ORGANIZZAZIONE AZIONE INDIVIDUALE/COLLETTIVA

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1 ORGANIZZAZIONE AZIONE INDIVIDUALE/COLLETTIVA L organizzazione è un sistema ordinato di risorse e attività interdipendenti che ha il fine di conseguire un risultato economico. L economicità sta nel fatto che siamo interessati ad organizzare quando c è scarsità di risorse e puntiamo ad un risultato in termini di utilità (valore) individuale e collettiva (es. organizzazione festa). Il risultato che può essere conseguito deve avere dei parametri per essere considerato adeguato ed accettabile. Come faccio, allora, a dire che abbiamo organizzato bene un attività? I parametri sono 3: 1) Efficacia: capacità di arrivare a un risultato. Es. produco bicicletta da corsa e voglio diventare leader nel nord Italia. Dopo 3 anni possiedo il 15% delle quote di mercato è ho raggiunto il mio obiettivo. 2) Efficienza: riesco a garantire un buon rapporto tra costi sostenuti e risultati è accettabile e economico. Es. se sono riuscito a raggiungere il 15% solo perché ho venduto a basso costo non utilizzando metodi vantaggiosi ma solo per entrare velocemente nel mercato, producendo in perdita nel breve periodo, allora non sono efficiente. 3) Equità: equilibrio/coerenza tra contributi forniti dalle persone in un organizzazione e incentivi/ricompense ricevuti a fronte di questi contributi. Es. salari troppo bassi, diminuiscono l impegno del lavoratore. Livelli di analisi delle organizzazioni: 1) Attori organizzativi: persone o gruppi di persone titolari di risorse e attività, ad es. hanno diritti di proprietà, di azione e/o direzione. Questo è un profilo che spiega come osservare e comprendere il comportamento degli attori. Quando organizziamo, facciamo funzionare le persone responsabili di queste risorse ed attività. 2) Forme e meccanismi di coordinamento: principi e modalità di organizzazione dell interdipendenza. Es. darsi regole in termini di decisione dei compiti. Festaè x si occupa di fare gli inviti mentre y di ordinare la birra; c è interdipendenza che va coordinata visto che y compra la birra in base al numero degli inviti di x. Es. il capocantiere oltre a dare delle norme agli operai, li supervisiona e da indicazioni in tempo reale e immediato. 3) Configurazioni organizzative (o alternative strutturali): esse possono essere forme di: Macrostruttura: come organizzare l impresa nel suo complesso. Microstruttura: organizzazione del lavoro delle persone. Teorie organizzative 1) One best way: teorie che vedono l organizzazione come l unica soluzione efficiente in risposta ad un imperativo scientifico tecnologico. 2) Teorie che vedono l organizzazione non come un unica soluzione necessaria, ma come varietà di forme che si adattano a diverse circostanze e condizioni del contesto. Es. visioni contingenti della progettazione organizzativa; l organizzazione dipende dal tipo di settore in cui opero (maturo o in crescita come quello tecnologico).

2 3) Teorie che vedono l organizzazione come AZIONE: l organizzazione è la soluzione che deriva dalle decisioni e azioni degli attori. Es. Benetton (settore abbigliamento anni 50 e 60): in quegli anni il settore abbigliamento era considerato un business destinato ad essere trasferito nei paesi in via di sviluppo in quanto aveva specifiche caratteritiche dovute a condizioni ambientali: Importanza dell economia di scala. Bassa varietà di prodotti. Tempi di produzione lunghi. Minimizzazione varianti di gamma. Basso costo lavoro nei paesi in via di sviluppo. Conflittualità sindacale minore all estero. Benetton decide di non adattarsi a queste condizioni ma: No economia di scama ma costruisce una rete di piccolissimi artigiani su base locale che realizza su fornitura i prodotti per Benettonè soluzione integrata e snella. L organizzazione cambia dal punto di vista delle modalità di distribuzione: non si appoggia a grossisti ma introduce la relazione tramite contratti di franchising e i negozi monomarca. Aumento esponenziale della varietà di modelli e colori dei capi, rapido rinnovamento della gamma che seguiva le tendenze stagionali. L organizzazione, quindi, è stata iniziativa del soggetto imprenditore e non di vincoli tecnologici e ambientali. ORGANIZZAZIONE = UNICA SOLUZIONE (ONE BEST WAY) L organizzazione è uno strumento di razionalità assoluta; essa ha 2 aspirazioni: - Ridurre la variabilità e arbitrarietà. - Misurare e quantificare. Per realizzare un coordinamento efficace, efficiente ed equo esiste un unica soluzione dettata da principi universali: a) L organizzazione scientifica del lavoro (Taylor, 1911): Taylor afferma che l organizzazione deve funzionare come una macchina, allora gli impianti, attrezzature e persone devono essere calibrate in modo da far funzionare questa macchina in modo più efficiente e produttivo possibile. Si cerca, quindi, di misurare e quantificare tutte le variabili che entrano nel processo produttivo. Taylor vuole dare una nuova organizzazione al sistema industriale in modo da aumentare la produttivitàè benessere dei lavoratori (salari più alti)è espansione delle impreseè circolo virtuoso di crescita. Lo studio scientifico del lavoro si nasa si come devono essere svolte le specifiche attività lavorative: si prendevano dei lavoratori considerati particolarmente abili nel compiere una determinata attività (lavoratore ideale) e si studiava il modo in cui compiva l operazione e cronometrandolo. Successivamente si cercava di capire quali erano i movimenti inutili e gli sprechi di tempo e si definiva così la sequenza ottima di movimenti. PRINCIPI ORGANIZZATIVI DEL SISTEMA SCIENTIFICO DEL LAVORO - Assegnazione delle attività alle persone più adatte. - Attribuzione di particolari incentivi per compiere il lavoro, motivando le persone ad impegnarsi maggiormente (es. compenso per quantità prodotte).

3 - Collaborazione tra direzione e dipendenti (assistenza, supervisione, correzione, comunicazione). - Nuova disposizione del lavoro tra capi e operai: prima il capo poteva intervenire direttamente nella produzione fisica, ora si separa il livello direttivo manageriale (lavoro cognitivo) da quello operativo (operaio=semplice esecutore di operazioniè produzione di massa). Differenza tra Taylor e Ford: - Taylor studia i movimenti e i tempi efficienti per un attività produttiva. - Ford procede alla concretizzazione ovvero la parcellizzazione delle attività. b) Teoria burocratica (Weber, 1922): Weber vuole spiegare i cambiamenti che avvenivano nella sua epoca, per questo decide di prendere un punto di vista particolare: come viene esercitato il potere, all interno di una società, tra individui e gruppi di individui. 3 forme in cui si esprime il POTERE: 1. Potere carismatico: deriva dalla capacità di leadership che sono riconosciute in una persona per le sue caratteristiche di fascino, influenza, proporre visioni, ecc. (es. Berlusconi, Che Guevara). 2. Potere tradizionale: quando le persone decidono di obbedire a un soggetto perché è abitudine consolidata che sia così. (es. parroci dei paesi). 3. Potere legale: potere che deriva da norme/regole che si danno le persone stesse che appartengono alla società. (es. vigile urbano). Weber afferma che nelle società moderne, il potere legale si sta facendo sempre più spazio con la nascita di partiti, istituzioni nazionali o sovranazionali, sindacati, ecc. Esiste, inoltre, una migliore forma possibile per esercitare bene questo potere, necessario a far vivere bene la società umana sempre più complessa è burocrazia=apparato per l esercizio del potere legale. Caratteristiche burocrazia: - C è una divisione del lavoro RIGIDA e disciplinata in modo preciso e dettagliato da norme/regole. - Gerarchia degli uffici: responsabilità oltre che divise in modo orizzontale sono ripartite in modo verticale. - Impersonalità del rapporto tra diverse parti dell organizzazione burocratica nel rapporto con l utente (la persona non è un tale, ma una pratica/caso). - Si accede a un organizzazione burocratica possedendo caratteristiche standardizzate. c) Teoria della direzione amministrativa (Faylor, 1911) Cosa deve fare il buon manager? Il dirigente deve svolgere il ruolo di pianificazione, organizzazione, comando, coordinazione, controllo. Conclusioni: visione economico- marginalista del comportamento organizzativo : si suppone che tutti gli esseri umani ragionino in termini di maximizzazione delle loro funzioni e attività dando importanza all utilità e agli incentivi attribuitigli (es. monetari). [base utilitaristica- economica].

4 ORGANIZZAZIONE = SISTEMA ADATTIVO a. Funzionalismo: le organizzazioni rispondono a funzioni sovraordinate imposte dalla struttura sociale (Parsons). È una teoria che si occupa di spiegare la struttura e le dinamiche della società. Sostiene che una società, per funzionare bene, ha bisogno che al suo interno ci siano delle strutture che svolgano 4 funzioni fondamentali: 1. L accesso e utilizzo di risorseè compito delle strutture che costituiscono il SISTEMA ECONOMICO. 2. L integrazione dei valoriè costruzione di una base di valori comuni (es. religione lo fa). 3. Fissazione degli obiettiviè compito delle strutture che compongono il SISTEMA POLITICO. 4. Conservazione e trasmissione dei saperiè rappresentata dalle strutture che compongono il SISTEMA EDUCATIVO (scuola, università). Come si può notare, questa è una visione molto statica della società, per questo è stata pian piano abbandonata. Si privilegia l idea di mantenere stabile l ordine e l innovazione viene vista come un ostacolo all ordine sociale. Parsons immagina che tutte le organizzazioni (es. imprese) della società (macrostruttura) debbano adattare la propria struttura interna ai fabbisogni che provengono dalle 4 funzioni fondamentali. L organizzazione è quindi vista come risposta/adattamento alle funzioni richieste dalla società per il proprio equilibrio e stabilitàè organizzazione=scatola cinese. Parsons è il primo a introdurre direttamente l idea di organizzazione come sistema che interagisce con il proprio ambiente; questo stabilisce un parallelo tra: - Organizzazione come struttura. - Organismo vivente che opera in natura. b. Teoria delle contingenze (Lawrance, Lorsh, 1967) L organizzazione persegue il best- fit con la situazione. L idea di base risiede nel ritenere l organizzazione un insieme di parti differenziate, ciascuna delle quali interagisce con diversi settori/segmenti ambientali strutturandosi di conseguenza. Es. impresa farmaceutica VERTICALE integrata nelle fasi della sua filiera: R&S, produzione, commercializzazione e marketing. Il problema nell organizzare quest impresa sta nel fatto che le 3 attività affrontano condizioni e problemi ambientali differenti per ciascuna di esse: - Attività di R&S: affronta problemi con il progresso scientifico, scoperte, teorie concorrenti. - Attività di produzione: problemi di efficienza della produzione, caratteristiche della produzione, caratteristiche di sicurezza, formazione e certificazione che il personale deve possedere. - Attività di commercializzazione e marketing: problemi di strategie promozionali, promotori farmaceutici. Come si può notare, a 3 attività corrispondono 3 problematiche diverse; quindi le persone che si occupano di queste 3 attività devono organizzarsi secondo modalità differenti. L organizzazione è un sistema che fronteggia condizioni ambientali diverse; per essere efficace ed efficiente occorre che si doti di parti che riescono a fronteggiare diversi tipi di problemi.

5 A fronte della differenziazione delle parti dell impresa, deve essere affrontato il problema dell integrazione (coordinare le parti che svolgono compiti diversi tra loro). Es. azienda automobilistica: - Area progettazione e sviluppo. - Area produzione. Queste due aree devono essere coordinate tra loro in modo che l azienda non progetti una macchina impossibile da produrre perché troppo costosa, ad esempio. c. Neo- istituzionalismo (Powell, Di Maggio, 1991) Le organizzazioni si conformano a pressioni normative che spingono all isomorfismo. Secondo questa teoria, le organizzazioni si adattano all ambiente nel senso che vi si conformano; ritengono che sia appropriato assumere una certa forma perché questa le può aiutare ad essere legittimate, accettate e riconosciute nel proprio contesto. Questa teoria afferma inoltre che le organizzazioni si conformano in seguito a pressioni che l ambiente esercita su di esseè assumono quindi forme e tratti simili. Questo fenomeno si chiama ISOMORFISMO (stesse forme) e ha 3 possibili cause: 1. Normativa: le organizzazioni sono costrette ad adattarsi al settore. Es. norme di leggeè imprese che producono prodotti pericolosi. Imperativi di tipo etico/valorialeè imprese ambientalmente certificate / certificato di qualità. 2. Isomorfismo mimetico: le organizzazioni assumono forme simili perché tutte fanno così e per essere riconosciute e accettate all interno di un settore/contesto. Es. seguire tendenze nell abbigliamento. 3. Isomorfismo cognitivo: le organizzazioni si somigliano perché ci lavorano persone che hanno avuto formazione manageriale simile e standardizzata. d. Ecologia delle popolazioni (Hannan, Freeman, 1988) Focus su pluralità di organizzazioni; pressioni selettive dell ambiente; possibilità di adattamento. Condivide sia l idea del neo- istituzionalismo che la teoria delle contingenze, però il punto di vista non è la singola organizzazione ma la pluralità di organizzazioni (popolazione di organizzazioni). Si osserva come al cambiare delle caratteristiche ambientali certe popolazioni emergono, si sviluppano o si estinguono. Es. sono state studiate le piccole imprese automobilistiche superate e sostituite dalle grandi. Es. globalizzazione mercati: riduzione delle imprese di subfornitura dei distretti. Questa teoria presuppone che l ambiente abbia 2 possibili effetti sulla popolazione delle organizzazioni: 1. Selezione: il cambio ambientale ammazza le specie che non sono più adatte e sottolinea l emergere di nuove specie (es. Darwin) 2. Adattamento: della popolazione al cambiamento ambientale che sviluppa caratteristiche che la aiutano a sopravvivere nel nuovo ambiente. (es. divento sub- fornitore di IKEA piuttosto che di un piccolo distretto. e. Costi di transazione (Willianson, 1985). L organizzazione risponde a criteri di efficienza organizzativa nelle transazioni. Sostiene che la progettazione di un organizzazione e in particolare i suoi confini dipendano dalle valutazioni dei costi di transizione=costi che devono essere

6 sostenuti per rendere possibile un qualsiasi scambio di beni, servizi, prestazioni, attività. Es. cercare un fornitore per un semilavorato comporta dispendio di tempo e denaro per informazioni e per controllare il fornitore. Oppure scelte di MAKE or BUYè dipendono dai costi di transazione. I costi di transazione dipendono dall ambiente in cui opero (opportunismo, comportamento scorretto, ecc.). L impresa si adatta a minimizzare quei costi. f. Resource dependence (Pfeffer, Salanak, 1978). Secondo questa teoria le organizzazioni (imprese), essendo soggette a vincoli, incertezze e minacce che provengono dall ambiente, cercano di ridurre il più possibile l impatto di queste incertezze tentando di gestire in modo appropriato le risorse esterne da cui dipende la loro sopravvivenza e il loro successo. Es. piccola impresa farmaceutica non integrata che svolge attività di ricerca di farmaci innovativi, soffre della concorrenza di grandi imprese farmaceutiche che la possono inglobare a basso costoè la piccola impresa cerca allora di far entrare nel proprio interno persone con potere e che fanno parte di una grande impresa, in modo da essere protette e informate su eventuali sviluppo della grande impresa. Teorie motivazionali: il comportamento umano e quindi anche quello della persona nell organizzazione non è riducibile ai principi universali e semplificativi della razionalità economica utilizzante ma in realtà molto + complesso e questa complessità deriva dal fatto che decisioni, scelte, comportamenti dell essere umano sono condizionati dalla sfera non razionale. Le teorie motivazionali si concentrano proprio su questo. Teoria delle decisioni e della razionalità limitata: l attenzione dell analisi organizzativa si concentra sul modo in cui ragiona e agisce il soggetto. Secondo la teoria delle decisioni e la teoria della razionalità limitata, le persone molto spesso nel loro comportamento difficilmente realizzano completamente i principi della razionalità economica, molto più spesso sono assoggettate a limiti e vincoli che indeboliscono la loro capacità di essere razionali. L organizzazione serve proprio ad aiutare le persone a superare i limiti della razionalità individuale costruendo strutture, sistemi, procedure che consentano di prendere decisioni accettabili in condizioni d incertezza. Teoria delle coalizioni: questa visione contraddice un assunto implicito nelle teoria della one best way e dell adattamento, ossia che l organizzazione abbia un obiettivo univoco e prioritario. È molto più spesso una coalizione di soggetti ciascuno dei quali persegue interessi differenti e spesso l obiettivo dell organizzazione non è unicamente definito, ma è risultato di un compromesso tra i diversi obiettivi dei portatori di interessi. Es. la Fiat non ha solo l obiettivo della massimizzazione del profitto ma quest obiettivo deve essere negoziato con tutta un altra serie di portatori d interessi (sindacati, confindustria, stato). Teorie fenomenologiche: si collocano all opposto delle teorie della one best way e dell adattamento nel senso che secondo questa teoria le organizzazioni non hanno un esistenza autonoma ma sono il frutto di un processo di costruzione sociale, ossia un processo derivante dalla decisione di più persone che decidono che esiste un organizzazione. Teorie della strategic choice e dell azione organizzativa: secondo questa teoria anche l ambiente che le organizzazioni affrontano non è un dato, ossia non modificabile. Al contrario, l ambiente può essere creato e attivato dagli stessi decisori dell organizzazione. LIVELLO DEGLI ATTORI

7 L attore organizzativo è visto come unità fondamentale che poi combinato con altri contribuisce a costruire diverse forme organizzative. Parlando di attore non ci riferisce sempre al soggetto, dipende dal livello di analisi che adottiamo. Molto spesso è utile considerare l attore come qualsiasi gruppo d individui che rispetto a un determinato problema/decisione è caratterizzato da preferenze omogenee. Es. se dobbiamo riprogettare l organizzazione del lavoro in un settore di produzione, il nostro attore saranno i singoli operai. Es. I titolari di un azienda del distretto della sedia di Manzano con il progetto di costruire un consorzio con altre aziende. L attore è l impresa e non il singolo. Per capire il carattere dell attore e il modo in cui si muove, è necessario presuppore un certo modello di comportamento degli attori. Ci sono diversi modi su come si può approcciare al comportamento di un attore.

8 VISIONI ALTERNATIVE: Microeconomica/marginalista: secondo questo modello il comportamento degli attori è finalizzato alla massimizzazione vincolata delle proprie preferenze secondo una funzione di utilità, tenendo conto di un vincolo iniziale di risorse. Tenendo conto di ciò, possiamo influenzare le scelte dell attore lavorando sulla funzione d utilità, oppure possiamo agire sul suo vincolo di bilancio, inducendo il soggetto a cambiare le sue preferenze. Normativa: si contrappone alla visione economico/marginalista. Questa visione sostiene che il comportamento individuale è solo in una minima parte autonomo ed è invece per gran parte condizionato dalle norme imposte dalla società. Es. scelta di come vestirci influenzata dai valori della società. Emotivo/affettiva: si torna a dare importanza all individuo come motore delle preferenze di comportamenti, solo che in questa visione il motore non è rappresentato dalla valutazione razionale di utilità e valore, ma è rappresentato da componenti non razionali legati alla componente emotiva del soggetto. Organizzativa: il punto di vista organizzativo sostiene che il comportamento individuale è, nelle intenzioni, finalizzato ad ottenere utilità e valore economico, tuttavia nel perseguire questo obiettivo le persone incontrano numerosi vincoli e limiti, derivanti sia dall individuo stesso, che è incapace in quanto essere umano di assumere decisioni perfettamente razionali, e in secondo luogo il perseguimento di obiettivi di utilità è solo in parte razionale/ottimizzante perché spesso l ottimizzazione degli obiettivi individuali entra in conflitto con le preferenze e gli obiettivi di altri soggetti (sfera intersoggettiva). VARIABILI IMPORTANTI: Processi decisionali: un processo decisionale, qualunque esso sia, si incentra su conoscenze, giudizi, ipotesi sulla realtà che si strutturano in diverso modo. Una conoscenza si compone di: 1. Dati combinati in informazioni: i dati sono elementi costitutivi delle informazioni e rappresentano delle particelle dell informazione che non hanno altro senso o significato al di fuori di ciò che rappresentano. Le informazioni sono dati o aggregati di dati che hanno un senso, poiché inseriti in un determinato contesto o poiché rappresentano qualcosa che, per noi che li osserviamo, ha un determinato significato. Es. un bilancio è un informazione. Non è sufficiente che il dato sia combinato in una sequenza di senso per parlare di conoscenza. Occorre anche che l informazione che viene utilizzata sia finalizzata, cioè orientata ad un certo scopo. Per essere finalizzata, l informazione deve integrarsi con una serie di altri elementi, che riguardano propriamente il soggetto che la utilizza. Tutto ciò fa si che l informazione si trasformi in conoscenza. Le conoscenze servono a prendere decisioni. Es. decisione di rating sui debiti nazionali fatti dalle varie agenzie. Ci sono diversi fattori di classificazione delle conoscenze. Si suddividono in: o Conoscenze paradigmatiche: sono tutte quelle conoscenze che nel processo decisionale entrano in quanto assunti primitivi che noi diamo per scontati. (Es. entrare in un aula e sedersi sul banco piuttosto che sulla sedia). Le innovazioni solitamente derivano da cambiamenti di paradigma. Es. Mercato dei tablet non esisteva prima dell ipad. o Conoscenze esperienziali: sono tutte quelle conoscenze che noi mettiamo in gioco in una decisione quando facciamo appello all esperienza. Sono

9 o conoscenze che sono risultato di qualche processo di sperimentazione che abbiamo intrapreso. Le conoscenze esperienziali possono essere codificate, che posso organizzare in modo formale (es. frequenza di un corso è posso l anno dopo dare indicazioni a un mio amico che lo seguirà). Ci sono però anche conoscenze esperienziali non codificate o incodificabili, ossia che non si possono mettere per iscritto. Sono tutte le conoscenze che derivano dall imparare facendo, dalla pratica. (es. descrivere come andare in bicicletta è impossibile). Numerose sono le conoscenze all interno di questa categoria. La base delle conoscenze esperienziali è data dalle conoscenze tacite. Conoscenze esplicite: sono tutte quelle conoscenze che non sono ne paradigmatiche ne esperienziali dirette, ma derivano da giudizi, assunti che formulo su una data situazione. Es. devo scegliere un corso da frequentare tra gli esami a scelta. Oltre a conoscenze esperienziali faccio ricorso a conoscenze esplicite raccogliendo info sul corso, chiedendo info a altre persone che hanno seguito il corso, seguo una lezione di quel docente. Le conoscenze esplicite sono alimentate da processi di percezione e di giudizio, ossia da ciò che percepisco, e dalla valutazione che do alla realtà. Un ruolo molto importante ce l ha la componente esplicita, poiché fanno parte di tali conoscenze tutte quelle procedure decisionali che noi utilizziamo quando ci troviamo di fronte a qualsiasi problema o decisione da prendere. Questi metodi semplificati possono essere definiti euristiche decisionali. In particolare a noi interessa come queste euristiche si applicano a quattro momenti di formazione della conoscenza che ci serve a decidere. Ogni volta che noi decidiamo mettiamo in atto questi quattro fattori: 1- Definiamo il problema. 2- Ricerchiamo informazioni e alternative. 3- Formuliamo un giudizio sulle azioni che possiamo intraprendere sia attraverso probabilità sia quello che abbiamo sperimentato in passato 4- In base a queste informazioni decidiamo. Per formulare ciascuna di queste 4 attività noi utilizziamo degli schemi semplificati, che al tempo stesso però sono soggetti a possibilità di distorsione ed errore che possono dare origine a errori sistematici che noi compiamo quando utilizziamo una regola per costruire le nostre premesse decisionali. Ci interessa capire quali sono e come operano queste regole semplificate e quali sono i possibili errori/distorsioni a cui noi come attori siamo soggetti a incorrere. DEFINIZIONE DEI PROBLEMI Quando ci forniamo una conoscenza funzionale a una decisione, cerchiamo di capire a che problema ci troviamo di fronte. La definizione di un problema è, a tutti gli effetti, la definizione di uno schema su come approcciare alla situazione. Il modo con cui si vede un problema è tanto più importante quanto più il problema è poco strutturato. Es. siamo in un luogo in cui non siamo mai stati e cerchiamo il più possibile di richiamare alla mente situazioni simili che abbiamo sperimentato in passato e cerchiamo di comportarci come lo schema ci suggerisce ci si comporti di solito in quelle situazioni. Effetto framing: diverse inquadrature a una decisione portano diverse decisioni a un problema. Es. sull effetto framing: supponiamo che una piccola comunità nelle montagne degli USA composta da 600 persone sia colpito da un virus scappato da un laboratorio militare. Tale virus può uccidere tutta la comunità. Il governo dice che può intervenire in 2 modi: programma A: 200 persone saranno salvate; programma B: 1/3 di prob. Che tutti si salvino e

10 2/3 di prob. Che tutti muoiano. In un campione, Il 72% delle persone, dovendo suggerire al governo quale programma adottare, sceglie il programma A. ad un altro campione si probone che il programma C: 400 persone muoiono e il D: 1/3 di prob che nessuno muoia e 2/3 di prob. Che 600 persone muoiano. Il 78% delle persone sceglie il programma D. Le due proposte sono identiche sono formulate allo stesso modo, solamente formulate in modo diverso, e il problema viene risolto in modo diverso. Questo spiega come diversi modi di definire un problema danno luogo a soluzioni diverse. Se si parla di perdite certe le persone tendono a diventare + pronte al rischio. L effetto framing ha una serie di implicazioni che riguardano la difficoltà, una volta assunta una prospettiva, nel vedere prospettive alternative. Questo può essere un problema nel far lavorare in gruppo più persone, che hanno personalità diverse e quindi avranno visioni diverse. Questo può portare problemi a livello di organizzazione. Quando bisogna scegliere un team da far lavorare assieme bisogna fare attenzione alle varie personalità delle persone che si scelgono. RICERCA DI INFORMAZIONI E ALTERNATIVE Noi ci forniamo le conoscenze per prendere una decisione tipicamente cercando info su questa. Quando noi cerchiamo informazioni, utilizziamo tipicamente delle scorciatoie che si rifanno a 3 tipi di euristiche: Disponibilità: quando dobbiamo prendere una decisione raccogliamo decisioni rilevanti. Ma come sapere quali sono rilevanti? Molto spesso semplifichiamo decidendo che sono quelle più facili da reperire. Es. possibili cause di decesso in un anno negli stati uniti. Si sono proposte alle persone coppie di cause di decesso, una naturale e una esterna, ed esse dovevano dire quale secondo loro era + probabile. La maggior parte delle persone risponde la causa esterna poiché + influente nei media. Rappresentatività: es: si estrae dalla popolazione italiana un soggetto: Stefano. Si prende un amico di Stefano che lo conosce molto bene, e gli chiediamo di descriverlo: egli dice che è molto timido, sempre disponibile, ha bisogno di ordine e di una struttura, e ha bisogno di molti dettagli. Che lavoro fa Stefano tra farmacista, venditore, bibliotecario o medico? La maggior parte delle persone, utilizzando l euristica della rappresentatività, risponde bibliotecario, poiché rappresenta lo stereotipo. Ma non sono state analizzate tutte le possibilità. Ancoraggio: si utilizza tutte le volte che abbiamo informazioni relativamente ad un fenomeno su una situazione nota che in qualche modo vincola il nostro giudizio. Es. viene chiesto a 100 manager a quanto ammonterà il tasso di sconto entro i prossimi 3 mesi. Di fronte a questa domanda i manager rispondono 10,9%, tenendo conto che in quel periodo era dell 11%. Non prevedevano quindi scostamenti. Dopo questa domanda non ancorata, fanno 2 domande ancorate: quale pensi che sia il tasso nei prossimi 3 mesi? Di se è + o meno dell 8% e di quanto pensi che sia. È stato osservato che mettendo l ancoraggio dell 8% vengono abbassate le stime. L esperimento viene ripetuto ponendo l ancoraggio al 14%. In questo caso le stime vengono alzate. Quindi se è presente un ancoraggio le nostre decisioni tenderanno ad avvicinarsi a questo parametro, che io ritengo di riferimento. GIUDIZI DI PROBABILITA È stato dimostrato che gli esseri umani quando danno giudizi di probabilità, o sono super ottimisti o sovra pessimisti.

11 INFERENZA BASATA SULL ESPERIENZA Giudizi/conoscenze che sviluppo in base alla mia esperienza. Questa fonte che alimenta la conoscenza è soggetta anch essa a distorsioni. Le più importanti sono l autoconferma e gli errori nell attribuzione causale. L inferenza basata sull esperienza genera regole semplificate che derivano dall apprendimento. Le possibili distorsioni a queste euristiche sono: Tendenza all autoconferma: ci riferiamo a quel fenomeno per cui, quando noi ci facciamo un ipotesi rispetto all esperienza, tendiamo a supportare questa ipotesi cercando sempre fattori, info, eventi che tendono a verificare la mia ipotesi, piuttosto che cercare elementi che invece potrebbero falsificarla. Es. studio x passare organizzazione aziendale e studio solo dagli appunti, e prendo 27. Una prima inferenza che posso trarre dall inferenza è che per prendere un buon voto basta studiare dagli appunti. Tuttavia esiste anche la possibilità che ci sia capitato un compito che era focalizzato su concetti ben spiegati dagli appunti. E può essere che chi ha studiato anche dal libro abbia preso 30 o 30 e lode. Il fatto è che noi, quando impariamo dall esperienza, tendiamo a basare le nostre generalizzazioni, su ipotesi che confermano la nostra ipotesi iniziale e escludiamo eventi che la smentiscono. Questa distorsione si può applicare in situazioni di managent e organizzazione. Errori nell attribuzione causale: attribuire una relazione di causa effetto. Se ottengo risultati positivi è un merito, se negativi è un fattore esterno. La prima distorsione è che le persone tendono spesso ad attribuire le cause degli eventi alle decisioni dei soggetti piuttosto che a fattori esterni. Es. se una squadra va male è colpa dell allenatore e non degli infortuni. Un altra distorsione è che, a seconda che l esito sia positivo o negativo, cambia la causa che un soggetto applica a quell evento. Anche qui c è una tendenza sistematica a dire che quando le cose vanno bene, ci si attribuisce il merito e la responsabilità degli esiti, mentre quando le cose vanno male, si tende a attribuire il motivo dell insuccesso a cause/fattori esterni. Per ciascuno dei rischi/distorsioni evidenziate, esistono delle correttive per tentare di evitare questi rischi. Per esempio, per il caso dell effetto framing, i correttivi principali sono connessi al promuovere una comunicazione frequente e intensa tra persone con orientamenti cognitivi diversi, in modo da far raggiungere soluzioni di consenso, di compromesso. Per quanto concerne la ricerca di informazioni alternative, per evitare le distorsioni derivanti dall accesso limitato a informazioni, può essere utile prima di prendere una decisione, farsi delle checklist di info rilevanti, oppure utilizzare processi di decisione di gruppo, coinvolgendo altre persone. Per quanto riguarda la stima di probabilità, correttivi di questo comportamento possono essere garantirsi un rapido riscontro delle decisioni, oppure attraverso processi di gruppo, mettere alla prova le proprie previsioni, confrontandoli con argomenti pro e argomenti contro la previsione medesima. Correttivi per non incorrere negli errori di autoconferma, sarebbero quelli di sperimentare possibili controesempi rispetto all inferenza che faccio. Svolgimento processo decisionale utilizzando i diversi input conoscitivi. Una possibile classificazione di forme che può assumere un processo decisionale distingue strategie nelle quali le decisioni vengono prese secondo razionalità deduttiva, secondo razionalità euristica o secondo razionalità automatica o secondo appropriatezza. Ciascuna delle strategie decisionali viste prima si caratterizza per specifiche modalità di definizione degli obiettivi, per specifiche modalità con cui si raccolgono informazioni e si costruiscono le possibili alternative di azione, un ulteriore caratteristica è relativa alle regole di valutazione e di scelta che vengono messe in pratica, si distinguono per diverse regole di

12 apprendimento, ossia se e come l esperienza influisce nella scelta, e infine soddisfano ciascuna in modo diverso dall altra i parametri critici che una decisione deve soddisfare. Dal punto di vista organizzativo una decisione deve essere valutata in base ai parametri di: Efficacia: una decisione è buona o meno buona se e rispetto a quanto da origine ad azioni e conseguenze che sono legate agli obiettivi. Efficienza: rispetto al risultato che ho ottenuto, qual è stato l impiego di risorse. Se rispetto al mio obiettivo ho ottenuto un risultato ma c ho messo un impegno in termini di tempo, risorse finanziarie e cognitive, se da un lato la mia decisione è efficace, dall altro lato non è efficiente. Le decisioni possono essere assunte da un soggetto solo e portare conseguenze per il soggetto stesso, ma altrettanto spesso le decisioni coinvolgono più persone, più interessi. La decisione va quindi valutata anche nella sua capacità di soddisfare interessi diversi o conflittuali. Una decisione è paretoefficiete quando da modo, in presenza di più attori coinvolti, a una situazione per cui non è possibile migliorare la situazione di un attore senza peggiorare quella di un altro. La prima strategia decisionale che analizziamo è quella basata sulla razionalità deduttiva(assoluta/ottimizzante). È facile da applicare quando le decisioni che dobbiamo prendere riguardano problemi noti, chiari, molto strutturati. Per esempio decisioni che riguardano l organizzazione della produzione. In generale, qualsiasi modo di ragionare orientato all ottimizzazione risponde all idea di massimizzazione dell utilità del decisore, o dei decisori coinvolti nel processo. Ci sono casi dove si applica anche a alternative probabili. Quindi oltre a stimare l utilità associata a ciascuna alternativa, mi trovo a stimare anche l utilità probabile nel caso di un alternativa si verifichi o meno. Es. supponiamo che ci troviamo di fronte a 2 proposte di lavoro, che a prima vista giudichiamo tra loro molto simili, e dobbiamo quindi compiere una scelta e decidere quale lavoro accettare. Supponiamo che per intraprendere questa scelta noi adottiamo un processo razionale deduttivo. Supponiamo che i nostri obiettivi siano ben noti, ossia un buon salario, buone opportunità di carriera e una buona atmosfera. Ci informiamo su aspetti rilevanti che riguardano questi 3 obiettivi. Sulla base delle info siamo in grado di assegnare a ciascuno degli obiettivi che ci siamo posti differenti livelli di utilità che ciascun lavoro è in grado di garantire. Il lavoro A mi da voto 8 a livello di salario con probabilità 1, il lavoro B voto 7 con probabilità 1. Opportunità di carriera lavoro A voto 8 prob. 0.7 e lavoro B voto 9 prob. 0.9, atmosfera di lavoro lavoro A voto 8 prob. 0.8 e lavoro B voto 7 prob.1. la somma dei voti moltiplicata per la loro probabilità mi suggerisce di scegliere quindi il lavoro B. Meccanismi di coordinamento Possiamo raggruppare i meccanismi di coordinamento in: - Meccanismi che si rifanno alla logica del prezzo e del voto - Meccanismi che si rifanno alla logica dell autorità - Meccanismi di gruppo e negoziazione - Meccanismi basati su norme e regole Parlare di prezzo o di mercato, come meccanismo di coordinamento, è più o meno la stessa cosa, nel senso che il prezzo è lo strumento informativo che permette al mercato di funzionare come strumento di allocazione delle risorse. L idea di prezzo è quella alla base della teoria economica neoclassica. L implicazione principale è che gli obiettivi di un sistema economico, che può essere visto come una pluralità di attori e di risorse, sono soddisfare le esigenze degli acquirenti. Secondo la teoria economica neoclassica, per conseguire

13 quell obiettivo, operano dei meccanismi automatici di aggiustamento, ossia quella che viene definita mano invisibile del mercato. Il mercato coordina le azioni e le scelte degli attori, conducendole automaticamente verso l obiettivo ottimo. In sostanza, nel coordinamento attraverso il mercato, ciascun soggetto prende decisioni riguardo i propri comportamenti sulla base della massimizzazione della sua utilità. L idea del coordinamento sta nel fatto che c è un obiettivo che va raggiunto da una pluralità di attori, e questo obiettivo viene raggiunto attraverso il meccanismo di mercato, ossia avviene automaticamente x il solo fatto che tutti perseguono la propria utilità individuale. L unica informazione condivisa che gli attori possiedono sul comportamento degli altri attori è il sistema dei prezzi. Il sistema dei prezzi è una info sintetica che fornisce agli attori un indicazione in primo luogo sulla scarsità di un bene, e in secondo luogo sulle preferenze di tutti gli altri attori. Se qualcosa costa tanto è scarsa ed è molto preferita, in condizioni di mercato perfetto. Se i beni o servizi che sono offerti all interno del mio sistema economico, non sono generici e sostituibili ma molto specifici, il coordinamento basato esclusivamente sul prezzo non funziona. Es. immaginiamo di avere due attori che sono due imprese. L obiettivo del sistema fatto da queste due imprese sia portare sul mercato un macchinario. Supponiamo si tratti di un macchinario per l esecuzione di chirurgia laser alla retina. A è il produttore del macchinario, e B è un fornitore di un componente (una lente molto particolare). A e B sono tra loro in una relazione di interdipendenza. Un modo x regolare questa interdipendenza è il mercato, quindi A acquista da B le lenti a un certo prezzo, per poi realizzare i macchinari. Il mercato funziona in questo caso come meccanismo di coordinamento, nel senso che quel prezzo li viene considerato efficiente da B che può fare profitti vendendo il vetro a quel prezzo ad A, e viene considerato efficiente da A perché può acquistare il componente da B e poi rivende il macchinario con valore aggiunto e fare profitto. Il prezzo mantiene in equilibrio la relazione. Se B alza del 20% il prezzo delle lenti, A può rivolgersi a un altro fornitore, che mantiene il prezzo al livello precedente, che è quello di equilibrio di mercato. La minaccia d uscita serve a mantenere i prezzi aderenti all equilibrio di mercato. Supponiamo che l impresa che produce il nostro vetro non sia facilmente sostituibile, ma che ce ne siano 3 in tutto il mondo. In questo caso, il fatto di avere un rapporto di mercato con il fornitore mi espone a rischi. In questo caso il mercato non è un meccanismo di coordinamento efficiente, e deve essere integrato o sostituito da altri meccanismi, quindi per es, anziché acquistare ogni volta con singoli scambi il vetro, io stipulo con B un contratto dettagliato di medio- lungo periodo, che definisce alcuni obblighi sia per A che per B. Oppure posso decidere di comprare B. Il pezzo può essere determinato in modo libero, cioè lasciato scoprire agli attori tramite dinamiche di aggiustamento incrementale domanda offerta. Sulla base delle loro preferenze e funzioni di utilità, gli attori richiedono un bene e in base al confronto domanda e offerta emerge il prezzo di equilibrio. Ci può però essere un autorità che decide il prezzo del bene o del servizio. Caso del prezzo di riferimento: determinano prezzi interni utilizzanti all interno dell impresa. Ci possono essere situazioni in cui diverse parti dell impresa si coordinano come se fossero imprese distinte che interagiscono sul mercato. Supponiamo di avere un impresa che produce trattori e una sua divisione che produce componenti per trattori. La prima usa la divisione come fornitrice. Capacità di monitorare entrambe le divisioni. Componenti trasferiti alla divisione trattori vengono contabilizzati (nella contabilità interna) come se fossero stati comprati a un certo prezzo e dall altra venduti come a quel prezzo. Parametri e criteri di efficienza economica. Cercando di evitare sprechi. Anche premi a persone possono essere considerati prezzi interni. MECCANISMI INTEGRATIVI DI MECCANIZZAZIONE DEL PREZZO: SCORTE E CODE Influenzano processo di aggiustamento. Presenza di scorte di un bene e un servizio in presenza di un aumento della domanda, non viene aumentato il rezzo del bene, ma impresa vende stock che aveva in magazzino. Anche le code sono meccanismi integrativi al prezzo

14 negli aggiustamenti domanda offerta. Situazione in cui bene scarso non è che le persone rinunciano a domandarlo, ma sviluppano disponibilità ad attenderlo. Formazione coda considerata come un sovrapprezzo che sono disposti a pagare x soddisfare le proprie preferenze. Mecc aggiuntivo rispetto al prezzo. In molti casi il prezzo reale: prezzo pagato+prezzo atteso x acquistare un bene e un servizio. MECCANISMO BASATO SUL VOTO Viene utilizzato in numerose occasioni. Voto come strumento per coordinare. Voto come strumento per integrare o dirimere questioni che sono soggetto di negoziazione. Il voto condivide con il prezzo alcune caratteristiche in termini di coordinamento perché, come per il prezzo, anche nel caso del voto gli attori decidono singolarmente, ogni attore prende la decisione che massimizza la sua utilità, e dopo aver espresso la sua preferenza, insieme a tutte le preferenze degli altri, viene convogliata in un meccanismo centrale, che nel caso del voto è il sistema di conteggio delle preferenze. Viene presa poi una decisione che viene comunicata ed ha conseguenze sull azione collettiva. La preferenza che emerge determina il corso d azione.

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