profittevoli abbastanza da servirli Misurabilità Rilevanza Praticabilità Accessibilità Distinguibilità PRATICABILI. situazioni effettive possono essere attuate per attrarre e servire i segmenti La valutazione dei segmenti di mercato Dimensione e tasso di crescita del segmento Attrattività strutturale Obiettivi e risorse dell impresa ACCESSIBILI. i segmenti di mercato possono essere effettivamente raggiunti e serviti DISTINGUIBILI. i segmenti sono concettualmente distinguibili e rispondono diversamente ai differenti elementi e situazioni del marketing mix

31 Strategie di targeting mercato obiettivo Definizione specifica Definizione generica Marketing indifferenziato o di massa Marketing differenziato o segmentato Marketing concentrato o di nicchia Micro marketing o marketing locale

32 Strategie di definizione mercato obiettivo Marketing indifferenziato L impresa decide di ignorare le differenze fra i vari segmenti di mercato e si rivolge con la medesima offerta alla totalità del mercato (un po in disuso ) Marketing differenziato Strategia nella quale l impresa decide di rivolgersi ad alcuni segmenti di mercato realizzando offerte specifiche per ciascun gruppo di consumatori (P&G e 6 marche di detersivo in concorrenza sugli scaffali, VF corporation e 30 marche di jeans) Marketing concentrato Invece di aspirare ad una quota limitata di un grande mercato l impresa cerca di conquistare un ampia quota di uno o alcuni segmenti detti «nicchie di mercato»

33 Strategie di definizione mercato obiettivo Micro Marketing Consiste nell adeguare prodotti e programmi di marketing ai bisogni e alle richieste di individui e gruppi locali di clienti specifici. Comprende il marketing locale e individuale Marketing Locale Personalizzazione di marche e promozioni in base a bisogni e richieste di gruppi locali, di clienti città e quartieri o persino singoli negozi Marketing individuale Personalizzazione di prodotti e programmi di marketing in base ai bisogni e alle preferenze dei singoli clienti. Il marketing individuale è stato anche definito marketing one-to-one, personalizzazione di massa e markets-of-one marketing

34 Il valore per il cliente START CUP BOOT CAMP Il piano di marketing Le variabili che influenzano il valore per il cliente Esempio di variabile del prodotto ampliato Esempio di variabile del prodotto effettivo

35 Scegliere una strategia di differenziazione e posizionamento Identificare un insieme di possibili vantaggi competitivi per costruire una posizione offrendo un valore superiore attraverso: 35

36 Scegliere il giusto vantaggio competitivo Non tutte le differenze dei brand sono ricche di significato o utile. Non ogni differenza fa una buona differenziazione. Ogni differenza ha il potenziale per creare costi dell azienda come i benefits per i consumatori. Inoltre, l azienda deve attentamente definire il modo in cui si distinguerà dai concorrenti. Una differenza è valida se rispetta i seguenti criteri: 36

37 Definire una strategia di posizionamento complessiva La proposta di valore è il mix completo dei benefits su cui un brand è posizionato 37

38 Unique Selling Proposition La Unique Selling Proposition (anche detta USP) è un concetto marketing che fu originariamente proposto come una teoria al fine di spiegare i pattern tra le campagne pubblicitarie di successo agli inizi degli anni 40. Dimostrava che tali campagne facevano un unica proposta ai consumatori e ciò li convinceva a cambiare brand La U.S.P. può essere sinteticamente definita in tre parti: Ogni proposta di valore deve fare una proposta chiara e concreta al consumatore. Non solo parole, non solo una montatura del prodotto, non solo una vetrina pubblicitaria. Ogni azione dell azienda deve dire a ogni potenziale cliente: «compra questo prodotto, e otterrai questo specifico benefit» La proposta deve essere una che la concorrenza non può, o non, offre. Deve essere unica- sia un unicità del brand che un affermazione non fatta in altro modo in quel particolare settore. La proposta deve essere così forte che può muovere una massa di milioni di persone, ad esempio, raggiungere col vostro prodotto nuovi consumatori 38

39 Agenda Il piano marketing Il mercato di riferimento Segmentazione e targeting Le 4P e il marketing operativo Il miglior modo per iniziare, essere coerenti! Come sviluppare l idea iniziale 39

40 Le quattro variabili del marketingmix (Le 4P) Qualità Caratteristiche Opzioni Stile Marca Confezione Taglie e misure Servizio Garanzia Possibilità di restituzione Prezzo Prodotto Prezzo di listino Sconti e abbuoni Termini e condizioni di pagamento Marketing mix Punto di vendita Promozione Canali Copertura Localizzazione Scorte Trasporti Pubblicità Vendita personale Promozione vendite Relazioni pubbliche

41 Il marketing mix Lavorare con le 4 P del marketing mix, consente di declinare la Strategia di Business in azioni tattiche mirate su prodotto, prezzo, punto vendita, e promozione. Prodotto Come ottenere il miglior risultato con il range di prodotti a mia disposizione? Prezzo Come attivare una strategia di prezzo e come capire qual è il livello di prezzo opportuno? Punto vendita Come rendere agevole, semplice e conveniente per il cliente, l acquisto del mio prodotto? Promozione Come comunicare al cliente le qualità del mio prodotto ed i suoi Valori?

42 Prodotto Come ottenere il miglior risultato con il range di prodotti a mia disposizione? La gamma di prodotti è l elemento fondamentale tra i 4 del marketing mix. Sviluppare e proporre una gamma di prodotti è il modo più efficacie per differenziarsi rispetto ai competitor. Qui di seguito alcuni esempi: - Scegliere quali prodotti enfatizzare e spingere e quali no. - Definire che cosa è effettivamente il prodotto! (Una tazza di caffè, venduta in un bar, non è solo una bevanda calda!) - Influenzare lo sviluppo e l evoluzione del range di prodotti (ampliare, restringere, ecc.)

43 Prezzo Come attivare una strategia di prezzo e come capire qual è il livello di prezzo opportuno? Generare una strategia di prezzo è essenziale! Va valutato: - Il prezzo e la strategia di prezzo dei concorrenti - il valore del bene per il cliente oggi e nel tempo

44 Importanza delle decisioni di prezzo Il prezzo Influenza la redditività del business (a volte piccole differenze di prezzo provocano grandi differenze di margine) Influenza il livello della domanda (domanda elastica/anelastica) Influenza l immagine di marca e il posizionamento rispetto ai concorrenti E l elemento che per primo balza all occhio del cliente e si presta più facilmente al confronto tra marche concorrenti (visibilità)

45 Evoluzione criteri di decisione del prezzo...verso un ottica più globale e strategica a causa di: Proliferazione di marche e modelli. L aumento dell offerta rende l acquirente più volubile Riduzione della durata del ciclo di vita dei prodotti e componenti, che rende critico il prezzo di introduzione ed il suo evolversi Modifica dei vincoli di carattere legislativo (dai prezzi imposti alle normative antitrust) Competizione sul prezzo dai paesi Est ed Asia

46 Caratteristiche dei prezzi dei beni industriali La negoziazione: Il prezzo effettivo pagato spesso non coincide con quello richiesto in offerta o quello di listino (es. sconti). Inoltre possono esistere premi di fine anno, che non sono esplicitati in fattura Le caratteristiche accessorie del prezzo: Sono voci non direttamente pertinenti che però influenzano il costo per l'acquirente: spese di trasporto, addestramento del personale, costi di installazione, etc. Le gare: Costituiscono l alternativa alla negoziazione

47 Caratteristiche dei prezzi dei beni industriali L analisi professionale del prezzo: Spesso il buyer è in grado di valutare il costo di produzione del fornitore il quale deve quindi dare giustificazione della sua offerta di prezzo I cambi Nel recente passato hanno subito sensibili variazioni in tempi molto brevi. Per tale motivo possono diventare per l azienda a seconda dei casi una trappola o una opportunità. Con l Euro questo fenomeno si è ridotto.

48 La politica dei prezzi START CUP BOOT CAMP Il piano di marketing La politica dei prezzi è l insieme delle decisioni sui principi e sui criteri che in un impresa devono guidare la fase di determinazione dei prezzi di vendita dei prodotti: Le «linee guida» che possono cambiare nel tempo e a seconda delle categorie di prodotti venduti

49 Caratteristiche dei prezzi dei beni industriali Con le linee guida (guidelines) della politica dei prezzi si definiscono: Il livello generale dei grezzi per l impresa nel suo complesso o per ampie classi di prodotti (price positioning) La variabilità dei prezzi riguardo allo stato dell economia o a attori di costo Collegamento alle fasi del ciclo di vita

50 Criteri e metodi di determinazione del prezzo AI COSTI (A) AL MERCATO (VALORE) (B) AL SISTEMA COMPETITIVO (C) CRITERI E METODI ORIENTATI ORIENTAMENTO COMPOSITO (D)

51 Criteri e metodi di determinazione del prezzo (A) COSTI (B) MERCATO Ci si muove dai costi verso il prezzo di vendita aggiungendo dei ricarichi (C) SISTEMA COMPETITIVO Ci si concentra sui prezzi dei concorrenti come elemento principale di riferimento Si determina il prezzo (valore) che il potenziale cliente è disposto a pagare e si lavora quindi «all indietro» per ottenere il costo di produzione massimo accettabile (D) MISTO Si tratta di una combinazione delle tre strategie precedenti in modo tale che nessun aspetto venga sottovalutato

52 Punto vendita Come rendere agevole, semplice e conveniente per il cliente, l acquisto del mio prodotto? Il canale di vendita è una scelta decisiva. Nel «Punto vendita» il cliente può valutare, provare, misurare la qualità del prodotto, percepirne il prezzo, trovare soluzioni di utilizzo. The «punto vendita» è il luogo in cui le aspettative del cliente si incontrano con la realtà.

53 Promozione Come comunicare al cliente le qualità del mio prodotto ed i suoi Valori? Con la promozione si deve mirare ai valori chiave che convincono il cliente a comprare. Poi va individuato quali siano e come lavorare con i tools più efficaci per comunicare il messaggio promozionale: - negozio - catalogo - sito web - pubblicità - altre promozioni

54 Agenda Il piano marketing Il mercato di riferimento Segmentazione e targeting Le 4P e il marketing operativo Il miglior modo per iniziare, essere coerenti! Come sviluppare l idea iniziale 54

55 Il posizionamento attraverso il Business Model Canvas Partner e fornitori chiave Alcune attività sono date all esterno ed alcune risorse sono acquisite fuori dall organizzazione Struttura dei costi Attività chiave Le attività chiave sono rappresentate dai processi che più di altri all interno dell azienda generano valore aggiunto Risorse chiave Le risorse chiave sono gli asset richiesti per originare e portare al cliente tutti gli elementi descritti Gli elementi del business model sono riflessi nella struttura di costo Proposizione di valore Si cerca di risolvere i problemi dei clienti e soddisfarne le esigenze con una proposizione di valore Flusso di ricavi Relazione con i clienti Le relazioni con il cliente sono mantenuti per ciascun segmento target Canali La value proposition è portata al cliente: adeguata comunicazione, distribuzione e canali di vendita Segmenti di clienti Il flusso dei ricavi è frutto di una proposizione di valore ripetuta e richiesta più volte dal cliente Un organizzazione serve uno o più segmenti di clienti 55

56 Proposizione di valore START CUP BOOT CAMP Il piano di marketing Novità Proposte di valore che soddisfano una esigenza del tutto nuova che i clienti prima non percepivano perché non c'era nessuna offerta simile Performance Personalizzazione Full service Design Brand/status Miglioramento delle prestazioni del prodotto o del servizio Ritagliare prodotti e servizi alle esigenze specifiche dei singoli clienti o segmenti di clienti. Questo approccio consente di erogare prodotti e servizi personalizzati, pur sfruttando le economie di scala Copertura di una specifica esigenza del cliente, indipendentemente dalla dimensione prodotto / servizio (ottica di Full Service Provider) Appagamento della componente estetica del prodotto I clienti possono trovare valore nel semplice atto di impiego ed esibizione di un marchio specifico Prezzo Offrire valore simile a un prezzo inferiore è un modo comune per soddisfare le esigenze di segmenti di clientela price-sensitive 56

57 Proposizione di valore START CUP BOOT CAMP Il piano di marketing Riduzione di costi Riduzione del rischio Accessibilità Convenienza/ uso Aiutare i clienti a ridurre i costi è un modo importante per creare valore I clienti considerano la riduzione del rischio da essi sostenuto per l'acquisto di prodotti o servizi Rendere i prodotti e i servizi disponibili per i clienti che in precedenza non avevano accesso ad essi è un altro modo per creare valore Rendere le cose più comode o più facili da usare è un modo per creare valore sostanziale 57

58 Clienti Mass Market I modelli di business focalizzati sui mercati di massa non fanno distinzione tra segmenti clienti diversi. Questo tipo di modello di business si trova spesso nel settore retail Nicchia Segmenti Diversificati Interconnessi I modelli di business destinati a mercati di nicchia rispondono a specifici segmenti di clientela specializzata Alcuni modelli di business distinguono tra i segmenti di mercato con esigenze e problemi leggermente diverse Un'organizzazione con un modello di business diversificato di clienti ha segmenti di clienti non collegati con esigenze e problemi molto diversi Alcune organizzazioni possono servire due o segmenti di clientela interdipendenti 58

59 Relazione con i clienti START CUP BOOT CAMP Il piano di marketing Assistenza personale Assistenza personale dedicata Self Service Servizi automatizzati Communities Questo rapporto è basato sulla interazione umana. Il cliente può comunicare con un rappresentante vero e proprio per ottenere aiuto durante il processo di vendita e dopo che l'acquisto è stato completato Questo rapporto implica un rappresentante dedicato verso un singolo cliente. Esso rappresenta una relazione molto profonda e si sviluppa normalmente per un lungo periodo di tempo. Relazioni analoghe possono essere trovate sotto forma di key account manager che mantengono relazioni personali con clienti importanti In questo tipo di rapporto, una società non mantiene una relazione diretta con i clienti ma fornisce tutti i mezzi necessari perché i clienti possano agire da soli Questo tipo di rapporto combina una forma più sofisticata di auto di servizio al cliente con processi automatizzati. Ad esempio, la profilazione personale online ai clienti permette l'accesso a servizi personalizzati e diversi da cliente a cliente Sempre più spesso, le aziende stanno utilizzando le comunità di utenti per essere più coinvolti con i clienti / potenziali clienti e per facilitare le connessioni tra i membri della comunità Co-creazione Alcune aziende stanno andando oltre il tradizionale rapporto clientefornitore per co-creare valore con i clienti, chiedendo ai clienti di impegnarsi per agevolare la progettazione di prodotti nuovi e innovativi 59

60 Canali CANALE PROCESSO DI TERZI PROPRIA INDIRETTA DIRETTA Forza vendita Web Negozi Partner Distributori Come stimoliamo la consapevolez za sul mercato rispetto ai prodotti e servizi offerti? Consapevolezza Valutazione Come spieghiamo al cliente la nostra proposizione di valore? Acquisto Con quali strumenti ai clienti di acquistare i nostri prodotti e servizi? Consegna Come facciamo arrivare la proposizione di valore ai nostri clienti? Post vendita Come gestiamo il supporto post vendita? 60

61 Flussi di ricavi Vendita di un bene/servizio Prodotto fisico che diventa di proprietà del cliente Fee per utilizzo Abbonamento Prestito, affitto, leasing Licenza d uso Intermediazione Quanto più un servizio è utilizzato, tanto più il cliente paga Vendita di un accesso continuo ad un servizio Questo flusso di ricavi è generato da qualcuno che temporaneamente ha la concessione del diritto esclusivo di usare una particolare attività per un periodo determinato in cambio di un canone Questo flusso di ricavi è generato dal cliente dando il permesso di usare della proprietà intellettuale in cambio di diritti di licenza. Il Licensing consente al titolare dei diritti di generare proventi dai propri beni senza dover fabbricare un prodotto o commercializzare un servizio. Questo flusso di ricavi deriva da servizi di intermediazione eseguiti per conto di due o più parti Pubblicità Questo flusso di ricavi è originato dai canoni pubblicitari per un determinato prodotto, servizio o marchio 61

62 Flussi di ricavi - Pricing START CUP BOOT CAMP Il piano di marketing PRICING FISSO PRICING DINAMICO Prezzo di listino Prezzo ad hoc Prezzo per cliente Prezzo a fasce volume Yield Market based Meccanismo d asta 62

63 Criteri e metodi di determinazione del prezzo AI COSTI (A) AL MERCATO (VALORE) (B) AL SISTEMA COMPETITIVO (C) CRITERI E METODI ORIENTATI ORIENTAMENTO COMPOSITO (D) 63

64 Criteri e metodi di determinazione del prezzo (A) COSTI (B) MERCATO Ci si muove dai costi verso il prezzo di vendita aggiungendo dei ricarichi (C) SISTEMA COMPETITIVO Ci si concentra sui prezzi dei concorrenti come elemento principale di riferimento Si determina il prezzo (valore) che il potenziale cliente è disposto a pagare e si lavora quindi «all indietro» per ottenere il costo di produzione massimo accettabile (D) MISTO Si tratta di una combinazione delle tre strategie precedenti in modo tale che nessun aspetto venga sottovalutato 64

65 Prezzo nel ciclo di vita Introduzione Sviluppo Maturità Declino Vendite del settore Fase di introduzione Due strategie di prezzo Prezzo di scrematura (skimming pricing) Prezzo di penetrazione (penetration pricing) La scelta dipende da: Sensibilità delle domanda al prezzo Minaccia di potenziali entranti Decisioni di acquisire subito ampie quote di mercato Tempo 65

66 Prezzo nel ciclo di vita Introduzione Sviluppo Maturità Declino Strategia di SKIMMING Vendite del settore Prezzo alto iniziale con l obiettivo di colpire i segmenti con minore elasticità al prezzo (maggiore valore) Riduzione successiva con l obiettivo di acquisire segmenti più ampi per il quale il prodotto ha una valenza minore La strategia di skimming: E sconsigliata quando non è possibile definire in modo chiaro i segmenti di mercato È consigliata quando esistono barriere brevettuali o unicità di prodotto Tempo 66

67 Prezzo nel ciclo di vita Introduzione Sviluppo Maturità Declino Vendite del settore Strategia di PENETRAZIONE Prezzo basso iniziale con l obiettivo di conquistare un alta quota di mercato La strategia di penetrazione è consigliabile quando: Prodotto privo di difetti Rapidità adozione da parte degli utenti Adeguata capacità produttiva Canali distributivi efficienti Domanda potenziale elevata Tempo 67

68 Prezzo nel ciclo di vita Introduzione Sviluppo Maturità Declino Vendite del settore Fase di crescita: Durante la fase di crescita entrano in campo concorrenti che propongono un prodotto simile ed emerge un prezzo di mercato Pur riscontrandosi ancora una gamma di prezzi abbastanza ampia essa tende a restringersi percorrendo il ciclo di vita Tempo 68

69 Prezzo nel ciclo di vita Introduzione Sviluppo Maturità Declino Fase di maturità: In questo contesto, si assiste per lo più ad una riduzione dei prezzi. Tipico di questa fase è lo sforzo di differenziazione, al fine di mantenere una specificità di segmento o nel tentativo di dare qualcosa in più rispetto alla concorrenza. La value engineering è particolarmente attiva: è un approccio che cerca di ridurre i costi di produzione mantenendo immutato il valore complessivo per il cliente. Da considerare tre aspetti della maturità: Vendite del settore Maturità tecnologica, a cui corrisponde una maggiore standardizzazione e stabilità dei processi produttivi Maturità del mercato, che si realizza quando l'acquirente considera il prodotto una seria alternativa ad altri mezzi per ottenere lo stesso servizio o funzione d'uso Maturità della concorrenza, che ha come indicatore la stabilità delle quote di mercato e di prezzi Tempo 69

70 Partnership e fornitori chiave START CUP BOOT CAMP Il piano di marketing Ottimizzazione ed economie di scala Riduzione del rischio e dell incertezza Acquisizione di risorse o attività La forma più basilare di partnership o di relazioni acquirente-fornitore nasce per ottimizzare la ripartizione delle risorse e attività. È illogico per una azienda avere la proprietà di tutte le risorse o eseguire ogni attività per sé; l'ottimizzazione e l'economia di scala sono di solito costituite per ridurre i costi, e spesso richiedono di esternalizzare o di condividere delle infrastrutture Le partnership possono contribuire a ridurre il rischio in un ambiente competitivo caratterizzato da incertezza. Non è insolito per i concorrenti formare un'alleanza strategica in un settore, mentre competono in concorrenza in un altro Poche aziende dispongono di tutte le risorse o eseguono tutte le attività descritte dal loro modello di business. Piuttosto, estendono le proprie capacità facendo affidamento su altre aziende nella fornitura di particolari risorse o nello svolgimento di determinate attività. Tali partnership possono essere motivate da necessità di acquisire conoscenze, licenze, o accesso ai clienti 70

71 Attività chiave Produzione / erogazione del servizio Problem solving Piattaforma /network Queste attività sono legate alla progettazione, fabbricazione, e alla consegna di un prodotto. L attività di produzione è dominante in modelli di business caratteristici di imprese manifatturiere Le attività chiave di questo tipo riguardano lo sviluppo di nuove soluzioni ai problemi dei singoli clienti. Le aziende di servizi sono in genere caratterizzate da attività di problem solving. I loro modelli di business prestano particolare attenzione ad attività come la gestione della conoscenza ed una formazione continua delle risorse I modelli di business che si basano su una piattaforma come risorsa fondamentale sono dominati da attività chiave rivolte alla piattaforma stessa 71

72 Risorse chiave Fisiche Questa categoria comprende asset fisici quali ad esempio strutture produttive, edifici, veicoli, sistemi di macchine, reti di distribuzione, Intellettuali Finanziarie Umane Risorse intellettuali come i marchi, le conoscenze proprietarie, brevetti e diritti d'autore sono componenti sempre più importante di un modello di business solido Alcuni modelli di business richiedono in maniera particolare risorse e / o garanzie finanziarie (es. liquidità, linee di credito, stock option, ) Ogni impresa richiede risorse umane, e le persone sono particolarmente importanti in alcuni modelli di business 72

73 Struttura di costi Costi fissi Tali costi rimangono gli stessi indipendentemente dal volume di beni prodotti o servizi erogati Costi variabili Economie di scala Economie di scopo Sono costi che variano proporzionalmente con i volumi di beni prodotti o servizi erogati Vantaggi di costo di cui un business beneficia al crescere della scala dimensionale. Questo, tra altri fattori, implica una diminuzione del costo unitario del prodotto al crescere dei volumi Vantaggi di costo di cui un business beneficia grazie alla condivisione o riutilizzo delle risorse. Ad esempio, un unità di marketing centrale può servire più business unit o le spese di un canale distributivo possono essere condivise tra linee di prodotto diverse 73

74 Agenda Il piano marketing Il mercato di riferimento Segmentazione e targeting Le 4P e il marketing operativo Il miglior modo per iniziare, essere coerenti! Come sviluppare l idea iniziale 74

75 Adiacenza Le adiacenze sono opportunità di crescita e di completamento d offerta che Condividono economics e capacità con il core business Rinforzano e non sottraggono energie al core business Aggiungono valore ai clienti attuali Contribuiscono al potenziale e alla leadership sul mercato Nella crescita per adiacenze La singola mossa più efficace è quella che permette una formula ripetibile

76 Quali adiacenze? Integrazione a monte Nuovi segmenti di mercato Nuove fonti di acquisto Nuovi mercati geografici Nuovi segmenti di clienti Prodotti attuali Clienti attuali Nuovi prodotti Servizi a valore aggiunto Nuove partnership Integrazione a valle Nuovi canali distributivi

77 Il caso Nike Basket Nuovi business Canale Mercati geografici Integrazione a monte Clienti Footballs Golf balls (2001) Golf clubs Basketballs Wimbledon equipment (1987) Canada Running shoes Athletic wear Bags 3 Europe Asia Mexico, Latin America Basketball Tennis (1982) Calzature Integrazione a valle Soccer Golf shoes (1987) Shirts/shorts 2 Cycle Tennis wear (1985) Soccer strips 1 Accessori Abbigliamento

78 Il caso Nike Tennis Nuovi business START CUP BOOT CAMP Il piano di marketing Canale Mercati geografici Integrazione a monte Clienti Basketballs Footballs Golf balls (2001) Golf clubs Wimbledon equipment (1987) Canada Running shoes Athletic wear 3 Bags Europe Mexico, Latin America Basketball 1 Tennis (1982) Shirts/shorts Asia Tennis wear (1985) 2 Soccer strips Soccer Integrazione a valle Golf shoes (1987) Cycle Calzature Accessori Abbigliamento

79 Il caso Nike Football Nuovi business START CUP BOOT CAMP Il piano di marketing Canale Mercati geografici Integrazione a monte Clienti Basketballs Footballs Golf balls (2001) Golf clubs Wimbledon equipment (1987) Canada Running shoes Athletic wear Bags 3 Europe Mexico, Latin America Shirts/shorts Asia Basketball Tennis (1982) 1 Tennis wear (1985) 2 Soccer strips Integrazione a valle Soccer Golf shoes (1987) Cycle Calzature Accessori Abbigliamento

80 Il caso Nike Golf Nuovi business START CUP BOOT CAMP Il piano di marketing Canale Mercati geografici Integrazione a monte Clienti Basketballs Footballs Golf balls (2001) Golf clubs Accessori Wimbledon 3 equipment (1987) Canada Running shoes Athletic wear Europe Mexico, Latin America Basketball 1 Tennis (1982) Bags Soccer Golf shoes (1987) Shirts/shorts Cycle 2 Tennis wear (1985) Calzature Soccer strips Abbigliamento Asia Integrazione a valle

81 Il caso Nike La formula ripetuta Nuovi business Canale Mercati geografici Integrazione a monte Clienti Basketballs Footballs Golf balls (2001) Golf clubs Wimbledon equipment (1987) Canada Running shoes Athletic wear 3 Bags Europe Asia Mexico, Latin America Basketball Shirts/shorts 2 Tennis wear (1985) Soccer strips Tennis 1(1982) Integrazione a valle Soccer Golf shoes (1987) Cycle Calzature Accessori Abbigliamento

82 Il caso Reebok La formula NON ripetuta Channel Nuovi business Mercati geografici 4 Integrazione a monte Clienti Altri prodotti Boston Whalers Boats (1989) Greg Norman Golf clothes (1990) Altre calzature 2 Weeboks (1986) Avia (1987) John Frye Boots (1987) Aerobic Shoe (1982) Tennis (1983) Basketball (1985) Ellesse USA(1988) Rockport walking shoe (1988) 3 Ralph Lauren (1996) Logo Athletics (2000) NFL uniforms (2000) Soft goods 6 Integrazione a valle 1 5 The Pump (1990) Shaq Line (1993) Calzature sportive 7

83 I risultati Nike vs. Reebok START CUP BOOT CAMP Il piano di marketing Ricavi Capitalizzazione $15B 12.3X $20B Nike 2.2X Reebok X Nike 2.4X Reebok

84 Allontanamento dal core business > 3 step < 20% 1 step 50-70% Core 80-90% 2 step 40-50% 3 step 20-40% L allontanamento dal core business riduce progressivamente le probabilità di successo di una crescita per adiacenze Fonte: Bain & Co.