Just-In-Time (JIT) Definizione

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1 Lean production È un approccio globale per la gestione del sistema operativo, tendente ad armonizzare le esigenze di un mercato sempre più complesso in termini di qualità, prezzo e servizio, con la ricerca della massima efficienza, nel reperimento e nell impiego delle risorse della produzione.

2 Just-In-Time (JIT) Definizione Il JIT può definirsi come un insieme integrato di attività progettato per ottenere elevati volumi di produzione usando scorte minime (in materie prime, work-in-process e merci finite), minimizzando gli sprechi. Il JIT prevede anche un timing delle risorse produttive tale che le parti giungano appena in tempo alla successiva stazione di lavoro.

3 JIT e Lean Management Il JIT può essere distinto in JIT esteso e JIT ristretto. Il JIT esteso (oggi denominato spesso Lean Management) è la filosofia dell OM che mira a eliminare gli sprechi in ogni area della produzione: gestione del personale, relazioni con i fornitori, tecnologia e gestione di materiali e scorte. Il JIT ristretto si focalizza più specificamente sulla programmazione delle scorte di beni e sull erogazione di risorse in servizi dove e quando necessario.

4 Qui il cliente avvia il processo, tirando un articolo dalle scorte dell assemblaggio finale JIT: logica demand-pull Quindi l attività di assemblaggio intermedio (sub) viene tirata in avanti da tale domanda Clienti Assemblaggio finale Sub Fab Fab Vendor Vendor Il processo continua lungo tutto il sistema di produzione e la supply chain Sub Fab Fab Vendor Vendor

5 Sistema a "tiro" e riduzione degli sprechi. In un sistema kanban i processi a monte producono solo i pezzi sufficienti per rimpiazzare quelli che i processi successivi hanno richiesto. Gli operatori, in ogni processo vanno al processo precedente per prelevare le parti di cui necessitano; ciò viene fatto nel tempo e nelle quantità giuste. Il vero pull system.

6 Push: gestire processi in anticipo rispetto al fabbisogno dei clienti. Pull: azione su richiesta In una gestione rigorosamente pull, l'ingresso dei prodotti in produzione non è anticipato rispetto agli ordini; la produzione è regolata da valle del processo produttivo. La gestione push è caratterizzata da un anticipo dell'ingresso dei materiali in fabbrica allo scopo di garantire il tempo di consegna richiesto dal mercato; ciò è fatto utilizzando delle previsioni: se queste sono scorrette vengono generate delle scorte il cui effetto è quello di allungare il tempo tale di produzione (P) invece di accorciare il tempo di consegna (D=Delivery); l'avanzamento è regolato non sui fabbisogni a valle ma sulla base di previsioni di tali fabbisogni e di un conseguente piano di sincronizzazione dei reparti in cascata. Ad esempio questa è l'ottica di molti sistemi MRP.

7 IL TEMPO DI PRODUZIONE (P) La produzione manifatturiera può schematizzarsi come una successione di fasi in serie o parallelo fabbricazione\approvvigionamento e assemblaggio separate da eventuali buffer di scorte. Per ogni fase si può definire il tempo di attraversamento (Lead Time): intervallo di tempo tra il momento in cui sono disponibili i prodotti in input e quello in cui è disponibile il prodotto in output (il primo elemento del lotto). Operativamente si può marchiare un materiale di ingresso e cronometrare il tempo che impiega a uscire dalla fase considerata. Il Lead Time di approvvigionamento viene definito come l'intervallo di tempo che intercorre dal momento in cui viene ordinata la merce a quando essa è disponibile per la produzione. P, tempo totale di produzione, è il tempo di attraversamento cumulativo di un prodotto, dal momento in cui vengono ordinate le materie prime a quello in cui esse vengono trasformate in prodotto finito attraverso le fasi del processo. P è l'orizzonte temporale minimo con il quale la produzione deve guardare al mercato finale determinando la lunghezza del programma di produzione.

8 IL TEMPO DI CONSEGNA (D) DELIVERY D è l'intervallo di tempo compreso tra il momento in cui il cliente ordina un prodotto e il momento in cui vuole che questo prodotto gli venga consegnato. Il suo valore è generalmente fissato dal cliente o dal mercato ed è quindi un dato non modificabile dalla produzione. Il D time dipende, ovviamente, dal tipo di business considerato. Nel caso di produzione a magazzino, può essere dell'ordine di poche ore, mentre nei casi di produzioni su commessa assume valori maggiori dello stesso tempo P. Nella maggiore parte dei casi P è maggiore di D e sono necessarie di conseguenza delle previsioni per approvvigionare i materiali e realizzare le operazioni produttive. Se P>D il programma di produzione si estende per un orizzonte temporale pari a P e riusciamo a colmarlo di ordini di produzione solamente sino all istante D; l intervallo rimanente P-D deve essere gestito tramite le previsioni.

9 Nel secondo caso, P<D, il programma di produzione è già totalmente definito dagli ordini. Nell intervallo D-P è possibile gestire le priorità degli ordini, ottimizzando le fasi produttive. Si consideri che cosa ciò significa dal punto di vista PUSH se P/D>1 PULL se P/D<=1

10 In un sistema di tipo PULL i materiali sono tirati dagli ordini in portafoglio; ciò è possibile in quanto tali ordini coprono il tempo di attraversamento di produzione e approvvigionamento. In un sistema push è necessario anticipare l ingresso dei materiali in fabbrica e gli ordini di lavorazione perché il tempo di attraversamento è più lungo dell orizzonte del portafoglio ordini. Sistemi pull "puri" sono molto rari nelle tipologie produttive manifatturiere e prevalgono invece le situazioni in cui il portafoglio ordini è completato da previsioni di vendita, almeno nella parte iniziale (push-pull). Un sistema pull è governato interamente da ordini e dunque sembra non necessitare di previsioni. Ciò in realtà è vero solo per i prodotti, dovendo però pianificare impianti e forza lavoro, (capacità produttiva di un processo). Anche queste devono essere approvvigionate con l anticipo sufficiente a renderle disponibili al momento dell utilizzo.

11 Il principale inconveniente dei sistemi push è legato alle eventuali variazioni del piano di produzione: se esso cambia, i prodotti che sono stati già lavorati risultano non più necessari e devono quindi essere messi a magazzino in attesa di un loro eventuale futuro utilizzo. Nei sistemi pull, invece, il tutto inizia con l'ordine che tira la produzione di cellula in cellula, attraverso sistemi quali il kanban, creando il minor numero di scorte di disaccoppiamento e permettendo, al tempo stesso, di lavorare per l'ottimizzazione dei tempi di attraversamento della singola cella.

12 Just-in-Time, originariamente inserito come strumento della Lean Manufacturing, o meglio, del Toyota Production System, è andato, man mano, perdendo di significato, in quanto insieme di strumenti non perfettamente elencabili. Oggi dire Lean Manufacturing significa automaticamente dire JIT. Un sistema di gestione, quindi, più che uno strumento che, come minimo, oggi, fa riferimento ai seguenti strumenti: Group Technology (o Cellular Manufacturing ). Si basa sulla considerazione che una produzione focalizzata su un particolare componente, parte del prodotto, è più semplice, offrendo maggiore possibilità di razionalizzazione dello spazio, attrezzature e flusso dei materiali. Labour balancing, Production smoothing e Takt Analisi (levelled schedules), per un corretto bilanciamento fra i tempi di attraversamento dei prodotti nella cella e il tempo D (Delivery) di consegna prodotti ai clienti.

13 Set-up reduction, SMED. Rappresenta la chiave per ridurre la dimensione dei lotti Visual controls. Caratteristiche della produzione JIT sono semplici sistemi di controllo visivo quali luci lampeggianti per gli stati della produzione (Andon), lavagne con Pareto e dati sui non conformi, tabelle Heijunka per il livellamento produzione, etc. Kanban Sicuramente il più caratteristico degli strumenti JIT. Associato alle celle, permette, attraverso semplici rastrelliere con cartellini di prelievo e di produzione, di sincronizzare il flusso dei prodotti fra le celle, riducendo i buffer di disaccoppiamento e il lead time totale. TPM. Si basa sulla manutenzione preventiva e predittiva, ovvero tramite raccolta di dati statistici sull'affidabilità dei componenti degli impianti. E' fondamentale per non bloccare il flusso dei prodotti e violare il takt time definito.

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19 La globalità dell approccio impone l analisi secondo due dimensioni: Culturale Operativa Postulati: Eliminare gli sprechi Affrontare i problemi di fondo Semplificare Ricerca continua della qualità Postulati: Layout degli impianti Tempi di set-up Manutenzione produttiva

20 Il sistema di produzione Toyota Si basa su due filosofie: Eliminazione dello spreco Rispetto per le persone

21 Sprechi nelle operations Spreco da sovraproduzione Spreco in tempo d attesa heijunka Spreco nel trasporto Spreco nelle scorte Spreco nei processi Spreco nelle movimentazioni Spreco da prodotti difettosi

22 Minimizzare gli sprechi: reti di stabilimenti specializzati Piccoli stabilimenti specializzati che limitano la gamma dei beni prodotti (talvolta di un unico tipo per tutta la struttura produttiva). Sistema di coordinazione integrata Alcuni stabilimenti giapponesi hanno da un minimo di 30 a un massimo di addetti

23 Minimizzare gli sprechi: Group Techonology (parte 1) Notate come i flussi vadano avanti e indietro Il ricorso al layout per reparti può causare un notevole eccesso di movimentazioni non necessarie Sega Sega Sega Mola Mola Trattamento termico Tornio Tornio Tornio Pressa Pressa Pressa

24 Minimizzare gli sprechi: Group Techonology (parte 2) Modificare il layout progettando delle cellule di Group Technology può ridurre le movimentazioni e migliorare il flusso di prodotto. Sega Mola Tornio 1 2 Tornio Pressa Trattamento termico Mola Sega Tornio A B Tornio Pressa

25 Produzione per celle La cella è un'unità di lavoro ben definita e delimitata, tipicamente da 3 a 12 addetti, con 5-15 stazioni di lavoro (impianti, attrezzature, etc). La cella ideale permette di produrre il più alto numero di prodotti simili, contenendo tutte le attrezzature, impianti e risorse umane necessarie allo scopo. Solitamente le organizzazioni sono strutturate attraverso layout o reparti funzionali. Il prodotto da realizzare transita, in questo modo, attraverso vari reparti, formando code all entrata di ogni reparto. Le distanze fra i reparti, inoltre, non sono di solito ottimizzate, di conseguenza la comunicazione e coordinamento fra i reparti stessi.

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27 Il layout per celle è di solito organizzato attorno ad un prodotto o alla più ampia gamma possibile di prodotti simili. I passi fondamentali per l'introduzione di un layout a celle sono: identificazione dei prodotti e dei processi per la cella attraverso uno studio del flusso (Production Flow Analysis) e/o una classificazione e codifica dei prodotti stessi. progettazione del processo in termini di tempo uomo, impianti, attrezzature, setup, movimentazione, manutenzione; si determinano il numero di addetti nella cella; il numero di postazioni lavoro, impianti ed attrezzature; la dimensioni dei lotti; il Takt Time; lo Scheduling; supervisione e comunicazione; progettazione del layout fisico della cella, con disposizione delle stazioni di lavoro in base allo spazio, alla ergonomicità e alla funzionalità; tipicamente si ricorre alla configurazione ad "U"

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29 Le celle ad "U" devono essere predisposte per operatori in piedi. Sul pavimento all interno della "U" devono essere piazzati tappetini imbottiti per ridurre la fatica dell operatore. Le postazioni di lavoro devono essere realizzate con criteri ergonomici: i movimenti devono essere brevi, coordinati e facili. Le postazioni di lavoro devono prevedere supporti per almeno due contenitori standard per ogni parte utilizzata. Ciascuna scatola deve contenere materiale per almeno 30 minuti Devono essere altresì previsti supporti per contenitori vuoti. I vantaggi delle celle U sono riassumibili in: - Linea continua con flusso a pezzo unico - Basso lead time - Bassa giacenze di semilavorati - Elevata flessibilità. Facilità di regolazione al variare del takt time - Minore necessità di spazio - Ambiente più salubre (Gli operatori si muovono costantemente nella cella) - Elevato controllo e gestione della produzione.

30 Il pull system si basa sul concetto del supermarket. I clienti comprano i prodotti posizionati negli scaffali e gli operatori rimpiazzano i prodotti mancanti nelle quantità prestabilite senza mai lasciare i clienti senza prodotti. Il processo funziona, quindi, al contrario del metodo di produzione push, basato su grandi lotti che stimano le vendite. Con questo metodo è possibile eliminare la sovra produzione, il più critico dei 7 sprechi nella produzione. L'obiettivo teorico è quello di arrivare ad avere zero kanban, in altre parole la richiesta del cliente porterebbe ad un flusso continuo di lavorazioni e scambi fra i processi. La situazione è, naturalmente, ideale, ma alla base della filosofia del Kaizen.

31 Il Takt Time è il ritmo della produzione. Si tratta del tempo necessario a produrre un singolo componente o l intero prodotto, noto anche come Ritmo delle Vendite o Ritmo standard Takt-Time=(Tempo totale disponibile/giorno) (Richiesta cliente/giorno) Il Takt Time non è da confondere con il Cycle Time (Il Tempo Ciclo Manuale Totale), che è il tempo lavorativo manuale necessario al completamento del processo analizzato. Dalla conoscenza di entrambi si ricava un importante parametro della cella/processo che è il: N di operatori=tempo ciclo manuale totale Takt time Corso di GPM Primo Modulo Prima Unità Didattica

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33 Conoscendo i parametri è possibile: 1. Stabilire il takt time per la cella. 2. Determinare la dotazione ottimale di personale per la cella utilizzando il calcolo del tempo di ciclo manuale totale 3. Verificare i risultati per garantire stabilità di processo 4. Mantenere i traguardi raggiunti mediante la standardizzazione (es. procedure, istruzioni, cicli, etc.)

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38 Heijunka è il livellamento di produzione che equilibra il carico di lavoro all interno della cella produttiva minimizzando le fluttuazioni di fornitura. Gli elementi principali della produzione Heijunka sono: 1. Livellamento del volume di produzione 2. Livellamento del mix di produzione Il "volume di produzione livellato" è dato dalla distribuzione uniforme della produzione su un dato periodo di tempo. Il volume di produzione livellato dipende dalla "varietà di produzione livellata", che è la distribuzione uniforme del mix/varietà di produzione su un dato periodo di tempo. Il controllo produzione Heijunka assicura la distribuzione uniforme di manodopera, materiali e movimenti.

39 Minimizzare gli sprechi: produzione Just-In-Time CHE COS È Filosofia di gestione Sistema pull lungo il processo CHE COSA FA Aggredisce gli sprechi (tempo, scorte, scarti) Rivela i problemi e i colli di bottiglia Accelera/snellisce la produzione DI CHE COSA NECESSITA Partecipazione del personale Industrial Engineering Miglioramento continuo Controllo della qualità totale Lotti di piccole dimensioni CHE COSA PRESUPPONE Ambiente stabile

40 Minimizzare gli sprechi: le scorte nascondono i problemi Code WIP Ritardi nelle ispezioni Scarti Fermo macchine Inaffidabilità del fornitore Ridondanze nella progettazione e industrializzazione Pratiche cartacee inevase Ritardi inserimento ordini Modifiche di ordine Paralisi decisionale Esempio: individuando fin dall inizio del processo di produzione i prodotti difettosi forniti dal fornitore si salvaguarda l attività a valle. Esempio: individuando le attività difettose espletate a monte dagli addetti si salvaguarda l attività a valle.

41 Minimizzare gli sprechi: controllo produzione attuato con sistemi kanban Ricevuto il kanban di produzione, il centro di lavorazione produce un unità per sostiuire quella prelevata inizialmente dagli addetti della catena di montaggio. Kanban di prelievo Questo ricolloca il sistema nello stato in cui si trovava prima che l articolo venisse tirato. Centro di lavorazione Stoccaggio parte A Stoccaggio parte A Catena di montaggio Kanban di produzione Il processo comincia con gli addetti della catena di montaggio che tirano la Parte A dall area di stoccaggio. Flusso dei materiali Flusso dei cartellini (kanban)

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43 SISTEMI DI SUPPORTO AL JIT: KANBAN Il sistema Kanban, introdotto in Giappone dalla Toyota, è il più noto tra i sistemi di controllo delle priorità di avanzamento nelle produzioni ripetitive, gestita con la logica di tipo pull. Viene definito come una tecnica pull di controllo della produzione estremamente semplificata che può far fronte a variazioni di produzione autoregolando il lavoro dei reparti.

44 SISTEMA KANBAN A DUE CARTELLINI kanban di prelievo, che specifica la quantità e il tipo di prodotto che la fase a valle deve prelevare dalla fase a monte (Corrispondente al cartellino di identificazione e trasporto) kanban di produzione, che specifica la quantità ed il tipo di prodotto che la fase a monte deve produrre (Corrispondente al cartellino di identificazione e tagliando d istruzione dell operazione)

45 CONDIZIONE DI REALIZZAZIONE DEL KANBAN Produzione standardizzata Riduzione dei tempi di attrezzamento e riattrezzamento Standardizzazione dei cicli di lavoro Layout degli impianti Controllo autonomo dei difetti (Jidoka) Automazione flessibile Miglioramento del lavoro

46 SCHEMA DI FLUSSO DEL SISTEMA KANBAN (A) (B) Flusso fisico Kanban di prelievo Kanban di produzione

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53 LE CARATTERISTICHE DEL KANBAN In ogni centro di lavoro sono collocate le cassette per raccogliere i kanban-prelievo ed i kanban-produzione. Il numero ed il tipo di kanban determina l esatto quantitativo e la tipologia dei pezzi da produrre o approvvigionare. I contenitori delle scorte a monte hanno tutti attaccato un kanban-prelievo; allorché il centro di lavoro preleva un contenitore, stacca il kanban corrispondente e lo depone nella apposita cassetta che rappresenta la lista degli approvvigionamenti necessari a ripristinare le scorte delle materie prime. Allo stesso modo, i contenitori delle scorte di prodotti finiti hanno ciascuno un kanban-produzione che viene staccato ed inserito nella cassetta corrispondente, allorché il contenitore viene prelevato per essere portato al centro di lavoro a valle.

54 5 Raccoglitore dei kanban-produzione Kanban-produzione 2 3 Kanban-produzione e relativi pezzi Rastrelliera Kanban-produzione (presso linea di lavorazione) 6 7 Operazione a monte (linea di lavorazione meccanica) Dep. A 8 Kanban di prelievo 1 Raccoglitore dei kanban-prelievo 4 Operazione a monte (linea di montaggio)

55 REGOLE DEL KANBAN La fase di lavoro a valle deve prelevare solo i pezzi necessari La fase di lavoro a monte deve produrre solo nelle quantità ritirate dalle fasi a valle I pezzi difettosi non devono avanzare Il numero di kanban deve essere ridotto al minimo

56 Determinare il numero di kanban necessari Attivare un sistema di controllo kanban richiede di stabilire il numero di cartellini (o contenitori) kanban necessari. Ciascun contenitore rappresenta il lotto minimo di produzione. Stimare con precisione il lead time necessario a produrre un contenitore di parti permette di stabilire il numero di kanban necessari.

57 Rispetto per le persone Retribuzione adeguata Sindacati che cooperano con il management Reti di subfornitori Gestione bottom-round Circoli per la qualità (Small Groups Improvement Activities, SGIA)

58 Le quattro regole del sistema di produzione Toyota: L intera attività deve essere dettagliatamente spiegata in termini di contenuto, sequenza, tempistica e risultato. Ogni collegamento cliente-fornitore deve essere diretto, e deve esistere un sistema di invio richiesta e ricezione risposta del tipo sì o no esente da ambiguità. Il percorso di ogni prodotto o servizio deve essere semplice e diretto. Qualsiasi miglioramento deve essere realizzato con il metodo scientifico, sotto la guida di un istruttore e a partire dal più basso livello gerarchico.

59 Requisiti per l applicazione del JIT: 1. Progettare i flussi di processo Connettere le operations Bilanciare le capacità produttive delle stazioni di lavoro Riprogettare il layout in base al flusso Diffondere la manutenzione preventiva Ridurre le dimensioni dei lotti Ridurre il tempo di set-up/cambio-tipo

60 Requisiti per l applicazione del JIT: 2. TQC (Controllo della qualità totale) Responsabilità diretta del lavoratore Misurazione con controllo statistico della qualità Rispetto assoluto delle prescrizioni Metodi fail-safe Ispezioni automatiche

61 Requisiti per l applicazione del JIT: 3. Livellare la programmazione Scheduling livellato Sovra-capacità produttiva Definizione orizzonti congelati

62 Requisiti per l applicazione del JIT: 4. Adottare sistemi pull-kanban Produzione tirata dalla domanda Backflush (utilizzando i coefficienti di impiego in DB) Ridurre le dimensioni dei lotti

63 Requisiti per l applicazione del JIT: 5. Collaborare con i fornitori Ridurre i lead time Consegne frequenti Pianificare i fabbisogni di risorse Obiettivi di qualità

64 JIT Implementation Requirements: 6. Ridurre ulteriormente le scorte Cercare altre aree di miglioramento Punti vendita Aree di transito Tapis roulant Nastri trasportatori

65 Requisiti per l applicazione del JIT: 7. Migliorare la progettazione del prodotto Configurazioni di prodotto standard Standardizzare e ridurre il numero delle parti Progettazione congiunta di prodotto e processo Obiettivi di qualità

66 Requisiti per l applicazione del JIT: contemporanea risoluzione dei problemi Cause alla radice Soluzioni definitive Approccio di squadra Responsabilità di linea/responsabilità dello specialista Formazione continua

67 Requisiti per l applicazione del JIT: misure di prestazione Massimo risalto al miglioramento Monitoraggio trend

68 SMED Cenni storici Il concetto di SMED (Single Minute Exchange of Dies) nasce tra gli anni '50 e gli anni '60, quando Shigeo Shingo, ai vertici della Toyota, si trovò di fronte all'incapacità di produrre con la massima efficienza lotti economici. Per operare lo switch in produzione da una tipologia di pezzo all'altro, nello stesso impianto, ci volevano diverse ore,a causa di tempi di set-up elevatissimi; questi rappresentavano e tuttora rappresentano attività a nullo valore. Toyota riuscì in questo modo a raggiungere l'obiettivo di avere lotti economici mantenendo standard di efficienza elevatissimi. Negli ultimi 40 anni la maggior parte delle aziende di produzione Europee ha sottovalutato la potenza di questo strumento logistico essenziale.

69 SMED (Single Minute Exchange of Dies) nasce dall'esigenza necessaria di portare al minimo i tempi di set up interni ed esterni di una macchina. Obiettivo finale è un Quick Changeover (QCO), ovvero di poter passare in modo veloce da una produzione all'altra nello stesso impianto riducendo una componente fondamentale che crea valore aggiunto al prodotto finito. Nello specifico è una "tensione" di riduzione ai tempi di fermo effettivi che, con l'utilizzo di questo strumento, sono inferiori ai 10 minuti. eliminando la necessità di regolazioni su attrezzature, strumenti, macchine e impianti. Una produzione diversificata con lotti di dimensioni ridotte, alla base del JIT, ha infatti lo svantaggio che non appena un operazione inizia a prendere slancio, la produzione deve passare ad un nuovo diverso lotto ed ad un nuovo set-up. Con l'utilizzo dello SMED lo switch tra un lotto ridotto e un altro non rappresenta un problema, con la necessaria conseguenza di poter produrre Just in Time. Le operazioni di messa a punto hanno due componenti fondamentali: 1 Messa a punto interna dell impianto (IED)a linea ferma; 2 Messa a punto esterna dell impianto (OED), realizzata mentre l impianto o la linea sono in funzione su sistemi da installare in sede di IED

70 I risultati dovuti all'applicazione dello SMED si possono riassumere nei seguenti punti: 1)Maggiore flessibilità 2)Tempi di attrezzaggio/set up ridottissimi 3)Maggiore produttività in tempi inferiori 4)Maggiore soddisfazione del cliente 5)Assenza di eccessi di produzione 6)Migliore organizzazione del lavoro per gli operatori

71 TPM (Total Productive Maintenance) - La metodologia TPM rappresenta l'evoluzione della cosiddetta Manutenzione preventiva, introdotta negli anni '50 dalle aziende eccellenti giapponesi e successivamente occidentali. I vantaggi del TPM si possono così riassumere: uso più efficiente degli impianti ed attrezzature (Overall Efficiency); metodologia di manutenzione diffusa in tutta l'organizzazione (Companywide) basata sulla manutenzione preventiva - predittiva (manutenzione basata su dati statistici); partecipazione della progettazione e sviluppo, della produzione e manutenzione coinvolgendo il management e gli operatori; miglioramento delle attività di manutenzione basandosi su team autonomi specifici (es. team Six Sigma)

72 L'applicazione del TPM all'interno dell'organizzazione avviene attraverso 5 passi fondamentali: Introduzione di attività di miglioramento per aumentare l'efficienza degli impianti, attrezzature; Attuazione di un sistema di gestione autonomo (comunque collegato con gli obiettivi dell'organizzazione), della manutenzione a cura di operatori addestrati e resi consapevoli; Attuazione di un sistema di manutenzione programmata con raccolta dati sull'affidabilità dei componenti (manutenzione predittiva); continuo aggiornamento della programmazione degli interventi in base ai dati raccolti; Attuazione di un sistema di progettazione e sviluppo delle attrezzature, parti di impianto che richiedano meno manutenzione e più rapida. Continuo addestramento, enfasi e divulgazione dei risultati ottenuti.

73 Cinque S Procedura per la gestione dell'ordine e pulizia delle postazioni di lavoro basata su 5 pillar: Seiri (Sort) Scegliere e Separare. Eliminare qualsiasi cosa che non serve nella postazione di lavoro Seiton (Set in Order) Sistemare e organizzare in modo efficiente gli strumenti, le attrezzature, i materiali, etc. Seison (Shine) Controllare l'ordine e pulizia creati; Seiketsu (Standardize) Standardizzare e migliorare l'ordine e la pulizia creati, cercare di migliorare ripetendo le fasi continuamente: Seiri, Seiton, Seison; Shitsuke (Sustain) Sostenere nel tempo.

74 Poka Yoke È uno strumento formidabile per raggiungere lo zero difetti ed eliminare le ispezioni di controllo qualità. Poka = errore involontario, Yoke = dal verbo Yokeru, evitare: "A prova di errore"; "A prova di guasto"; "A prova di stupido"; "Mistake Proofing". La responsabilità di raggiungere un processo a zero difetti è nelle mani dei manager. I responsabili aziendali devono creare la cultura e fornire supporto in termini di tempo e risorse. I Responsabili devono altresì riconoscere l innata esperienza delle persone che svolgono il lavoro e creare il canale attraverso cui queste possano esprimere tale conoscenza. Poka-Yoke è in grado di liberare il tempo e la mente di un dipendente per perseguire attività con più valore aggiunto che non controllare.

75 Si tratta di una tecnica per evitare errori umani. Poka-Yoke si basa sull assunto che non è accettabile produrre anche un solo pezzo difettoso. Un livello di SCARTO del 0,1% indica che un cliente su mille riceverà un prodotto difettoso. Per tale cliente, però, il prodotto è difettoso al 100%! Le fonti di difetti principali nelle celle sono, solitamente: - Omessa lavorazione - Errori di lavorazione - Errore nel mettere a punto i pezzi da lavorare - Parte mancante - Parte errata - Lavorazione del pezzo errato - Errore nell operazione - Errore nella regolazione e calibratura - Attrezzature messe a punto non correttamente - Strumenti e maschere approntati non adeguatamente.