L approccio Lean. Investire sulle persone chiave individuare i champions e gli agenti del cambiamento

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1 Cosa si intende per

2 L approccio Lean Investire sulle persone chiave individuare i champions e gli agenti del cambiamento Ottenere e usare il contributo di tutti a tutti i livelli Facciamolo e basta con l aiuto di una guida esperta si realizza il cambiamento, velocemente e per passi Orientare tutte le risorse, le politiche, gli obiettivi, gli incentivi verso la creazione del Valore eliminare ogni costo che non può essere portato a ricavo Due passi avanti e uno indietro prepararsi ad affrontare una strada in salita, il miglioramento che dura nel tempo non si compra, si coltiva Applicare le metodologie consolidate e le best practices adattare ciò che esiste alle esigenze reali per essere rapidi nel cambiamento

3 La trasformazione delle operations Riconoscere il valore che il cliente si aspetta Operare con lead time corti e affidabili Operare con bassi livelli di scorta Spremere efficienza dall intero processo logisticoproduttivo Individuare e bandire sistematicamente ogni forma di spreco Dimensionare la capacità produttiva per governare la flessibilità richiesta dal mercato

4 PER SAPERE SE L AZIENDA E LEAN VESTIAMO I PANNI DEL CLIENTE SELEZIONIAMO UNA FAMIGLIA DI PRODOTTI E PERCORRIAMO IL FLUSSO DEL PRODOTTO ALL INDIETRO, PONENDOCI 5 DOMANDE:

5 Cinque domande: 1. Il prodotto contiene il valore che il Cliente sta cercando? 2. Il Value Stream (flusso del valore) cioè le azioni necessarie a progettare, sviluppare il ciclo dell ordine, produrre è orientato alla creazione del valore? 3. Progettazione, ciclo dell ordine e prodotto fluiscono con continuità verso il Cliente attraverso le attività necessarie? 4. Il Cliente può tirare (pull) il prodotto attraverso il value stream, ovvero può avere quello che vuole, quando lo vuole senza che si tengano montagne di prodotti finiti perchè non si sa mai? 5. È in essere un miglioramento continuo della performance del value stream? Vi è un continuo ripensamento guidato dall orientamento al Cliente? Da Jim Womack, Getting started on the Lean Journey

6 Domanda 1 Il prodotto contiene il valore che il Cliente sta cercando?

7 MUDA - le 7 fonti di spreco Magazzini Magazzini di di beni beni in in attesa attesa di di lavorazioni lavorazioni o utilizzazioni utilizzazioni Lavorazioni non Le attività che non creano valore necessarie Sovrapproduzione Sovrapproduzione non necessaria necessaria di di beni Attese di dipendenti che aspettano Difetti Difetti nei nei prodotti prodotti +1 - la progettazione di beni e servizi che non soddisfano i bisogni dei clienti Trasporti Trasporti non necessari necessari di beni Spostamenti non necessari di persone Spostamenti non necessari di persone

8 Tempi rossi e verdi Ciò che ACQUISTA (VALORE) PERDITE di Materiale e Imballaggi Non Qualità, scarti, difetti STOCK e depositi TRASFERIMENTI Auto-Controlli, riparazioni Attività improduttive Inefficienze Guasti e Inefficienza macchine Trasformazione di MATERIE PRIME, Assemblggio COMPONENTI, IMBALLAGGI necessari MACCHINE ed ENERGIA strettamente necessari Operazioni a VALORE Aggiunto Controli normativi obbligatori Ciò che PAGA in più (non-valore) Tempo Utile. Appro materiale sul PdL. Operaz.assembl. pure. Controlli solo normativi. Tempi fisiologici PRODOTTO FINITO

9 Le sei grandi perdite nell'utilizzo degli impianti Tempo Perdite Tempo disponibile totale Tempo di funzionamento effettivo Tempo di funzionamento reale Tempo netto Perdite per difetti Perdite di velocità Perdite per inattività 1) Guasto impianti 2) Set-up e regolazioni 3) Tempi morti e fermi minori 4) Velocità ridotta 6) Rendimento ridotto 5) Difetti di processo Disponibilità Efficienza Qualità

10 Domanda 2 Il Value Stream cioè le azioni necessarie a progettare, sviluppare il ciclo dell ordine, produrre è orientato alla creazione del valore?

11 Processo ed operazioni Processi Operazioni di Trasformazione Operazioni di Ispezione Operazioni di Trasporto Operazioni di Immagazzinaggio A B C.. N Lead Time di produzione Operazioni Questo è l unico momento in cui le materie prime e i semilavorati vengono trasformati in ciò che il cliente comprerà Crea Crea VALORE Creano COSTI

12 Domanda 3 Progettazione, ciclo dell ordine e prodotto fluiscono con continuità verso il Cliente attraverso le attività necessarie?

13 Il tempo di attraversamento Processo Produttivo Emissione Ordine Magazzino Materie Prime Magazzino Prodotti Finiti Consegna Cliente T.A. ordine T.A. approvv. T.A. magazz. mat. prime T.A. fabbricazione T.A. magazz. prod. finiti T.A. consegna TEMPO DI ATTRAVERSAMENTO TOTALE

14 V.A.R. - Rapporto di Valore Aggiunto Tempo delle Operazioni a Valore Aggiunto V.A.R. = x 100 Lead time di produzione (Value Added Ratio o Rapporto di Valore Aggiunto) È un indicatore che serve a valutare la percentuale di tempo utilizzata dalle Operazioni a Valore Aggiunto rispetto al Lead Time di Produzione

15 Domanda 4 Il Cliente può tirare (pull) il prodotto attraverso il value stream, ovvero può avere quello che vuole, quando lo vuole senza che si tengano montagne di prodotti finiti perchè non si sa mai?

16 Pull significa Il prodotto giusto Al posto giusto Al momento giusto Nelle giuste condizioni e con l imballo corretto Nella giusta quantità Con la giusta documentazione Al cliente giusto

17 Domanda 5 È praticato il miglioramento continuo della performance del value stream? Vi è un continuo ripensamento guidato dall orientamento al Cliente?

18 La gestione del miglioramento continuo Standardizzazione della conoscenza Stato futuro Modello a tendere Stato corrente Stato iniziale

19 I fondamentali del miglioramento Focalizzare le attività del processo sul «Tempo Utile» Accelerare lo scorrimento del «Flusso Prodotto»

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