LEAN ORGANIZZATION. 1. Lean Thinking. 2. Principi. 3. Dove si applica. 4. Risultati attesi. 5. In che tempi. 6. Principali strumenti e metodi:

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1 LEAN ORGANIZZATION 1. Lean Thinking 2. Principi 3. Dove si applica 4. Risultati attesi 5. In che tempi 6. Principali strumenti e metodi: 6.1. Just in Time 6.2. Push and Pull 6.3. Kanban 6.4. Cellular Manufacturing 6.5. S.M.E.D 6.6. Takt Analysis 6.7. Heijunka 6.8. T.P.M S Poka Yoke Value Stream Mapping Conclusioni 1

2 1. Lean Thinking Lean Thinking sembra uno slogan, suggestivo e quasi scontato nella sua semplicità, in realtà rappresenta un nuovo modo di ragionare teso ad accrescere la flessibilità dell'impresa attraverso un ripensamento dell'intero flusso di creazione del valore, dalla progettazione fino alla gestione degli ordini. La nascita del concetto Lean risale ai primi anni 90 quando la Toyota, nota azienda automobilistica giapponese ne diffuse il concetto adottandolo come propria mission e vision aziendale e ponendola alla base della sua strategia di crescita e di sviluppo. Il Lean Thinking non esprime concetti assolutamente nuovi, piuttosto si può considerare come una evoluzione dei modelli organizzativi che l'hanno preceduto (TQM, BPR, JIT, Push & Pull, ecc.) a cui riesce a dare una convincente sistematizzazione e integrazione. In particolare il termine lean vuole esprime il fatto che i metodi produttivi giapponesi riducono al minimo l'utilizzo delle risorse impiegate: risorse umane, capitale investito, spazio occupato, tempo, costi, ecc... Il Lean Thinking rappresenta il risultato di un notevole sforzo di analisi delle modalità di riorganizzazione di un folto gruppo di imprese americane, europee e giapponesi, impegnate in un progressivo abbattimento degli sprechi insiti nel modo tradizionale di impostare il processo produttivo. Il Lean Thinking, pur essendo una strategia operativa nata dal mondo automotive, è oggi universalmente applicata in settori e ambiti diversi per aumentare l'efficienza ed eliminare gli sprechi. E' una strategia operativa perché racchiude, insieme all'inquadramento sul pensiero e sulle teorie organizzative, anche l'approccio pratico (il lavoro umano che serve per realizzare la conversione snella). Per una efficacia gestione ed applicazione è necessario applicarla a 360 in tutto il sistema aziendale, in modo particolare su tre livelli: - di business; - di management; - di processo/operativo. Tutta l'azienda viene coinvolta in una visione di insieme tramite la messa a flusso dei processi principali, dalla progettazione fino alla gestione degli ordini: 2

3 dall'idea di marketing, attraverso il processo di sviluppo di nuovi prodotti, si arriva ad una preserie validata, dalla richiesta del cliente, attraverso il processo di gestione delle informazioni e la gestione degli ordini, si arriva a dare al cliente quello che ha chiesto, dai fornitori, attraverso il processo di trasformazione della produzione, si arriva al prodotto finito imballato, dal magazzino e dai prodotti finiti, attraverso il processo di distribuzione/installazione e consegna, si da al cliente la disponibilità del prodotto finito. Tutti questi processi coinvolgono anche l'organizzazione, la contabilità industriale e la gestione della qualità per ridurre al minimo l'utilizzo delle risorse impegnate. 2. I PRINCIPI I principi su cui si basa il Lean Thinking sono semplici: il punto di partenza è l'identificazione degli sprechi per poi eliminarli e produrre di più con un minor consumo di risorse. Identificare cio' che vale (value) individuare ciò per cui i clienti sono disposti a pagare un prezzo Identificare il flusso del valore (value stream) allineare le attività che creano valore nella giusta sequenza Far scorrere il flusso del valore (flow) mettere in atto le attività a valore senza interruzioni Fare in modo che il flusso sia tirato (pull) fare scorrere il flusso in base alle richieste del cliente Puntare alla perfezione (perfection) assumere la perfezione come riferimento per programmi di miglioramento continuo Estendere alla catena dei fornitori (lean supply chain) affrontare anche la catena dei fornitori in ottica lean L'applicazione in azienda dei sei principi provoca un grande cambiamento sia sul "piano fisico" sia sul piano organizzativo (riduzione dei livelli gerarchici, orientamento ai processi, 3

4 team interfunzionali, responsabilizzazione, delega e sviluppo competenze a livelli operativi, snellimento delle funzioni ecc.); tutto questo comporta quindi un radicale cambiamento di mentalità da parte di tutto il personale ed una vera e propria "rivoluzione culturale". È una scelta coraggiosa, operata da una direzione forte, dinamica, innovativa e moderna. 3. DOVE SI APPLICA Il Lean Thinking può essere applicato a tutti i tipi di azienda: Manifatturiere di serie e su commessa Aziende di processo Aziende di servizi e in tutte le aree aziendali, in produzione come negli uffici. 4. RISULTATI ATTESI I principi su cui si basa il Lean Thinking sono semplici: come in ogni vero cambiamento però è necessario sapere che nell'applicazione pratica si incontrano delle difficoltà, ma è altrettanto certo che un'applicazione rigorosa porterà a risultati sbalorditivi. La tabella che segue mostra l incremento di indicatori di performance aziendali che, a seguito dell adozione della strategia Lean, risultano notevolmente migliorati. 4

5 5. IN CHE TEMPI I tempi per l'ottenimento dei risultati sono variabili e dipendono in larga parte dalle condizioni e dall'impegno dell'azienda. Si ottengono generalmente in pochi mesi se si affrontano alcuni progetti pilota; l'estensione dei risultati a tutta l'azienda richiede invece una visione a lungo termine (2-3 anni). L'implementazione di sistemi di Lean Production e Lean Development consente di realizzare un progetto pilota grazie al quale valutare la portata di un intervento Lean più esteso. Questo risultato è ottenibile già in 3-6 mesi, e porta l'azienda ad un primo, fondamentale cambio di mentalità. La successiva estensione del metodo a tutta la catena del valore (e/o ad altri processi paralleli) richiede l'implementazione di sistemi di Lean Design e Lean Supply Chain Management, oltre al consolidamento del Lean Development e della Lean Production già impostati nella fase precedente. Questa fase, che normalmente si compie entro il primo anno dalla partenza della "rivoluzione Lean", è caratterizzata dalla nuova capacità dell'azienda di gestire il cambiamento. In altri 12 mesi è possibile affinare ulteriormente le competenze Lean dell'azienda, rendendo il cambiamento parte integrante della filosofia e delle pratiche operative. Questa fase, centrata sullo sviluppo dell'innovazione (di prodotto e di servizio) è normalmente centrata sul Lean Design, sulla Qualità del processo, e sullo sviluppo di temi strategici (Marketing) e di supporto (Lean Accounting). Quando il cambiamento passa da "processo" a vera e propria "strategia operativa", l'azienda è ormai lanciata nella fase del Miglioramento Continuo: la crescita è divenuta strutturale, e l'applicazione dei metodi e degli strumenti Lean è profondamente cablata nella logica e nelle pratiche operative. Il cardine del pensiero snello è rappresentato dalla continua ricerca ed eliminazione degli sprechi allo scopo di produrre di più con un minor consumo di risorse. 5

6 6. PRINCIPALI STRUMENTI/ METODI I principali "strumenti/metodi" contemplati dalla teoria in oggetto sono: 1. Just in time: significa ciò che serve e solo quando serve 2. Push Vs Pull: Push significa spingere, ovvero gestire processi in anticipo rispetto al fabbisogno dei clienti. Pull, ovvero tirare, significa fare, al contrario, un'azione su richiesta. 3. Kanban: sistema di reintegro delle scorte. 4. Cellular Manufacturing: produzione a celle. 5. S.M.E.D. tecnica per la riduzione dei tempi di set up. 6. Takt Analysis : è il ritmo della produzione. 7. Heijunka : livellamento di produzione che equilibra il carico di lavoro all interno della cella produttiva minimizzando, inoltre, le fluttuazioni di fornitura. 8. T.P.M.: Total Productive Maintenance - metodologia di manutenzione delle macchine e degli impianti per la massimizzazione dell'efficienza. 9. 5S: programma 5s, sono i 5 passaggi fondamentali nell'approccio al miglioramento di un'area di lavoro. 10. Poka Yoke : Poka significa errore involontario, Yoke deriva dal verbo Yokeru, significa evitare. 11. Value Stream Mapping : Mappatura della Catena del Valore. Vista l importanza di tali metodologie è conveniente dare una spiegazione maggiormente dettagliata per ognuno degli strumenti sopra elencati. 6.1 JUST IN TIME Il just in time (spesso abbreviato in JIT), espressione inglese che significa "appena in tempo", è una filosofia industriale che ha invertito il "vecchio metodo" di produrre prodotti finiti per il magazzino in attesa di essere venduti (sistema detto "push") nel sistema "pull" per il quale occorre produrre solo ciò che è stato venduto o che si prevede di vendere in tempi brevi. In termini più pragmatici, ma anche riduttivi, è una politica di gestione delle 6

7 scorte a ripristino che utilizza metodologie tese a migliorare il processo produttivo, cercando di ottimizzare non tanto la produzione quanto le fasi a monte, di alleggerire al massimo le scorte di materie prime e di semilavorati necessari alla produzione. In pratica si tratta di coordinare i tempi di effettiva necessità dei materiali sulla linea produttiva con la loro acquisizione e disponibilità nel segmento del ciclo produttivo e nel momento in cui debbono essere utilizzati. Gli obiettivi cardine di una produzione Just in Time sono: Produrre solo ciò che occorre al cliente; Produrre secondo il ritmo che occorre al cliente Produrre con qualità perfetta Produrli istantaneamente eliminando i tempi di attesa lungo il processo produttivo Produrre senza spreco di lavoro, di materiali e di impianti Produrre con metodi che aiutino lo sviluppo e la professionalizzazione del personale Gli obiettivi sui quali si fonda il Just in Time posso sintetizzarsi in: Ritmi di produzione al passo con il mercato + flessibilità = piccoli lotti Migliorare il processo produttivo al fine di produrre qualità perfetta al primo tentativo Ridurre il processo produttivo eliminando le attività complesse e/o non necessarie Scorte come indicatore di efficienza totale Problema comune ogni qualvolta ci si appresta a proporre un cambiamento e l avversione da parte delle persone coinvolte. Tipiche affermazioni a riguardo: Ci vorranno enormi investimenti per ridurre i tempi di attrezzaggio e la flessibilità: La riduzione dei tempi di attrezzaggio, invece, può avvenire con modifiche relativamente poco costose e lo stesso tempo globale di attrezzaggio può consentire molti più cambi di produzione al giorno. I costi di manipolazione dei materiali cresceranno: la produzione senza scorte comporta cambiamenti nella predisposizione fisica (layout) delle macchine, nella riduzione delle distanze fra le operazioni, nell uso di differenti tipi di contenitori, nell eliminazione di riprese, nel trasporto di carichi di materiale che in realtà permettono di ridurre nel lungo termine i costi di manipolazione. La resistenza dei dipendenti sarà troppo forte: i lavoratori non si mostreranno ansiosi e preoccupati se la direzione presenterà chiaramente il nuovo approccio. Abbiamo già troppi problemi per lavorare in quel modo: la produzione senza scorte è un metodo per superare molti problemi che affliggono la fabbrica. 7

8 L adozione di questo approccio richiede, oltre all utilizzo di nuove tecniche di lavoro anche un ripensamento generico sul modo di guardare al lavoro. Il livello di scorte viene identificato come cartina tornasole dell efficienza totale del sistema di produzione. 6.2 PUSH AND PULL Push significa spingere, ovvero gestire processi in anticipo rispetto al fabbisogno dei clienti. Pull, ovvero tirare, significa fare, al contrario, un'azione su richiesta. In una gestione rigorosamente pull, l'ingresso dei prodotti in produzione non è anticipato rispetto agli ordini; la produzione è regolata da valle del processo produttivo. La gestione push è viceversa caratterizzata da un anticipo dell'ingresso dei materiali in fabbrica allo scopo di garantire il tempo di consegna richiesto dal mercato; ciò è fatto utilizzando delle previsioni: se queste sono scorrette vengono generate delle scorte il cui effetto è quello di allungare il tempo tale di produzione (P) invece di accorciare il tempo di consegna (D=Delivery); l'avanzamento è regolato non sui fabbisogni a valle ma sulla base di previsioni di tali fabbisogni e di un conseguente piano di sincronizzazione dei reparti in cascata. Ad esempio questa è l'ottica di molti sistemi MRP. IL TEMPO TALE DI PRODUZIONE (P) La produzione manifatturiera può essere generalmente pensata come una successione di fasi di fabbricazione\approvvigionamento e assemblaggio separate da eventuali buffers di scorte. Tali fasi possono procedere in parallelo o in serie per poi congiungersi; per ogni fase si può definire il tempo di attraversamento (Lead Time). Il tempo di attraversamento di una fase di un processo produttivo è l'intervallo di tempo che intercorre dal momento in cui sono disponibili i prodotti in input, a quando è disponibile il prodotto in output (il primo elemento del lotto). Operativamente si può marchiare un materiale di ingresso e cronometrare il tempo che impiega a uscire dalla fase considerata. Il Lead Time di approvvigionamento viene definito, invece, come l'intervallo di tempo che intercorre dal momento in cui viene ordinata la merce a quando essa è disponibile per la produzione. Il P, tempo totale di produzione è definito come il tempo di attraversamento cumulativo di un prodotto, dal momento in cui vengono ordinate le materie prime a quello in cui esse 8

9 vengono trasformate in prodotto finito, passando attraverso le varie fasi del processo. Il tempo P è l'orizzonte temporale minimo con il quale la produzione deve guardare al mercato finale determinando la lunghezza del programma di produzione. IL TEMPO DI CONSEGNA (D) - DELIVERY Oltre a P è necessario calcolare in azienda il tempo D, o tempo di consegna, ovvero l'intervallo di tempo compreso tra il momento in cui il cliente ordina un prodotto e il momento in cui vuole che questo prodotto gli venga consegnato. Il suo valore è generalmente fissato dal cliente o dal mercato ed è quindi un dato non modificabile dalla produzione. Il tempo D time dipende, ovviamente, dal tipo dal tipo di business considerato. Nel caso di produzione a magazzino, può essere dell'ordine di poche ore, mentre nei casi di produzioni su commessa assume valori maggiori dello stesso tempo P. Nella maggiore parte dei casi P è maggiore di D e sono necessarie di conseguenza delle previsioni per approvvigionare i materiali e realizzare le operazioni produttive. Se P>D il programma di produzione si estende per un orizzonte temporale pari a P e riusciamo a colmarlo di ordini di produzione solamente sino all istante D; l intervallo rimanente P-D deve essere gestito tramite le previsioni. Nel secondo caso, P<D, il programma di produzione è già totalmente definito dagli ordini che addirittura si estendono oltre il suo orizzonte temporale. Nell intervallo D-P abbiamo una certa libertà nella gestione delle priorità di soddisfacimento degli ordini, che possiamo sfruttare per una ottimizzazione delle fasi produttive. Si consideri che cosa ciò significa dal punto di vista dell investimento. Un rapporto P:D maggiore di 1 implica la necessità di un investimento di capitale al momento P con un ritorno previsto al momento D (momento nel quale termina la fase a rischio). Questa situazione è analoga a una consueta decisione di investimento finanziario, quale l acquisto di azioni o di obbligazioni. La domanda che ci si pone è: otterremo un adeguato ritorno dell investimento, considerati tutti i rischi connessi alla inaffidabilità delle previsioni, all obsolescenza e al deterioramento? Il rischio è tanto maggiore quanto più grande è l intervallo P-D e si comprende dunque l importanza di minimizzarlo. Lean Manufacturing System privilegia questo tipo di approccio. Un sistema produttivo viene definito: PUSH se P/D>1 PULL se P/D<=1 9

10 In un sistema di tipo PULL i materiali vengono tirati dentro la fabbrica dagli ordini presenti in portafoglio; ciò è possibile in quanto tali ordini coprono il tempo di attraversamento di produzione e approvvigionamento. Viceversa in un sistema push è necessario anticipare l ingresso dei materiali in fabbrica e gli ordini di lavorazione perché il tempo di attraversamento è più lungo dell orizzonte del portafoglio ordini. Sistemi pull "puri" sono molto rari nelle tipologie produttive manifatturiere e prevalgono invece le situazioni in cui il portafoglio ordini è completato da previsioni di vendita, almeno nella parte iniziale (pushpull). Un sistema pull è governato interamente da ordini e dunque sembra non necessitare di previsioni. Ciò in realtà è vero solo per i prodotti, però occorre pianificare impianti e forza lavoro, risorse cioè che definiscono la capacità produttiva di un processo. Anche queste devono essere approvvigionate con l anticipo sufficiente a renderle disponibili al momento dell utilizzo. Per entrambe queste risorse si potrebbero ripetere le considerazioni fatte nel caso dei materiali e valutare il rapporto tra il tempo di approvvigionamento e il tempo D; nella grande maggioranza dei casi esso risulta abbondantemente maggiore di 1, rendendo necessaria la loro pianificazione in base a previsioni. I sistemi produttivi pull rappresentano dunque un modello di eccellenza: costituiscono cioè un target per i sistemi push raggiungibile attraverso l abbattimento del Production Time. Tale operazione può effettuata, oltre che con strumenti quali l ingegneria di prodotto e di processo, con interventi puramente gestionali. L idea base muove dalla considerazione che il tempo di attraversamento aumenta al crescere del grado di integrazione verticale di un processo produttivo". Si può allora pensare di frammentare un sistema produttivo in n sottosistemi (cellule) indipendenti tra loro, ognuno caratterizzato da un tempo di attraversamento P il cui valore sarà dell ordine di P/n. Un sistema di gestione di pull ha il paradigma del suo funzionamento nelle considerazioni appena citate; esso crea, prima e dopo ogni reparto produttivo, dei buffer di materiali di disaccoppiamento il cui scopo è quello di garantire il D time richiesto dal reparto immediatamente a valle. Ogni reparto della catena logistica vede, infatti, la valle come un cliente e il reparto a monte come un fornitore. Si noti che se ogni reparto deve produrre parecchi tipi differenti di pezzi, il livello totale delle scorte può essere inaccettabilmente alto. In un sistema di gestione basato completamente sull approccio push viene meno questa 10

11 visione segmentata del flusso produttivo per lasciare il posto a un ottica integrata di tutta la produzione e, eventualmente, anche dell approvvigionamento. L eliminazione delle scorte è un obbiettivo dichiarato anche di questo secondo approccio e un sistema di gestione centralizzato, tipo MRP, ha il compito di "spingere" i prodotti dentro la fabbrica e di regolarne l avanzamento al suo interno. Il principale inconveniente dei sistemi push è legato alle eventuali variazioni del piano di produzione: se esso cambia, i prodotti che sono stati già lavorati risultano non più necessari e devono quindi essere messi a magazzino in attesa di un loro eventuale futuro utilizzo. Nei sistemi pull, invece, il tutto inizia con l'ordine che tira la produzione di cellula in cellula, attraverso sistemi quali il kanban, creando il minor numero di scorte di disaccoppiamento e permettendo, al tempo stesso, di lavorare per l'ottimizzazione dei tempi di attraversamento della singola cella. 6.3 KANBAN KanBan è un termine giapponese che letteralmente significa "cartellino", indica un elemento del sistema Just in time di reintegrazione delle scorte mano a mano che vengono consumate. Il kanban, indicante la tipologia del materiale usato per una lavorazione, è apposto su un contenitore che una volta vuotato viene rifornito. Il flusso, in tempo reale, dell'approvvigionamento, evita gli stock di magazzino e i costi derivanti. I cartellini kanban rappresentano il numero di contenitori di materiali che scorrono avanti e indietro tra l'area del fornitore e quella dell'utilizzatore. 6.4 CELLULAR MANUFACTURING La produzione per celle rappresenta uno degli aspetti più importanti della Lean Manufacturing. Attraverso questo tipo di produzione si ottengono vantaggi così riassumibili: aumento della produttività; aumento della velocità di attraversamento, riduzione dei Lead Time; aumento della qualità dei prodotti; 11

12 semplificazione della programmazione e controllo produzione e riduzione scorte; miglior uso della contabilità per attività (ABC); aumento del coordinamento e comunicazione. La cella è un'unità di lavoro ben definita e delimitata, tipicamente da 3 a 12 addetti, con 5-15 stazioni di lavoro (impianti, attrezzature, etc). La cella ideale permette di produrre il più alto numero di prodotti simili, contenendo tutte le attrezzature, impianti e risorse umane necessarie allo scopo. Solitamente le organizzazioni sono strutturate attraverso layout o reparti funzionali. Il prodotto da realizzare transita, in questo modo, attraverso vari reparti, formando code all entrata di ogni reparto. Le distanze fra i reparti, inoltre, non sono di solito ottimizzate, di conseguenza la comunicazione e coordinamento fra i reparti stessi. La figura sottostante mostra una riorganizzazione per celle in un'azienda di produzione circuiti stampati: 12

13 Il layout per celle è di solito organizzato attorno ad un prodotto o alla più ampia gamma possibile di prodotti simili. I passi fondamentali per l'introduzione di un layout a celle sono: 1. Identificare i prodotti. Identificare i prodotti e processi per la cella è il primo passo. Attraverso la cosiddetta Group Technology le celle sono costituite o attraverso uno studio del flusso (Production Flow Analysis) e/o una classificazione e codifica dei prodotti stessi. 2. Progettazione del processo. La progettazione della cella richiede un'ottima conoscenza del processo in termini di tempo uomo, impianti, attrezzature, setup, movimentazione, manutenzione,etc. In questa fase si determina: Numero di addetti nella cella; Numero di postazioni lavoro, impianti ed attrezzature; Dimensioni dei lotti; Takt Time; Scheduling; Supervisione e comunicazione. 3. Progettazione del layout fisico della cella. L'ultima fase riguarda la messa a punto del layout interno alla cella, con disposizione delle stazioni di lavoro in base allo spazio, ergonomicità e funzionalità. Per quanto concerne la progettazione della singola cella, è da preferirsi la cosiddetta configurazione ad "U". La figura sotto rappresenta la classica U che si può realizzare. Nella progettazione del layout ad U, i nostri consulenti tengono in considerazione i seguenti fattori: 13

14 - Le celle ad "U" devono essere predisposte per operatori in piedi. Sul pavimento all interno della "U" devono essere piazzati dei tappetini imbottiti per ridurre la fatica dell operatore. - Le postazioni di lavoro devono essere realizzate con criteri ergonomici. I movimenti devono essere brevi, coordinati e facili. - Le postazioni di lavoro devono avere dei supporti per almeno due contenitori standard per ogni parte utilizzata. - Ciascuna scatola deve contenere materiale per almeno 30 minuti. - Devono essere altresì previsti supporti per contenitori vuoti. I vantaggi delle celle U sono riassumibili in: - Linea continua con flusso a pezzo unico - Basso lead time - Bassa giacenze di semilavorati - Elevata flessibilità. Facilità di regolazione al variare del takt time - Minore necessità di spazio - Ambiente più salubre (Gli operatori si muovono costantemente nella cella) - Elevato controllo e gestione della produzione. 6.5 S.M.E.D. Il concetto di SMED (Single Minute Exchange of Die) nasce tra gli anni '50 e gli anni '60, quando Shigeo Shingo, ai vertici della Toyota, si trovò di fronte all'incapacità di produrre con la massima efficienza lotti economici. Per operare lo switch in produzione da una tipologia di pezzo all'altro, nello stesso impianto, ci volevano diverse ore,a causa di tempi di set-up elevatissimi; questi rappresentavano e tuttora rappresentano attività a nullo valore. Toyota riuscì in questo modo a raggiungere l'obiettivo di avere lotti economici mantenendo standard di efficienza elevatissimi. Negli ultimi 40 anni la maggior parte delle aziende di produzione Europee ha sottovalutato la potenza di questo strumento logistico essenziale. 14

15 6.6 TASK ANALYSIS Il Takt Time è il ritmo della produzione. Si tratta del tempo necessario a produrre un singolo componente o l intero prodotto, noto anche come Ritmo delle Vendite. Takt-Time=(Tempo totale disponibile/giorno) / (Richiesta cliente/giorno) (Il medesimo indice indicato nel libro della Prof a pag 248 Qualità totale ed il Controllo della qualità Indice di attesa/ produzione = lead time di produzione/ tempo di attesa della clientela) Il Takt Time non è da confondere con il Cycle Time (Il Tempo Ciclo Manuale Totale), che è il tempo lavorativo manuale necessario al completamento del processo analizzato. Dalla conoscenza di entrambi si ricava un importante parametro della cella/processo che è il: N di operatori = (Tempo ciclo manuale totale) / (Takt time) 6.7 HEIJUNKA Heijunka è il livellamento di produzione che equilibra il carico di lavoro all interno della cella produttiva minimizzando, inoltre, le fluttuazioni di fornitura. Gli elementi principali della produzione Heijunka sono: 1. Livellamento del volume di produzione 2. Livellamento del mix di produzione Il "volume di produzione livellato" è dato dalla distribuzione uniforme della produzione su un dato periodo di tempo. Il volume di produzione livellato dipende dalla "varietà di produzione livellata", che è la distribuzione uniforme del mix/varietà di produzione su un dato periodo di tempo. Il controllo produzione Heijunka assicura la distribuzione uniforme di manodopera, materiali e movimenti. 15

16 6.8 TPM (Total Productive Maintenance) La metodologia TPM rappresenta l'evoluzione della cosiddetta Manutenzione preventiva, introdotta negli anni '50 dalle aziende eccellenti giapponesi e successivamente occidentali. I vantaggi del TPM si possono così riassumere: - porta ad un uso più efficiente degli impianti ed attrezzature (Overall Efficiency); - introduce una metodologia di manutenzione diffusa in tutta l'organizzazione (Companywide) basata sulla manutenzione preventiva - predittiva (manutenzione basata su dati statistici); - richiede la partecipazione della progettazione e sviluppo, della produzione e manutenzione; - coinvolge il management e gli operatori; - promuove e migliora le attività di manutenzione basandosi su team autonomi specifici (es. team Six Sigma). L'applicazione del TPM all'interno dell'organizzazione avviene attraverso 5 passi fondamentali: 1. Introduzione di attività di miglioramento per aumentare l'efficienza degli impianti, attrezzature; 2. Attuazione di un sistema di gestione autonomo (comunque collegato con gli obiettivi dell'organizzazione), della manutenzione a cura di operatori addestrati e resi consapevoli; 3. Attuazione di un sistema di manutenzione programmata con raccolta dati sull'affidabilità dei componenti (manutenzione predittiva); continuo aggiornamento della programmazione degli interventi in base ai dati raccolti; 4. Attuazione di un sistema di progettazione e sviluppo delle attrezzature, parti di impianto che richiedano meno manutenzione e più rapida. 5. Continuo addestramento, enfasi e divulgazione dei risultati ottenuti S La 5S è una semplice procedura per la gestione dell'ordine e pulizia delle postazioni di lavoro. Esse si riferiscono a cinque termini giapponesi che rappresentano le fasi principali della metodologia: 16

17 Seiri - Scegliere e Separare. Eliminare qualsiasi cosa che non serve nella postazione di lavoro Seiton - Sistemare e organizzare. Sistemare in modo efficiente gli strumenti, le attrezzature, i materiali, etc. Seison - Controllare l'ordine e pulizia creati; Seiketsu - Standardizzare e migliorare. Mantenere l'ordine e la pulizia creati, cercare di migliorare ripetendo le fasi continuamente: Seiri, Seiton, Seison; Shitsuke - Sostenere nel tempo. Imporsi disciplina e rigore per il proseguo Poka Yoke È uno strumento formidabile per raggiungere l obiettivo zero difetti e ridurre, o ancor meglio eliminare, le ispezioni di controllo qualità. Poka significa errore involontario, Yoke deriva dal verbo Yokeru, evitare: "Correggere l errore" in inglese "Mistake Proofing". Poka-Yoke è una tecnica per evitare semplici errori umani. Dietro al Poka-Yoke vi è la convinzione che non è accettabile produrre anche un solo pezzo difettoso. Un livello di SCARTO del 0,1% indica che un cliente su mille riceverà un prodotto difettoso. Per tale cliente, però, il prodotto è difettoso al 100%! E opportuno richiamare l attenzione ad un obbiettivo di TQM molto importante quale quello della minimizzazione dei costi di qualità, ovvero dei costi necessari a garantire la qualità soddisfacente ai clienti. Essi si distinguono in: - Costi di prevenzione (corsi di formazione e progettazione, il costo delle consulenze, gli stipendi delle persone addette al controllo, etc.) - Costi di ispezione (costi per i test sui prodotti, supervisione, etc.) - Costi degli insuccessi interni (costo delle rilavorazioni e riparazioni, scarti, etc.) - Costi degli insuccessi esterni (resi, reclami, riparazioni, customer service, etc) La responsabilità di raggiungere un processo a zero difetti è nelle mani dei manager. I responsabili aziendali devono creare la cultura e fornire supporto in termini di tempo e risorse. 17

18 I Responsabili devono altresì riconoscere l innata esperienza delle persone che svolgono il lavoro e creare il canale attraverso cui queste possano esprimere tale conoscenza. Poka-Yoke è in grado di liberare il tempo e la mente di un dipendente per perseguire attività con più valore aggiunto ripsetto alla semplice attività di controllo. Oggi, con la possibilità di utilizzare meccanismi automatici di segnalazione, Poka Yoke si sviluppa sempre di più tramite segnali luminosi (gestione a vista Andon) o sonori, o di blocco linea e tramite la progettazione di particolari attrezzature per la cella. Con i cosiddetti Warning, parola entrata nel nostro gergo comune come Allarme, si riesce notevolmente a contenere eventuali difettosità di processo e di prodotto con notevole anticipo e con la possibilità di evitare di accorgersi di eventuali anomalie solo a fine prodotto Value Stream Mapping [VSM] Il Value Stream Mapping è un metodo di visualizzazione grafica che fonda le proprie radici nella filosofia produttiva della Toyota. Negli anni 80 ai vertici della casa automobilistica giapponese si decise di attuare una politica di abbattimento degli sprechi nei processi produttivi. Nacque il VSM la cui traduzione letterale è Mappatura della Catena del Valore. Questo strumento permise di prevenire ogni tipo di spreco, con la conseguenza di non togliere valore al prodotto finito aumentando in modo esponenziale l efficienza. Il Vsm è un punto chiave del processo di Lean Manufacturing inserito e perfettamente integrato. CONCLUSIONI Womack e Jones, due grandi sostenitori della Lean Organizzation, si sono per molti anni dedicati allo studio di tale teoria ponendola come strategia cardine di molte imprese di successo. Fra i loro case-studio, il primo in assoluto il caso Toyota production System in Giappone ed in California, azienda automobilistica che è stata cavia del progetto Lean e grazie al quale ha ottenuto il posto di leader del settore. Anche Coca-Cola è spesso presa come azienda di riferimento che attraverso la Lean ha notevolmente migliorato la sua efficienza produttiva. 18

19 Mentre Womack cercava in America, Jones esplorava l ambiente Europeo alla ricerca di nuove imprese in crisi ed aiutando le stesse verso la risalita. Nei loro testi vengono analizzate numerosi casi studi e fra questi: Chrysler e Nissan Motor Manufacturing Ltd, famose aziende automobilistiche; Lancaster Technologies, azienda produttrice di imballaggi in plastica per l avvolgimento di confezioni di bottiglie; Wiremold Company azienda che realizza supporti elettrici; Showa Manufacturing azienda produttrice di radiatori e caldaie e molte altre ancora. Il concetto di pensiero snello racchiude in se diverse tecnologie che interconnesse fra di loro consentono ad imprese, anche gigantesche, di evolvere verso la perfezione nel giro di pochi anni riducendo in modo radicale: Gli errori Le scorte Il lead time di produzione Il costo della varietà dei prodotti I costi in generale Tutto ciò che è necessario fare è creare un vasto movimento di investitori, manager e dipendenti come gli agenti del cambiamento che applichino il pensiero snello abbattendo definitivamente i muda. Cuore di una produzione snella è il Kaizen che in stretto contrasto al Kaikaku (grossolane mante tradotto come miglioramento radicale ), che attraverso miglioramenti incrementali continui. L alternativa snella è quella di ridefinire il lavoro di funzioni, uffici ed aziende in modo tale che essi possano fornire un contributo positivo alla creazione di valore e di rispondere ai bisogni effettivi dei dipendenti in ogni punto lungo il flusso così che sia effettivamente nel loro interesse far fluire il valore. Questo non richiede la creazione di un impresa snella per ciascun prodotto ma anche il ripensamento di aziende, funzioni e carriere tradizionali e lo sviluppo di una strategia snella che punti a portare l azienda ad operare esattamente così come vuole il suo stesso cliente. 19