Just-In-Time (JIT) Definizione

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Just-In-Time (JIT) Definizione"

Transcript

1 Lean production È un approccio globale per la gestione del sistema operativo, tendente ad armonizzare le esigenze di un mercato sempre più complesso in termini di qualità, prezzo e servizio, con la ricerca della massima efficienza, nel reperimento e nell impiego delle risorse della produzione.

2 Just-In-Time (JIT) Definizione Il JIT può definirsi come un insieme integrato di attività progettato per ottenere elevati volumi di produzione usando scorte minime (in materie prime, work-in-process e merci finite), minimizzando gli sprechi. Il JIT prevede anche un timing delle risorse produttive tale che le parti giungano appena in tempo alla successiva stazione di lavoro.

3 JIT e Lean Management Il JIT può essere distinto in JIT esteso e JIT ristretto. Il JIT esteso (oggi denominato spesso Lean Management) è la filosofia dell OM che mira a eliminare gli sprechi in ogni area della produzione: gestione del personale, relazioni con i fornitori, tecnologia e gestione di materiali e scorte. Il JIT ristretto si focalizza più specificamente sulla programmazione delle scorte di beni e sull erogazione di risorse in servizi dove e quando necessario.

4 Qui il cliente avvia il processo, tirando un articolo dalle scorte dell assemblaggio finale JIT: logica demand-pull Quindi l attività di assemblaggio intermedio (sub) viene tirata in avanti da tale domanda Clienti Assemblaggio finale Sub Fab Fab Vendor Vendor Il processo continua lungo tutto il sistema di produzione e la supply chain Sub Fab Fab Vendor Vendor

5 Sistema a "tiro" e riduzione degli sprechi. In un sistema kanban i processi a monte producono solo i pezzi sufficienti per rimpiazzare quelli che i processi successivi hanno richiesto. Gli operatori, in ogni processo vanno al processo precedente per prelevare le parti di cui necessitano; ciò viene fatto nel tempo e nelle quantità giuste. Il vero pull system.

6 Push: gestire processi in anticipo rispetto al fabbisogno dei clienti. Pull: azione su richiesta In una gestione rigorosamente pull, l'ingresso dei prodotti in produzione non è anticipato rispetto agli ordini; la produzione è regolata da valle del processo produttivo. La gestione push è caratterizzata da un anticipo dell'ingresso dei materiali in fabbrica allo scopo di garantire il tempo di consegna richiesto dal mercato; ciò è fatto utilizzando delle previsioni: se queste sono scorrette vengono generate delle scorte il cui effetto è quello di allungare il tempo tale di produzione (P) invece di accorciare il tempo di consegna (D=Delivery); l'avanzamento è regolato non sui fabbisogni a valle ma sulla base di previsioni di tali fabbisogni e di un conseguente piano di sincronizzazione dei reparti in cascata. Ad esempio questa è l'ottica di molti sistemi MRP.

7 IL TEMPO DI PRODUZIONE (P) La produzione manifatturiera può schematizzarsi come una successione di fasi in serie o parallelo fabbricazione\approvvigionamento e assemblaggio separate da eventuali buffer di scorte. Per ogni fase si può definire il tempo di attraversamento (Lead Time): intervallo di tempo tra il momento in cui sono disponibili i prodotti in input e quello in cui è disponibile il prodotto in output (il primo elemento del lotto). Operativamente si può marchiare un materiale di ingresso e cronometrare il tempo che impiega a uscire dalla fase considerata. Il Lead Time di approvvigionamento viene definito come l'intervallo di tempo che intercorre dal momento in cui viene ordinata la merce a quando essa è disponibile per la produzione. P, tempo totale di produzione, è il tempo di attraversamento cumulativo di un prodotto, dal momento in cui vengono ordinate le materie prime a quello in cui esse vengono trasformate in prodotto finito attraverso le fasi del processo. P è l'orizzonte temporale minimo con il quale la produzione deve guardare al mercato finale determinando la lunghezza del programma di produzione.

8 IL TEMPO DI CONSEGNA (D) DELIVERY D è l'intervallo di tempo compreso tra il momento in cui il cliente ordina un prodotto e il momento in cui vuole che questo prodotto gli venga consegnato. Il suo valore è generalmente fissato dal cliente o dal mercato ed è quindi un dato non modificabile dalla produzione. Il D time dipende, ovviamente, dal tipo di business considerato. Nel caso di produzione a magazzino, può essere dell'ordine di poche ore, mentre nei casi di produzioni su commessa assume valori maggiori dello stesso tempo P. Nella maggiore parte dei casi P è maggiore di D e sono necessarie di conseguenza delle previsioni per approvvigionare i materiali e realizzare le operazioni produttive. Se P>D il programma di produzione si estende per un orizzonte temporale pari a P e riusciamo a colmarlo di ordini di produzione solamente sino all istante D; l intervallo rimanente P-D deve essere gestito tramite le previsioni.

9 Nel secondo caso, P<D, il programma di produzione è già totalmente definito dagli ordini. Nell intervallo D-P è possibile gestire le priorità degli ordini, ottimizzando le fasi produttive. Si consideri che cosa ciò significa dal punto di vista PUSH se P/D>1 PULL se P/D<=1

10 In un sistema di tipo PULL i materiali sono tirati dagli ordini in portafoglio; ciò è possibile in quanto tali ordini coprono il tempo di attraversamento di produzione e approvvigionamento. In un sistema push è necessario anticipare l ingresso dei materiali in fabbrica e gli ordini di lavorazione perché il tempo di attraversamento è più lungo dell orizzonte del portafoglio ordini. Sistemi pull "puri" sono molto rari nelle tipologie produttive manifatturiere e prevalgono invece le situazioni in cui il portafoglio ordini è completato da previsioni di vendita, almeno nella parte iniziale (push-pull). Un sistema pull è governato interamente da ordini e dunque sembra non necessitare di previsioni. Ciò in realtà è vero solo per i prodotti, dovendo però pianificare impianti e forza lavoro, (capacità produttiva di un processo). Anche queste devono essere approvvigionate con l anticipo sufficiente a renderle disponibili al momento dell utilizzo.

11 Il principale inconveniente dei sistemi push è legato alle eventuali variazioni del piano di produzione: se esso cambia, i prodotti che sono stati già lavorati risultano non più necessari e devono quindi essere messi a magazzino in attesa di un loro eventuale futuro utilizzo. Nei sistemi pull, invece, il tutto inizia con l'ordine che tira la produzione di cellula in cellula, attraverso sistemi quali il kanban, creando il minor numero di scorte di disaccoppiamento e permettendo, al tempo stesso, di lavorare per l'ottimizzazione dei tempi di attraversamento della singola cella.

12 Just-in-Time, originariamente inserito come strumento della Lean Manufacturing, o meglio, del Toyota Production System, è andato, man mano, perdendo di significato, in quanto insieme di strumenti non perfettamente elencabili. Oggi dire Lean Manufacturing significa automaticamente dire JIT. Un sistema di gestione, quindi, più che uno strumento che, come minimo, oggi, fa riferimento ai seguenti strumenti: Group Technology (o Cellular Manufacturing ). Si basa sulla considerazione che una produzione focalizzata su un particolare componente, parte del prodotto, è più semplice, offrendo maggiore possibilità di razionalizzazione dello spazio, attrezzature e flusso dei materiali. Labour balancing, Production smoothing e Takt Analisi (levelled schedules), per un corretto bilanciamento fra i tempi di attraversamento dei prodotti nella cella e il tempo D (Delivery) di consegna prodotti ai clienti.

13 Set-up reduction, SMED. Rappresenta la chiave per ridurre la dimensione dei lotti Visual controls. Caratteristiche della produzione JIT sono semplici sistemi di controllo visivo quali luci lampeggianti per gli stati della produzione (Andon), lavagne con Pareto e dati sui non conformi, tabelle Heijunka per il livellamento produzione, etc. Kanban Sicuramente il più caratteristico degli strumenti JIT. Associato alle celle, permette, attraverso semplici rastrelliere con cartellini di prelievo e di produzione, di sincronizzare il flusso dei prodotti fra le celle, riducendo i buffer di disaccoppiamento e il lead time totale. TPM. Si basa sulla manutenzione preventiva e predittiva, ovvero tramite raccolta di dati statistici sull'affidabilità dei componenti degli impianti. E' fondamentale per non bloccare il flusso dei prodotti e violare il takt time definito.

14 Cenni storici

15 Cenni storici

16 Cenni storici

17 Cenni storici

18

19 La globalità dell approccio impone l analisi secondo due dimensioni: Culturale Operativa Postulati: Eliminare gli sprechi Affrontare i problemi di fondo Semplificare Ricerca continua della qualità Postulati: Layout degli impianti Tempi di set-up Manutenzione produttiva

20 Il sistema di produzione Toyota Si basa su due filosofie: Eliminazione dello spreco Rispetto per le persone

21 Sprechi nelle operations Spreco da sovraproduzione Spreco in tempo d attesa heijunka Spreco nel trasporto Spreco nelle scorte Spreco nei processi Spreco nelle movimentazioni Spreco da prodotti difettosi

22 Minimizzare gli sprechi: reti di stabilimenti specializzati Piccoli stabilimenti specializzati che limitano la gamma dei beni prodotti (talvolta di un unico tipo per tutta la struttura produttiva). Sistema di coordinazione integrata Alcuni stabilimenti giapponesi hanno da un minimo di 30 a un massimo di addetti

23 Minimizzare gli sprechi: Group Techonology (parte 1) Notate come i flussi vadano avanti e indietro Il ricorso al layout per reparti può causare un notevole eccesso di movimentazioni non necessarie Sega Sega Sega Mola Mola Trattamento termico Tornio Tornio Tornio Pressa Pressa Pressa

24 Minimizzare gli sprechi: Group Techonology (parte 2) Modificare il layout progettando delle cellule di Group Technology può ridurre le movimentazioni e migliorare il flusso di prodotto. Sega Mola Tornio 1 2 Tornio Pressa Trattamento termico Mola Sega Tornio A B Tornio Pressa

25 Produzione per celle La cella è un'unità di lavoro ben definita e delimitata, tipicamente da 3 a 12 addetti, con 5-15 stazioni di lavoro (impianti, attrezzature, etc). La cella ideale permette di produrre il più alto numero di prodotti simili, contenendo tutte le attrezzature, impianti e risorse umane necessarie allo scopo. Solitamente le organizzazioni sono strutturate attraverso layout o reparti funzionali. Il prodotto da realizzare transita, in questo modo, attraverso vari reparti, formando code all entrata di ogni reparto. Le distanze fra i reparti, inoltre, non sono di solito ottimizzate, di conseguenza la comunicazione e coordinamento fra i reparti stessi.

26

27 Il layout per celle è di solito organizzato attorno ad un prodotto o alla più ampia gamma possibile di prodotti simili. I passi fondamentali per l'introduzione di un layout a celle sono: identificazione dei prodotti e dei processi per la cella attraverso uno studio del flusso (Production Flow Analysis) e/o una classificazione e codifica dei prodotti stessi. progettazione del processo in termini di tempo uomo, impianti, attrezzature, setup, movimentazione, manutenzione; si determinano il numero di addetti nella cella; il numero di postazioni lavoro, impianti ed attrezzature; la dimensioni dei lotti; il Takt Time; lo Scheduling; supervisione e comunicazione; progettazione del layout fisico della cella, con disposizione delle stazioni di lavoro in base allo spazio, alla ergonomicità e alla funzionalità; tipicamente si ricorre alla configurazione ad "U"

28

29 Le celle ad "U" devono essere predisposte per operatori in piedi. Sul pavimento all interno della "U" devono essere piazzati tappetini imbottiti per ridurre la fatica dell operatore. Le postazioni di lavoro devono essere realizzate con criteri ergonomici: i movimenti devono essere brevi, coordinati e facili. Le postazioni di lavoro devono prevedere supporti per almeno due contenitori standard per ogni parte utilizzata. Ciascuna scatola deve contenere materiale per almeno 30 minuti Devono essere altresì previsti supporti per contenitori vuoti. I vantaggi delle celle U sono riassumibili in: - Linea continua con flusso a pezzo unico - Basso lead time - Bassa giacenze di semilavorati - Elevata flessibilità. Facilità di regolazione al variare del takt time - Minore necessità di spazio - Ambiente più salubre (Gli operatori si muovono costantemente nella cella) - Elevato controllo e gestione della produzione.

30 Il pull system si basa sul concetto del supermarket. I clienti comprano i prodotti posizionati negli scaffali e gli operatori rimpiazzano i prodotti mancanti nelle quantità prestabilite senza mai lasciare i clienti senza prodotti. Il processo funziona, quindi, al contrario del metodo di produzione push, basato su grandi lotti che stimano le vendite. Con questo metodo è possibile eliminare la sovra produzione, il più critico dei 7 sprechi nella produzione. L'obiettivo teorico è quello di arrivare ad avere zero kanban, in altre parole la richiesta del cliente porterebbe ad un flusso continuo di lavorazioni e scambi fra i processi. La situazione è, naturalmente, ideale, ma alla base della filosofia del Kaizen.

31 Il Takt Time è il ritmo della produzione. Si tratta del tempo necessario a produrre un singolo componente o l intero prodotto, noto anche come Ritmo delle Vendite o Ritmo standard Takt-Time=(Tempo totale disponibile/giorno) (Richiesta cliente/giorno) Il Takt Time non è da confondere con il Cycle Time (Il Tempo Ciclo Manuale Totale), che è il tempo lavorativo manuale necessario al completamento del processo analizzato. Dalla conoscenza di entrambi si ricava un importante parametro della cella/processo che è il: N di operatori=tempo ciclo manuale totale Takt time Corso di GPM Primo Modulo Prima Unità Didattica

32

33 Conoscendo i parametri è possibile: 1. Stabilire il takt time per la cella. 2. Determinare la dotazione ottimale di personale per la cella utilizzando il calcolo del tempo di ciclo manuale totale 3. Verificare i risultati per garantire stabilità di processo 4. Mantenere i traguardi raggiunti mediante la standardizzazione (es. procedure, istruzioni, cicli, etc.)

34

35

36

37

38 Heijunka è il livellamento di produzione che equilibra il carico di lavoro all interno della cella produttiva minimizzando le fluttuazioni di fornitura. Gli elementi principali della produzione Heijunka sono: 1. Livellamento del volume di produzione 2. Livellamento del mix di produzione Il "volume di produzione livellato" è dato dalla distribuzione uniforme della produzione su un dato periodo di tempo. Il volume di produzione livellato dipende dalla "varietà di produzione livellata", che è la distribuzione uniforme del mix/varietà di produzione su un dato periodo di tempo. Il controllo produzione Heijunka assicura la distribuzione uniforme di manodopera, materiali e movimenti.

39 Minimizzare gli sprechi: produzione Just-In-Time CHE COS È Filosofia di gestione Sistema pull lungo il processo CHE COSA FA Aggredisce gli sprechi (tempo, scorte, scarti) Rivela i problemi e i colli di bottiglia Accelera/snellisce la produzione DI CHE COSA NECESSITA Partecipazione del personale Industrial Engineering Miglioramento continuo Controllo della qualità totale Lotti di piccole dimensioni CHE COSA PRESUPPONE Ambiente stabile

40 Minimizzare gli sprechi: le scorte nascondono i problemi Code WIP Ritardi nelle ispezioni Scarti Fermo macchine Inaffidabilità del fornitore Ridondanze nella progettazione e industrializzazione Pratiche cartacee inevase Ritardi inserimento ordini Modifiche di ordine Paralisi decisionale Esempio: individuando fin dall inizio del processo di produzione i prodotti difettosi forniti dal fornitore si salvaguarda l attività a valle. Esempio: individuando le attività difettose espletate a monte dagli addetti si salvaguarda l attività a valle.

41 Minimizzare gli sprechi: controllo produzione attuato con sistemi kanban Ricevuto il kanban di produzione, il centro di lavorazione produce un unità per sostiuire quella prelevata inizialmente dagli addetti della catena di montaggio. Kanban di prelievo Questo ricolloca il sistema nello stato in cui si trovava prima che l articolo venisse tirato. Centro di lavorazione Stoccaggio parte A Stoccaggio parte A Catena di montaggio Kanban di produzione Il processo comincia con gli addetti della catena di montaggio che tirano la Parte A dall area di stoccaggio. Flusso dei materiali Flusso dei cartellini (kanban)

42 Kanban

43 SISTEMI DI SUPPORTO AL JIT: KANBAN Il sistema Kanban, introdotto in Giappone dalla Toyota, è il più noto tra i sistemi di controllo delle priorità di avanzamento nelle produzioni ripetitive, gestita con la logica di tipo pull. Viene definito come una tecnica pull di controllo della produzione estremamente semplificata che può far fronte a variazioni di produzione autoregolando il lavoro dei reparti.

44 SISTEMA KANBAN A DUE CARTELLINI kanban di prelievo, che specifica la quantità e il tipo di prodotto che la fase a valle deve prelevare dalla fase a monte (Corrispondente al cartellino di identificazione e trasporto) kanban di produzione, che specifica la quantità ed il tipo di prodotto che la fase a monte deve produrre (Corrispondente al cartellino di identificazione e tagliando d istruzione dell operazione)

45 CONDIZIONE DI REALIZZAZIONE DEL KANBAN Produzione standardizzata Riduzione dei tempi di attrezzamento e riattrezzamento Standardizzazione dei cicli di lavoro Layout degli impianti Controllo autonomo dei difetti (Jidoka) Automazione flessibile Miglioramento del lavoro

46 SCHEMA DI FLUSSO DEL SISTEMA KANBAN (A) (B) Flusso fisico Kanban di prelievo Kanban di produzione

47

48 Kanban

49

50

51

52

53 LE CARATTERISTICHE DEL KANBAN In ogni centro di lavoro sono collocate le cassette per raccogliere i kanban-prelievo ed i kanban-produzione. Il numero ed il tipo di kanban determina l esatto quantitativo e la tipologia dei pezzi da produrre o approvvigionare. I contenitori delle scorte a monte hanno tutti attaccato un kanban-prelievo; allorché il centro di lavoro preleva un contenitore, stacca il kanban corrispondente e lo depone nella apposita cassetta che rappresenta la lista degli approvvigionamenti necessari a ripristinare le scorte delle materie prime. Allo stesso modo, i contenitori delle scorte di prodotti finiti hanno ciascuno un kanban-produzione che viene staccato ed inserito nella cassetta corrispondente, allorché il contenitore viene prelevato per essere portato al centro di lavoro a valle.

54 5 Raccoglitore dei kanban-produzione Kanban-produzione 2 3 Kanban-produzione e relativi pezzi Rastrelliera Kanban-produzione (presso linea di lavorazione) 6 7 Operazione a monte (linea di lavorazione meccanica) Dep. A 8 Kanban di prelievo 1 Raccoglitore dei kanban-prelievo 4 Operazione a monte (linea di montaggio)

55 REGOLE DEL KANBAN La fase di lavoro a valle deve prelevare solo i pezzi necessari La fase di lavoro a monte deve produrre solo nelle quantità ritirate dalle fasi a valle I pezzi difettosi non devono avanzare Il numero di kanban deve essere ridotto al minimo

56 Determinare il numero di kanban necessari Attivare un sistema di controllo kanban richiede di stabilire il numero di cartellini (o contenitori) kanban necessari. Ciascun contenitore rappresenta il lotto minimo di produzione. Stimare con precisione il lead time necessario a produrre un contenitore di parti permette di stabilire il numero di kanban necessari.

57 Rispetto per le persone Retribuzione adeguata Sindacati che cooperano con il management Reti di subfornitori Gestione bottom-round Circoli per la qualità (Small Groups Improvement Activities, SGIA)

58 Le quattro regole del sistema di produzione Toyota: L intera attività deve essere dettagliatamente spiegata in termini di contenuto, sequenza, tempistica e risultato. Ogni collegamento cliente-fornitore deve essere diretto, e deve esistere un sistema di invio richiesta e ricezione risposta del tipo sì o no esente da ambiguità. Il percorso di ogni prodotto o servizio deve essere semplice e diretto. Qualsiasi miglioramento deve essere realizzato con il metodo scientifico, sotto la guida di un istruttore e a partire dal più basso livello gerarchico.

59 Requisiti per l applicazione del JIT: 1. Progettare i flussi di processo Connettere le operations Bilanciare le capacità produttive delle stazioni di lavoro Riprogettare il layout in base al flusso Diffondere la manutenzione preventiva Ridurre le dimensioni dei lotti Ridurre il tempo di set-up/cambio-tipo

60 Requisiti per l applicazione del JIT: 2. TQC (Controllo della qualità totale) Responsabilità diretta del lavoratore Misurazione con controllo statistico della qualità Rispetto assoluto delle prescrizioni Metodi fail-safe Ispezioni automatiche

61 Requisiti per l applicazione del JIT: 3. Livellare la programmazione Scheduling livellato Sovra-capacità produttiva Definizione orizzonti congelati

62 Requisiti per l applicazione del JIT: 4. Adottare sistemi pull-kanban Produzione tirata dalla domanda Backflush (utilizzando i coefficienti di impiego in DB) Ridurre le dimensioni dei lotti

63 Requisiti per l applicazione del JIT: 5. Collaborare con i fornitori Ridurre i lead time Consegne frequenti Pianificare i fabbisogni di risorse Obiettivi di qualità

64 JIT Implementation Requirements: 6. Ridurre ulteriormente le scorte Cercare altre aree di miglioramento Punti vendita Aree di transito Tapis roulant Nastri trasportatori

65 Requisiti per l applicazione del JIT: 7. Migliorare la progettazione del prodotto Configurazioni di prodotto standard Standardizzare e ridurre il numero delle parti Progettazione congiunta di prodotto e processo Obiettivi di qualità

66 Requisiti per l applicazione del JIT: contemporanea risoluzione dei problemi Cause alla radice Soluzioni definitive Approccio di squadra Responsabilità di linea/responsabilità dello specialista Formazione continua

67 Requisiti per l applicazione del JIT: misure di prestazione Massimo risalto al miglioramento Monitoraggio trend

68 SMED Cenni storici Il concetto di SMED (Single Minute Exchange of Dies) nasce tra gli anni '50 e gli anni '60, quando Shigeo Shingo, ai vertici della Toyota, si trovò di fronte all'incapacità di produrre con la massima efficienza lotti economici. Per operare lo switch in produzione da una tipologia di pezzo all'altro, nello stesso impianto, ci volevano diverse ore,a causa di tempi di set-up elevatissimi; questi rappresentavano e tuttora rappresentano attività a nullo valore. Toyota riuscì in questo modo a raggiungere l'obiettivo di avere lotti economici mantenendo standard di efficienza elevatissimi. Negli ultimi 40 anni la maggior parte delle aziende di produzione Europee ha sottovalutato la potenza di questo strumento logistico essenziale.

69 SMED (Single Minute Exchange of Dies) nasce dall'esigenza necessaria di portare al minimo i tempi di set up interni ed esterni di una macchina. Obiettivo finale è un Quick Changeover (QCO), ovvero di poter passare in modo veloce da una produzione all'altra nello stesso impianto riducendo una componente fondamentale che crea valore aggiunto al prodotto finito. Nello specifico è una "tensione" di riduzione ai tempi di fermo effettivi che, con l'utilizzo di questo strumento, sono inferiori ai 10 minuti. eliminando la necessità di regolazioni su attrezzature, strumenti, macchine e impianti. Una produzione diversificata con lotti di dimensioni ridotte, alla base del JIT, ha infatti lo svantaggio che non appena un operazione inizia a prendere slancio, la produzione deve passare ad un nuovo diverso lotto ed ad un nuovo set-up. Con l'utilizzo dello SMED lo switch tra un lotto ridotto e un altro non rappresenta un problema, con la necessaria conseguenza di poter produrre Just in Time. Le operazioni di messa a punto hanno due componenti fondamentali: 1 Messa a punto interna dell impianto (IED)a linea ferma; 2 Messa a punto esterna dell impianto (OED), realizzata mentre l impianto o la linea sono in funzione su sistemi da installare in sede di IED

70 I risultati dovuti all'applicazione dello SMED si possono riassumere nei seguenti punti: 1)Maggiore flessibilità 2)Tempi di attrezzaggio/set up ridottissimi 3)Maggiore produttività in tempi inferiori 4)Maggiore soddisfazione del cliente 5)Assenza di eccessi di produzione 6)Migliore organizzazione del lavoro per gli operatori

71 TPM (Total Productive Maintenance) - La metodologia TPM rappresenta l'evoluzione della cosiddetta Manutenzione preventiva, introdotta negli anni '50 dalle aziende eccellenti giapponesi e successivamente occidentali. I vantaggi del TPM si possono così riassumere: uso più efficiente degli impianti ed attrezzature (Overall Efficiency); metodologia di manutenzione diffusa in tutta l'organizzazione (Companywide) basata sulla manutenzione preventiva - predittiva (manutenzione basata su dati statistici); partecipazione della progettazione e sviluppo, della produzione e manutenzione coinvolgendo il management e gli operatori; miglioramento delle attività di manutenzione basandosi su team autonomi specifici (es. team Six Sigma)

72 L'applicazione del TPM all'interno dell'organizzazione avviene attraverso 5 passi fondamentali: Introduzione di attività di miglioramento per aumentare l'efficienza degli impianti, attrezzature; Attuazione di un sistema di gestione autonomo (comunque collegato con gli obiettivi dell'organizzazione), della manutenzione a cura di operatori addestrati e resi consapevoli; Attuazione di un sistema di manutenzione programmata con raccolta dati sull'affidabilità dei componenti (manutenzione predittiva); continuo aggiornamento della programmazione degli interventi in base ai dati raccolti; Attuazione di un sistema di progettazione e sviluppo delle attrezzature, parti di impianto che richiedano meno manutenzione e più rapida. Continuo addestramento, enfasi e divulgazione dei risultati ottenuti.

73 Cinque S Procedura per la gestione dell'ordine e pulizia delle postazioni di lavoro basata su 5 pillar: Seiri (Sort) Scegliere e Separare. Eliminare qualsiasi cosa che non serve nella postazione di lavoro Seiton (Set in Order) Sistemare e organizzare in modo efficiente gli strumenti, le attrezzature, i materiali, etc. Seison (Shine) Controllare l'ordine e pulizia creati; Seiketsu (Standardize) Standardizzare e migliorare l'ordine e la pulizia creati, cercare di migliorare ripetendo le fasi continuamente: Seiri, Seiton, Seison; Shitsuke (Sustain) Sostenere nel tempo.

74 Poka Yoke È uno strumento formidabile per raggiungere lo zero difetti ed eliminare le ispezioni di controllo qualità. Poka = errore involontario, Yoke = dal verbo Yokeru, evitare: "A prova di errore"; "A prova di guasto"; "A prova di stupido"; "Mistake Proofing". La responsabilità di raggiungere un processo a zero difetti è nelle mani dei manager. I responsabili aziendali devono creare la cultura e fornire supporto in termini di tempo e risorse. I Responsabili devono altresì riconoscere l innata esperienza delle persone che svolgono il lavoro e creare il canale attraverso cui queste possano esprimere tale conoscenza. Poka-Yoke è in grado di liberare il tempo e la mente di un dipendente per perseguire attività con più valore aggiunto che non controllare.

75 Si tratta di una tecnica per evitare errori umani. Poka-Yoke si basa sull assunto che non è accettabile produrre anche un solo pezzo difettoso. Un livello di SCARTO del 0,1% indica che un cliente su mille riceverà un prodotto difettoso. Per tale cliente, però, il prodotto è difettoso al 100%! Le fonti di difetti principali nelle celle sono, solitamente: - Omessa lavorazione - Errori di lavorazione - Errore nel mettere a punto i pezzi da lavorare - Parte mancante - Parte errata - Lavorazione del pezzo errato - Errore nell operazione - Errore nella regolazione e calibratura - Attrezzature messe a punto non correttamente - Strumenti e maschere approntati non adeguatamente.

Sistemi produttivi Just In Time. Just-In-Time Systems (Lean Production)

Sistemi produttivi Just In Time. Just-In-Time Systems (Lean Production) Sistemi produttivi Just In Time Just-In-Time Systems (Lean Production) 1 Origini del JIT e della Produzione Snella Introdotto da Toyota Adottato da altre aziende giapponesi Introdotto successivamente nelle

Dettagli

Lean Production. e approccio Just In Time CORSO DI GESTIONE DELLA PRODUZIONE INDUSTRIALE. Lean Production. Value stream e lotta agli sprechi

Lean Production. e approccio Just In Time CORSO DI GESTIONE DELLA PRODUZIONE INDUSTRIALE. Lean Production. Value stream e lotta agli sprechi Lean Production CORSO DI GESTIONE DELLA PRODUZIONE INDUSTRIALE Lean Production e approccio Just In Time! Insieme di attività integrate progettato per ottenere alti volumi produttivi pur utilizzando scorte

Dettagli

Just-In-Time (JIT) eliminate tutte le motivazioni che costringono un sistema produttivo alla costituzione di scorte di materiali

Just-In-Time (JIT) eliminate tutte le motivazioni che costringono un sistema produttivo alla costituzione di scorte di materiali Just-In-Time (JIT) Filosofia produttiva nata presso l azienda giapponese Toyota negli anni 70. Ha l obiettivo di soddisfare la domanda del cliente in termini di cosa e quanto produrre, configurando l intero

Dettagli

LA LEAN MANUFACTURING E TOYOTA. QualitiAmo La Qualità gratis sul web

LA LEAN MANUFACTURING E TOYOTA. QualitiAmo La Qualità gratis sul web LA LEAN MANUFACTURING E TOYOTA GLI SPRECHI DA EVITARE Quali erano gli sprechi che Toyota voleva evitare, applicando la Produzione snella? Essenzialmente 3: le perdite di tempo legate alle rilavorazioni

Dettagli

LEAN ORGANIZZATION. 1. Lean Thinking. 2. Principi. 3. Dove si applica. 4. Risultati attesi. 5. In che tempi. 6. Principali strumenti e metodi:

LEAN ORGANIZZATION. 1. Lean Thinking. 2. Principi. 3. Dove si applica. 4. Risultati attesi. 5. In che tempi. 6. Principali strumenti e metodi: LEAN ORGANIZZATION 1. Lean Thinking 2. Principi 3. Dove si applica 4. Risultati attesi 5. In che tempi 6. Principali strumenti e metodi: 6.1. Just in Time 6.2. Push and Pull 6.3. Kanban 6.4. Cellular Manufacturing

Dettagli

GESTIONE DELLA PRODUZIONE LEAN PRODUCTION E JIT

GESTIONE DELLA PRODUZIONE LEAN PRODUCTION E JIT GESTIONE DELLA PRODUZIONE LEAN PRODUCTION E JIT Corso di TECNOLOGIA, INNOVAZIONE, QUALITÀ Prof. Alessandro Ruggieri Prof. Enrico Mosconi A.A. 2012-2013 Oggetto della lezione Gestione della produzione Lean

Dettagli

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO. Facoltà di Ingegneria. Corso di Gestione dell Informazione Aziendale. Glossario e Formulario

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO. Facoltà di Ingegneria. Corso di Gestione dell Informazione Aziendale. Glossario e Formulario UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Corso di Gestione dell Informazione Aziendale prof. Paolo Aymon Glossario e Formulario Glossario e Formulario Pianificazione Programmazione Tempi di produzione KanBan

Dettagli

I Sistemi di produzione PULL

I Sistemi di produzione PULL I Sistemi di produzione PULL Sistema Push Il sistema push pianifica e schedula la produzione basandosi sulla previsione di domanda o sull acquisizione di ordini dei clienti. Quindi si controlla il rilascio

Dettagli

Corso di Gestione dell Informazione Aziendale. Processi snelli GIA-L04 terza parte

Corso di Gestione dell Informazione Aziendale. Processi snelli GIA-L04 terza parte UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Corso di Gestione dell Informazione Aziendale prof. Paolo Aymon Processi snelli terza parte UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Processi snelli Corso di Gestione dell Informazione

Dettagli

Imprenditori con responsabilità diretta sul Responsabili Logistica e loro staff

Imprenditori con responsabilità diretta sul Responsabili Logistica e loro staff Il catalogo MANUFACTURING Si rivolge a: Responsabili Produzione e loro staff Imprenditori con responsabilità diretta sul Responsabili Logistica e loro staff processo produttivo Responsabili Manutenzione

Dettagli

Just-In-Time: la definizione

Just-In-Time: la definizione 1 Just In Time Definizione e concetti generali Produzione a flusso continuo Vantaggi della flessibilità degli impianti e della riduzione del set-up Le relazioni con i fornitori Relazioni con i sistemi

Dettagli

LA PRODUZIONE JUST IN TIME

LA PRODUZIONE JUST IN TIME Economia e Organizzazione Aziendale II Prof. Gestione della Produzione Industriale LA PRODUZIONE JUST IN TIME IL KAN-BAN: LE REGOLE 1. LA FASE DI LAVORO A VALLE DEVE PRELEVARE PRESSO LA FASE DI LAVORO

Dettagli

Fabrizio Bianchi-Università Carlo Cattaneo LIUC. di più con meno

Fabrizio Bianchi-Università Carlo Cattaneo LIUC. di più con meno Fabrizio Bianchi-Università Carlo Cattaneo LIUC di più con meno Lean Lean Manufacturing Lean Production Lean Factory Fabbrica Snella Produzione Snella Fabbrica Integrata.. Toyota Production System (TPS)

Dettagli

Excellence Production System

Excellence Production System Workshop Project Management 2012 Beyond The Project Lean Manufacturing un nuovo modello per l eccelenza Excellence Production System Salerno 27 Gennaio 2012 Giovanni Tullio Scenario : Superare la crisi

Dettagli

La riorganizzazione della Supply Chain secondo i principi lean :

La riorganizzazione della Supply Chain secondo i principi lean : Consulenza di Direzione Management Consulting Formazione Manageriale HR & Training Esperienza e Innovazione La riorganizzazione della Supply Chain secondo i principi lean : un passo chiave nel percorso

Dettagli

DAI MODELLI GERARCHICI AI MODELLI ADATTIVI: IL JUST IN TIME. Gaio-Gino-Zaninotto, I sistemi di produzione Capitolo 15

DAI MODELLI GERARCHICI AI MODELLI ADATTIVI: IL JUST IN TIME. Gaio-Gino-Zaninotto, I sistemi di produzione Capitolo 15 DAI MODELLI GERARCHICI AI MODELLI ADATTIVI: IL JUST IN TIME PROBLEMI DELLA PROGRAMMAZIONE A CASCATA Con l aumento della dinamicità ambientale, il sistema di produzione deve adattare le proprie operazioni

Dettagli

Release 3.1.3 WHIT E PAPER. e-fab

Release 3.1.3 WHIT E PAPER. e-fab Release 3.1.3 WHIT E PAPER Giugno 2003 A chi si rivolge, è stato pensato per la gestione ed il controllo delle fasi del ciclo produttivo. Caratteristiche generali I moduli affrontano e risolvono tutte

Dettagli

ECCELLERE NELLA LOGISTICA. Generare opportunità con la logistica

ECCELLERE NELLA LOGISTICA. Generare opportunità con la logistica ECCELLERE NELLA LOGISTICA Generare opportunità con la logistica INTRODUZIONE Il settore della logistica rappresenta una risorsa strategica per la competitività delle imprese e del territorio ed è attualmente

Dettagli

improving performance Il miglioramento dei Processi Aziendali: Lean Thinking e Six Sigma Aldo Gallarà

improving performance Il miglioramento dei Processi Aziendali: Lean Thinking e Six Sigma Aldo Gallarà Il miglioramento dei Processi Aziendali: Lean Thinking e Six Sigma Aldo Gallarà Novara, 10 Luglio 2014 1 Paradigma tradizionale delle prestazioni Nel passato, le aziende credevano che un miglioramento

Dettagli

Definizioni di scorte

Definizioni di scorte LA GESTIONE DELLE SCORTE Nozioni di base Definizioni di scorte insieme di materie, semilavorati e prodotti che in un determinato momento sono in attesa di partecipare ad un processo di trasformazione o

Dettagli

LEAN ORGANIZATION: Introduzione ai Principi e Metodi dell Organizzazione Snella

LEAN ORGANIZATION: Introduzione ai Principi e Metodi dell Organizzazione Snella Introduzione ai Principi e Metodi dell Organizzazione Snella by Per avere ulteriori informazioni: Visita il nostro sito WWW.LEANNOVATOR.COM Contattaci a INFO@LEANNOVATOR.COM 1. Introduzione Il termine

Dettagli

2.1 La logistica integrata ed il sistema CIM 10

2.1 La logistica integrata ed il sistema CIM 10 Indice Prefazione alla 2 edizione Prefazione alla 1 edizione CAPITOLO 1 - GENERALITÀ 1.1 Definizione della funzione logistica 2 1.1.1 Integrazione ed automazione logistica 2 1.1.2 Flessibilità come risposta

Dettagli

Punti di discussione. Lean Production. Toyota Production System. Requisiti per l implementazione. Lean Services

Punti di discussione. Lean Production. Toyota Production System. Requisiti per l implementazione. Lean Services 10. Lean Production LIUC - Facoltà di Economia Aziendale Corso di gestione della produzione e della logistica Anno accademico 2009-2010 Prof. Claudio Sella Punti di discussione Lean Production Toyota Production

Dettagli

PerCorsi Lean Production Training per diventare snelli

PerCorsi Lean Production Training per diventare snelli PerCorsi Lean Production Training per diventare snelli I N D I C E Introduzione pag. 3 Lean Production pag. 4 Percorsi pag. 5 Zoom pag. 6 Contatti pag. 7 La formazione a firma Bosch TEC Bosch Training

Dettagli

TECNICO SUPERIORE PER L APPROVVIGIONAMENTO

TECNICO SUPERIORE PER L APPROVVIGIONAMENTO ISTRUZIONE E FORMAZIONE TECNICA SUPERIORE SETTORE INDUSTRIA E ARTIGIANATO TECNICO SUPERIORE PER L APPROVVIGIONAMENTO STANDARD MINIMI DELLE COMPETENZE TECNICO PROFESSIONALI DESCRIZIONE DELLA FIGURA PROFESSIONALE

Dettagli

ciclo non obbligato tanti input/output prodotti differenziati (ad es tanti fornitori, + complessità)

ciclo non obbligato tanti input/output prodotti differenziati (ad es tanti fornitori, + complessità) Impianti di processo Definizione: MP PF tramite trasformazioni fisico/chimiche Caratteristiche: automazione investimenti elevati ( ciclo continuo) ciclo tecnologico obbligato rischio di impatti ambientali

Dettagli

prof. Paolo Aymon Piani operativi GIA-L04 seconda parte

prof. Paolo Aymon Piani operativi GIA-L04 seconda parte UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Corso di Gestione dell Informazione Aziendale prof. Paolo Aymon Piani operativi seconda parte Sommario della lezione Gestione dell Informazione nella Supply Chain Piani

Dettagli

Capitolo XIV. La gestione della produzione

Capitolo XIV. La gestione della produzione Capitolo XIV La gestione della produzione La funzione di produzione Approvvigionamenti La funzione di produzione riguarda il processo di trasformazione dei beni, ossia l insieme l di operazioni mediante

Dettagli

Introduzionee principali classificazioni

Introduzionee principali classificazioni Introduzionee principali classificazioni Roberto Pinto Dipartimento di Ingegneria Gestionale, dell Informazione e della Produzione (DIGIP) Università di Bergamo Di cosa parliamo in questo corso? Il termine

Dettagli

LOGISTICA INDUSTRIALE L Prof. Ing. Cesare Saccani Dott. Ing. Marco Liverani

LOGISTICA INDUSTRIALE L Prof. Ing. Cesare Saccani Dott. Ing. Marco Liverani Corso di LOGISTICA INDUSTRIALE L Prof. Ing. Cesare Saccani Dott. Ing. Marco Liverani MODELLI DI GESTIONE DELLE SCORTE DIEM Facoltà di Ingegneria - Università di Bologna 1/28 Scorte Le scorte possono essere

Dettagli

Piano dei fabbisogni di materiali

Piano dei fabbisogni di materiali Piano dei fabbisogni di materiali MRP 1 Pianificazione dei fabbisogni Obiettivo generale è determinare: quali assiemi, sottoassiemi, parti e materie prime sono necessari per realizzare un determinato MPS;

Dettagli

LEAN ORGANIZATION C A T A L O G O C O R S I L E A N 2 0 1 3 BPR GROUP

LEAN ORGANIZATION C A T A L O G O C O R S I L E A N 2 0 1 3 BPR GROUP LEAN ORGANIZATION Organization fabbrica snella L impatto della sui in ottica 1 8 14 Trasmettere i principi teorici e definire, in termini di logica ed operatività, le principali metodologie del Production

Dettagli

executive master course www.cspmi.it Production Manager Modena, aprile - dicembre 2014 Sempre un passo avanti

executive master course www.cspmi.it Production Manager Modena, aprile - dicembre 2014 Sempre un passo avanti executive master course www.cspmi.it Production Manager Modena, aprile - dicembre 20 Sempre un passo avanti EXECUTIVE MASTER COURSE Production Manager OBIETTIVI Il corso mette in condizione i partecipanti

Dettagli

Economia e gestione delle imprese 3/ed Franco Fontana, Matteo Caroli Copyright 2009 The McGraw-Hill Companies srl RISPOSTE ALLE DOMANDE DI VERIFICA

Economia e gestione delle imprese 3/ed Franco Fontana, Matteo Caroli Copyright 2009 The McGraw-Hill Companies srl RISPOSTE ALLE DOMANDE DI VERIFICA RISPOSTE ALLE DOMANDE DI VERIFICA (CAP. 9) 1. Illustra le principali tipologie dei processi produttivi. Sulla base della diversa natura tecnologica del ciclo di produzione, i processi produttivi si distinguono

Dettagli

PROCESSI PRODUTTIVI E LOGISTICA I.T.S.T J.F. KENNEDY - PN

PROCESSI PRODUTTIVI E LOGISTICA I.T.S.T J.F. KENNEDY - PN PROCESSI PRODUTTIVI E LOGISTICA I.T.S.T J.F. KENNEDY - PN A.S. 2014/15 Innovazione e ciclo di vita di un prodotto La progettazione di un prodotto e di conseguenza il suo processo produttivo dipende dalla

Dettagli

Corso di Gestione dell Informazione Aziendale. Processi snelli GIA-L05

Corso di Gestione dell Informazione Aziendale. Processi snelli GIA-L05 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Corso di Gestione dell Informazione Aziendale prof. Paolo Aymon Processi snelli Processi snelli UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Corso di Gestione dell Informazione Aziendale

Dettagli

Produzione. Durata e costi. A chi è indirizzato. Obiettivi

Produzione. Durata e costi. A chi è indirizzato. Obiettivi 34 P01 Il miglioramento rapido in produzione in ottica lean : il Quick Kaizen Approccio innovativo ispirato a principi e tecniche di Lean Production e TPS Il QuicK Kaizen è un approccio innovativo per

Dettagli

Approccio Sistemico all innovazione: il Sistema Lean Ripensare la sterilizzazione dei DM. Sfide organizzative e soluzioni innovative

Approccio Sistemico all innovazione: il Sistema Lean Ripensare la sterilizzazione dei DM. Sfide organizzative e soluzioni innovative Approccio Sistemico all innovazione: il Sistema Lean Ripensare la sterilizzazione dei DM. Sfide organizzative e soluzioni innovative Pisa, 6 febbraio 2015 Una filosofia industriale ispirata al Toyota Production

Dettagli

Lean Office. 31 maggio 2013 Gianluca Spada (partner OPTA srl)

Lean Office. 31 maggio 2013 Gianluca Spada (partner OPTA srl) Lean Office 31 maggio 2013 Gianluca Spada (partner OPTA srl) 0 La società OPTA: il partner ideale per i tuoi progetti di miglioramento Dal 1996 OPTA affianca le aziende con interventi di consulenza organizzativa,

Dettagli

TECNICO SUPERIORE PER LA PRODUZIONE

TECNICO SUPERIORE PER LA PRODUZIONE ISTRUZIONE E FORMAZIONE TECNICA SUPERIORE SETTORE INDUSTRIA E ARTIGIANATO TECNICO SUPERIORE PER LA PRODUZIONE STANDARD MINIMI DELLE COMPETENZE TECNICO PROFESSIONALI DESCRIZIONE DELLA FIGURA PROFESSIONALE

Dettagli

Lean Production ed OEE al servizio della produzione di macchine: un caso di successo

Lean Production ed OEE al servizio della produzione di macchine: un caso di successo Lean Production ed OEE al servizio della produzione di macchine: un caso di successo La Lean Production può essere interessante anche per un azienda sana? Evidentemente sì, se è stata adottata dalla famiglia

Dettagli

I METODI DEL MIGLIORAMENTO

I METODI DEL MIGLIORAMENTO I METODI DEL MIGLIORAMENTO 1 Le macro-tipologie di intervento di miglioramento: Su base giornaliera: è un intervento che può essere applicato quando i processi rispondono agli obiettivi aziendali, ma possono

Dettagli

MOTIS MOTIS. Sistema integrato per la pianificazione, il controllo e la gestione della produzione

MOTIS MOTIS. Sistema integrato per la pianificazione, il controllo e la gestione della produzione MOTIS MOTIS Sistema integrato per la pianificazione, il controllo e la gestione della produzione MOTIS COMMERCIALE AMMINISTRAZIONE PERSONALE - ACQUISTI PROGETTAZIONE DIREZIONE MAGAZZINO MATERIA PRIMA INGRESSO

Dettagli

Il caso FrescoMagic s.r.l.

Il caso FrescoMagic s.r.l. LE TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DELLE SCORTE Il caso FrescoMagic s.r.l. Le scorte servono a fronteggiare in ogni momento improvvise esigenze di produzione e di vendita Rilevano importanza perché

Dettagli

La soluzione per le aziende di trasformazione, produzione e distribuzione

La soluzione per le aziende di trasformazione, produzione e distribuzione La soluzione per le aziende di trasformazione, produzione e distribuzione Tutti i processi in un'unica piattaforma software Il software Quadra di Quadrivium è una soluzione applicativa di Supply Chain

Dettagli

Sommario...3 Introduzione 4 Capitolo 1: Lean Production. 6 Capitolo 2: Strumenti e tecniche della lean production....15

Sommario...3 Introduzione 4 Capitolo 1: Lean Production. 6 Capitolo 2: Strumenti e tecniche della lean production....15 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PADOVA Facoltà di Ingegneria Dipartimento di Tecnica e Gestione dei Sistemi Industriali Tesi di laurea L IMPLEMENTAZIONE DELLA LEAN PRODUCTION NELLE PMI ITALIANE Relatore : Dott.ssa

Dettagli

- - - - produzioni su commesse singole - produzioni su commesse ripetitive - produzioni per il magazzino produzioni su commesse singole

- - - - produzioni su commesse singole - produzioni su commesse ripetitive - produzioni per il magazzino produzioni su commesse singole 1 SISTEMI PRODUTTIVI CLASSIFICAZIONE DEI SISTEMI PRODUTTI: - modalità di manifestazione della domanda - modalità di manifestazione dell offerta - modalità di esecuzione del prodotto modalità di manifestazione

Dettagli

IMMAGINATE UN AZIENDA...

IMMAGINATE UN AZIENDA... FAMI e SINTESIA partner per la LEAN PRODUCTION IMMAGINATE UN AZIENDA... in cui i prodotti e i servizi fluiscono fino al cliente in maniera continua, senza interruzioni e senza attese in cui ogni attività

Dettagli

GESTIONE DELL INFORMAZIONE AZIENDALE GRUPPO A prova scritta del 20 maggio 2004

GESTIONE DELL INFORMAZIONE AZIENDALE GRUPPO A prova scritta del 20 maggio 2004 GESTIONE DELL INFORMAZIONE AZIENDALE GRUPPO A prova scritta del 20 maggio 2004 Rispondere alle seguenti domande marcando a penna la lettera corrispondente alla risposta ritenuta corretta (una sola tra

Dettagli

LEAN MANUFACTURING - PRINCIPI E METODI DELL ORGANIZZAZIONE SNELLA

LEAN MANUFACTURING - PRINCIPI E METODI DELL ORGANIZZAZIONE SNELLA LEAN MANUFACTURING - PRINCIPI E METODI DELL ORGANIZZAZIONE SNELLA Nuovi e sempre più agguerriti concorrenti, uniti a trend economici negativi generano sfide competitive sempre più pressanti che impongono

Dettagli

ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Università LUMSA - A.A. 2013-2014 Prof.ssa Laura Michelini

ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Università LUMSA - A.A. 2013-2014 Prof.ssa Laura Michelini ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Università LUMSA - A.A. 2013-2014 Prof.ssa Laura Michelini Università LUMSA - A.A. 2013-2014 Contenuti: - Capitolo 14 Una definizione La funzione di produzione riguarda

Dettagli

Il miglioramento in AVIO. Il sei sigma e il lean manufacturing

Il miglioramento in AVIO. Il sei sigma e il lean manufacturing Il miglioramento in AVIO Il sei sigma e il lean manufacturing 1 Contenuti Introduzione ad AVIO S.p.A. La decisione di avviare il programma Il programma Cartesio Plus Lean Sei Sigma Alcuni esempi Conclusioni

Dettagli

LogicaLean: principi e metodologie. Dr. Antonio Cavaleri Lean/6 sigma Application Expert Abbott Diagnostics

LogicaLean: principi e metodologie. Dr. Antonio Cavaleri Lean/6 sigma Application Expert Abbott Diagnostics LogicaLean: principi e metodologie Dr. Antonio Cavaleri Lean/6 sigma Application Expert Abbott Diagnostics Sanità Italiana - scenario Forte pressioni (da Ministero e Assessorati) sulle Aziende Sanitarie

Dettagli

Il benchmark sulla Supply Chain in Italia

Il benchmark sulla Supply Chain in Italia Il benchmark sulla Supply Chain in Italia Glossario 1 Advanced Planning System (APS) Gli APS sono motori di pianificazione (software) molto potenti che consentono elevate prestazioni al processo di pianificazione

Dettagli

LEAN MANUFACTURING IN TOYOTA Un evoluzione continua Convegno Unindustria Treviso 15.11.2005

LEAN MANUFACTURING IN TOYOTA Un evoluzione continua Convegno Unindustria Treviso 15.11.2005 LEAN MANUFACTURING IN TOYOTA Un evoluzione continua Convegno Unindustria Treviso 15.11.2005 Indice 1. Premessa... 2 2. Gli strumenti della Lean Manufacturing... 5 2.1 Il primo strumento: il Jidoka... 6

Dettagli

PENSARE SNELLO. Lean Thinking. Gestione Totale della Qualità 18 ottobre 2007. Unione degli Industriali della Provincia di Varese

PENSARE SNELLO. Lean Thinking. Gestione Totale della Qualità 18 ottobre 2007. Unione degli Industriali della Provincia di Varese PENSARE SNELLO Lean Thinking Gestione Totale della Qualità 18 ottobre 2007 Unione degli ndustriali della Provincia di Varese 1 La presunzione originale di creare valore Tutte le aziende affermano di perseguire

Dettagli

Prefazione all edizione italiana

Prefazione all edizione italiana Prefazione all edizione italiana Più di venticinque anni fa Masaaki Imai, guru della strategia di miglioramento continuo, introduceva il mondo occidentale al concetto di Kai Zen e ai sistemi che nelle

Dettagli

Ottava Edizione. La Programmazione e Controllo della Produzione Prof. Sergio Cavalieri

Ottava Edizione. La Programmazione e Controllo della Produzione Prof. Sergio Cavalieri Ottava Edizione La e Controllo della Produzione Prof. Sergio Cavalieri e Controllo di Produzione : compiti 2 Rendere disponibili le informazioni necessarie per: Gestire in modo efficiente ed efficace il

Dettagli

Harken Italy spa Lean Production nella filiera della nautica. 28 Novembre 2011 Harken Italy spa 1

Harken Italy spa Lean Production nella filiera della nautica. 28 Novembre 2011 Harken Italy spa 1 Harken Italy spa Lean Production nella filiera della nautica 28 Novembre 2011 Harken Italy spa 1 Breve profilo di Harken Harken è nata nel 1967. Oggi è una piccola multinazionale leader di mercato nel

Dettagli

Centri di Smistamento

Centri di Smistamento 1 Centri di Smistamento Progettazione e criteri di dimensionamento Agenda 2 Centri di Smistamento Il Dimensionamento Premessa Campo di applicazione I segmenti di processo Punti di attenzione Linee guida

Dettagli

Misure di Prestazione di Sistemi Produttivi

Misure di Prestazione di Sistemi Produttivi Misure di Prestazione di Sistemi Produttivi 1) Modello di riferimento Per prestazioni di un sistema produttivo si intendono i risultati direttamente percepibili e misurabili dal cliente oppure dal sistema

Dettagli

Area Logistica e Produzione

Area Logistica e Produzione Area Logistica e Produzione I Kpi nell area operations e supply chain La gestione degli approvvigionamenti e la riduzione del costo d acquisto La gestione delle scorte Le operations secondo la Theory ok

Dettagli

UNIS&F a fianco delle aziende per sviluppare la competitività. Il progetto Lean in Della Toffola S.p.A.

UNIS&F a fianco delle aziende per sviluppare la competitività. Il progetto Lean in Della Toffola S.p.A. UNIS&F a fianco delle aziende per sviluppare la competitività. Il progetto Lean in Della Toffola S.p.A. Una breve presentazione dell'azienda Della Toffola S.p.A., società fondata nel 1961, ha come business

Dettagli

Il miglioramento delle performance produttive tramite l analisi di KPI: stabilimento food & beverage. Case history Parmalat

Il miglioramento delle performance produttive tramite l analisi di KPI: stabilimento food & beverage. Case history Parmalat Il miglioramento delle performance produttive tramite l analisi di KPI: stabilimento food & beverage. Case history Parmalat - Food-Beverage&Packaging Industry - Analisi del contesto esterno La competitività

Dettagli

28 novembre 2011. Il sistema Toyota per le PMI

28 novembre 2011. Il sistema Toyota per le PMI 28 novembre 2011 Il sistema Toyota per le PMI Yoshihito Wakamatsu Sensei Culman LTD Indice 1. Toyota e le crisi come opportunità per crescere 2. Perché utilizzare il TPS per ridurre i costi. 3. Il TPS

Dettagli

Introduzione alla filosofia Lean

Introduzione alla filosofia Lean Introduzione alla filosofia Lean La storia, il modello Toyota, i modelli europei applicati alle PMI Michele Bonfiglioli Cuneo, 28 giugno 2011 I pionieri: Taylor e Ford (prima metà del XX secolo) Per capire

Dettagli

www.leanfactoryschool.it catalogo corsi

www.leanfactoryschool.it catalogo corsi www.leanfactoryschool.it catalogo corsi Lean Factory School Gli obiettivi 99 Capire i principi e le tecniche Lean mettendoli in pratica, in modo coinvolgente 99 Lavorare in un ambiente produttivo reale,

Dettagli

Moduli Applicativi. BMS-PRS: Produzione di Serie

Moduli Applicativi. BMS-PRS: Produzione di Serie Moduli Applicativi BMS-PRS: Produzione di Serie BMS-PRC: Produzione a Commessa BMS-PIP: Pianificazione Produzione BMS-CNP: Configuratore di Prodotto BMS-QUA: Qualità e Non Conformità BMS-DOC: Gestione

Dettagli

La funzione di produzione LA FUNZIONE DI PRODUZIONE

La funzione di produzione LA FUNZIONE DI PRODUZIONE La funzione di produzione Prof. Arturo Capasso LA FUNZIONE DI PRODUZIONE La funzione di produzione si occupa della trasformazione fisica dei prodotti e delle attività accessorie necessarie per rendere

Dettagli

Proposte formative offerte da Trevi S.p.A. in collaborazione con Fraunhofer IML

Proposte formative offerte da Trevi S.p.A. in collaborazione con Fraunhofer IML Proposte formative offerte da Trevi S.p.A. in collaborazione con Fraunhofer IML Corsi internazionali, corsi in house, master e convegni: la qualità dell insegnamento è sempre garantita da docenti selezionati,

Dettagli

I I SISTEMI INFORMATIVI INTEGRATI. Baan IV IV - Manufacturing e Automotive NOTE

I I SISTEMI INFORMATIVI INTEGRATI. Baan IV IV - Manufacturing e Automotive NOTE I I SISTEMI INFORMATIVI INTEGRATI Baan IV IV - Manufacturing e Automotive Obiettivi per i sistemi produttivi Riduzione dei costi totali nella catena logistica Maggior servizio ai clienti Riduzione dei

Dettagli

La Gestione della Produzione

La Gestione della Produzione La Gestione della Produzione Gestione dei sistemi industriali Consiste nel: - predisporre i mezzi ed assumere le decisioni necessarie a realizzare gli obiettivi strategici aziendali - operare scelte tra

Dettagli

GESTIRE CON SUCCESSO LE PMI

GESTIRE CON SUCCESSO LE PMI UN TAMBURO IN PRODUZIONE GESTIRE CON SUCCESSO LE PMI di Sara Baroni Produzione e logistica >> Organizzazione della produzione L approccio alla gestione della produzione della TOC (Theory of Constraints)

Dettagli

Capitolo quindici. Produzione globale, outsourcing e logistica. Caso di apertura

Capitolo quindici. Produzione globale, outsourcing e logistica. Caso di apertura EDITORE ULRICO HOEPLI MILANO Capitolo quindici Produzione globale, outsourcing e logistica Caso di apertura 15-3 Quando ha introdotto la console video-ludica X-Box, Microsoft dovette decidere se produrre

Dettagli

ALBERT. copyright hventiquattro

ALBERT. copyright hventiquattro ALBERT ALBERT MONETIZZARE LE SCORTE Il tuo magazzino: da deposito a risorsa Albert agisce sulle fonti di finanziamento interno. Non tanto in termini di puro taglio dei costi, quanto di recupero di flussi

Dettagli

Obiettivi conoscitivi

Obiettivi conoscitivi Corso di International Accounting Università degli Studi di Parma - Facoltà di Economia (Modulo 1 e Modulo 2) LAMIB Strumenti avanzati di management accounting. Profili internazionali. Anno Accademico

Dettagli

King Produzione. Gestione. produzione

King Produzione. Gestione. produzione King Produzione Gestione flessibile della produzione Gestione flessibile della produzione... 3 CARATTERISTICHE GENERALI... 4 IL LANCIO DI PRODUZIONE... 6 IL LANCIO PRODUZIONE CON MRP... 7 PRODUZIONE BASE...

Dettagli

ANALISI E GESTIONE STANDARDIZZATA DEI FLUSSI DI MATERIALI DURANTE LE FASI DI MONTAGGIO DI UN MOTORE DIESEL

ANALISI E GESTIONE STANDARDIZZATA DEI FLUSSI DI MATERIALI DURANTE LE FASI DI MONTAGGIO DI UN MOTORE DIESEL FACOLTÀ DI INGEGNERIA Corso di Laurea in INGEGNERIA ELETTRONICA curriculum GESTIONALE ANALISI E GESTIONE STANDARDIZZATA DEI FLUSSI DI MATERIALI DURANTE LE FASI DI MONTAGGIO DI UN MOTORE DIESEL Laureando:

Dettagli

ANALISI E MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI BANCARI

ANALISI E MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI BANCARI ANALISI E MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI BANCARI 1, La prospettiva lean applicata alla banca 2. Il. miglioramento continuo dei processi: confronto tra lean in fabbrica e lean in banca Luciano Pero Docente

Dettagli

software gestione imprese settore AEROSPAZIALE

software gestione imprese settore AEROSPAZIALE software gestione imprese settore AEROSPAZIALE L industria aerospaziale italiana ricopre un ruolo di grande rilevanza non solo per le economie territoriali ma anche per il prestigio nazionale e internazionale

Dettagli

Presentazione delle attività di consulenza relative a: LEAN WAREHOUSING

Presentazione delle attività di consulenza relative a: LEAN WAREHOUSING Presentazione delle attività di consulenza relative a: LEAN WAREHOUSING Via Durando, 38-20158 Milano Italy Tel +39 02 39 32 56 05 - Fax +39 02 39 32 56 00 www.simcoconsulting.it - E-mail c.cernuschi@simcoconsulting.it

Dettagli

Verona, 29-30 ottobre 2013!

Verona, 29-30 ottobre 2013! Verona, 29-30 ottobre 2013! VERONA ottobre 2013 IL METODO WORLD CLASS MANUFACTURING (WCM) RIDUZIONE DEI COSTI CON INCREMENTO DELL EFFICIENZA AZIENDALE. ASPETTI RELATIVI ALLA SICUREZZA ED ALLA MANUTENZIONE

Dettagli

Le caratteristiche distintive di Quick Budget

Le caratteristiche distintive di Quick Budget scheda prodotto QUICK BUDGET Mercato imprevedibile? Difficoltà ad adeguare le risorse a una domanda instabile e, di conseguenza, a rispettare i budget?tempi e costi troppo elevati per la creazione di budget

Dettagli

Relatore: Antonino Galatà. Bologna, Villa Gandolfi Pallavicini, 23 marzo 2012

Relatore: Antonino Galatà. Bologna, Villa Gandolfi Pallavicini, 23 marzo 2012 Relatore: Bologna, Villa Gandolfi Pallavicini, 23 marzo 2012 DEFINIZIONE DI CAPITALE CIRCOLANTE Il Capitale Circolante (o Working Capital) di un azienda è tecnicamente formato da una serie di macro voci

Dettagli

Analisi della catena logistica. Analisi della catena logistica 1

Analisi della catena logistica. Analisi della catena logistica 1 Analisi della catena logistica Analisi della catena logistica 1 La visione tradizionale della logistica nel settore manifatturiero Utile 4% Costi della Logistica 21% Utile Costi logistici Costi del Marketing

Dettagli

ID e Operations. KPI produttivi e logistici con il supporto della identificazione automatica. Bologna, 15 Maggio 2012

ID e Operations. KPI produttivi e logistici con il supporto della identificazione automatica. Bologna, 15 Maggio 2012 ID e Operations KPI produttivi e logistici con il supporto della identificazione automatica Bologna, 15 Maggio 2012 Dott. Alessandro Pacelli Partner Opta Dott. Gianluca Spada Partner Opta Presentazione

Dettagli

Strategie Funzionali di Manufacturing

Strategie Funzionali di Manufacturing Strategie Funzionali di Manufacturing Metodologie Best Practices Processi Produttivi Le tre classificazioni 1 Strategie per il Manufacturing La strategie di manufacturing sono il collegamento tra strategia

Dettagli

RICOSTRUZIONE DEL CASO ELETTROPOMPE ITALIA S.p.A. 5 modelli per 40% del fatturato. fabbricaz. soprattutto interna; assemblaggio interno

RICOSTRUZIONE DEL CASO ELETTROPOMPE ITALIA S.p.A. 5 modelli per 40% del fatturato. fabbricaz. soprattutto interna; assemblaggio interno RICOSTRUZIONE DEL CASO ELETTROPOMPE ITALIA S.p.A. 3 famiglie per 76 modelli 5 modelli per 40% del fatturato fabbricaz. soprattutto interna; assemblaggio interno "Assemble To Order" Piano qualità dal '90

Dettagli

LE LINEE DI ASSEMBLAGGIO Introduzione

LE LINEE DI ASSEMBLAGGIO Introduzione LE LINEE DI ASSEMBLAGGIO Introduzione Cosa è una linea di assemblaggio Le linee di assemblaggio sono speciali processi di produzione di tipo flow-line largamente utilizzati quando è necessario produrre

Dettagli

Copyright Esselibri S.p.A.

Copyright Esselibri S.p.A. CAPITOLO QUINTO I MODELLI DI GESTIONE DELLA PRODUZIONE E DEI MATERIALI SOMMARIO: 1. I processi produttivi. - 2. Layout delle macchine operatrici. - 3. I sistemi flessibili di produzione. - 4. La scelta

Dettagli

Dal fordismo al toyotismo

Dal fordismo al toyotismo Dal fordismo al toyotismo Gestione della Produzione II Evoluzione storica dell OM Anni Concetti Tecniche Ideatori e paesi '10 Scientific management Studio dei tempi & metodi Taylor (USA) '30 Controllo

Dettagli

LA GESTIONE DELLE SCORTE: Ruoli e Responsabilità

LA GESTIONE DELLE SCORTE: Ruoli e Responsabilità LA GESTIONE DELLE SCORTE: Ruoli e Responsabilità Il punto di vista dell Infermiere di Camera Operatoria Dott. R. Povoli PREMESSA La sala operatoria è il fulcro delle complesse vicende che si legano ad

Dettagli

Specialisti della Supply Chain

Specialisti della Supply Chain Specialisti della Supply Chain Link Management Srl Via S. Francesco, 32-35010 Limena (PD) Tel. 049 8848336 - Fax 049 8843546 www.linkmanagement.it - info@linkmanagement.it Analisi dei Processi Decisionali

Dettagli

Mappatura della supply chain. Soluzioni Clienti

Mappatura della supply chain. Soluzioni Clienti Mappatura della supply chain Soluzioni Clienti Mappatura della supply chain State cercando di migliorare la gestione della supply chain della vostra organizzazione? Mappare i processi rappresenta una modalità

Dettagli

Le Aziende di produzione non sono tutte uguali. Axioma ha prodotti e persone adatti a te.

Le Aziende di produzione non sono tutte uguali. Axioma ha prodotti e persone adatti a te. www.axioma.it Le Aziende di produzione non sono tutte uguali. Axioma ha prodotti e persone adatti a te. www.softwareproduzione.it Come lavora la tua azienda? Quale modello produttivo usa? Processo continuo

Dettagli

per il settore MECCANICO

per il settore MECCANICO per il settore MECCANICO L industria meccanica italiana ha sempre ricoperto una posizione strategica nell economia del paese. Questo settore sta affrontando sfide importanti, come il continuo incremento

Dettagli

COMODO di Sitema Engineering Il primo magazzino 100% flessibile

COMODO di Sitema Engineering Il primo magazzino 100% flessibile L essenza del prodotto. Cos è, cosa fa, cosa lo distingue COMODO di Sitema Engineering Il primo magazzino 100% flessibile Caratteristica distintiva: stiva in verticale secondo logica random. Vantaggio:

Dettagli

FOMIR. Linee di montaggio Fly-System

FOMIR. Linee di montaggio Fly-System FOMIR FOMIR srl Via Torricelli, 237 I-40059 Fossatone di Medicina (BO) T+39 051 782444 / Fax +39 051 6960514 fomir.it easysae.it Linee di montaggio Fly-System Linee di montaggio Fly-System Realizzare delle

Dettagli

COME VIENE REALIZZATO IL PROCESSO DI ACQUISTO?

COME VIENE REALIZZATO IL PROCESSO DI ACQUISTO? COME VIENE REALIZZATO IL PROCESSO DI ACQUISTO? A Flusso di attività B - INPUT C Descrizione dell attività D RISULTATO E - SISTEMA PROFESSIONALE Domanda di beni che l azienda utilizza a scopo interno oppure

Dettagli

GESTIONE DELLA PRODUZIONE

GESTIONE DELLA PRODUZIONE GESTIONE DELLA PRODUZIONE CICLO OPERATIVO DI GESTIONE INPUT OPERATION OUTPUT Approvvigionamento Lavoro Materiali Capitali Produzione Beni o Servizi Vendita GESTIONE STRATEGICA DELLA PRODUZIONE Obiettivi

Dettagli