Ridurre i costi e creare valore per i Clienti E possibile? Come?

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1 Ridurre i costi e creare valore per i Clienti E possibile? Come? > Ing. Andrea Righetti Ing. Paolo Stocco

2 Il Contesto Crisi Finanziaria Bolla speculativa profezia che si auto avvera Effetto Forrester "La fortuna aiuta le imprese che sono meglio attrezzate" (Cohen, Levinthal 1994) 2

3 Nelle vostre organizzazioni..sono presenti degli sprechi? 3

4 agenda Le metodologie per la caccia agli sprechi Valore Spreco L applicazione Concludendo 4

5 Le metodologie per la caccia agli sprechi: il Lean Thinking 5

6 CHI LO PUO UTILIZZARE? Questi sistemi possono essere utilizzati da tutte le organizzazioni ed esistono diversi esempi ed applicazioni anche in: Aziende Commerciali Banche Assicurazioni Strutture Sanitarie Strutture Formative Società di Software Provincie, Comuni ed altre strutture pubbliche Strutture Turistiche 6

7 Il Focus Il Focus è sulla eliminazione di ogni forma di spreco, concentrandosi su ciò che è valore 7

8 IL VALORE 8

9 Che cosa è il valore? E ciò che il Cliente desidera e per cui è disposto a corrispondere una contropartita economica! Innovazione marca Prezzo Servizio Relazione Esperienza. 9

10 Che cosa è valoreper voi? 10

11 VALORE E SODDISFAZIONE DEL CLIENTE SONO LA STESSA COSA? IL Valore è diverso da Soddisfazione del Cliente ed è sostanzialmente la percezione di quanto ciò che è stato acquisito da noi permette al Cliente di raggiungere i suoi obiettivi 11

12 LO SPRECO 12

13 Che cosa è lo Spreco? qualsiasi attività che assorbe risorsee non crea valore è spreco Sapreste indicarne qualcuna nelle vostre realtà? 13

14 IL VALORE E LO SPRECO Costo = prezzo profitto (attività a Valore + sprechi) = prezzo profitto 14

15 Cosa vogliamo ribadire Quindi, oggi più che ieri, per rimanere competitiva un organizzazione deve costantemente diminuire i propri costi MA SENZA INCIDERE SU CIO CHE E VALORE PER IL CLIENTE!!! 15

16 I fondamenti dell approccio LEAN Non è difficile riconoscersi in questi principi nel mondo del prodotto e nel mondo non produttivo? i 5 principi i 7 sprechi i 7 sprechi 1Sovrapproduzione Distribuire informazioni in modo non 1Specificare cosa crea valore e cosa non lo1sovrapproduzione controllato, mail, burocrazia, ecc: ne consegue crea dal punto di vista del cliente e non Produrre troppo o troppo presto; si ottiene un un flusso di informazioni distorto dell azienda, delle funzioni e/o dell area flusso scadente ed un eccessivo livello di scorte tecnica 2Difetti 2Riparazioni ed errori 2 2Errori nella compilazione dei moduli, base 2Identificare tutte le fasi necessarie per Problemi di qualità nei prodotti, rilavorazioni dati sbagliate, anagrafiche incomplete, progettare, ordinare e produrre il bene necessarie, consegne non puntuali, ecc parametri non corretti ladri del tempo attraverso l intero flusso del valore (value3giacenze 3Scorte non necessarie stream) per evidenziare le fasi non a valore Magazzini eccessivi, spazi occupati, disordine: Informazioni inutili, disegni non necessari, e gli sprechi ne consegue costi incrementali e basso livello di burocrazia annullano la capacità di risposta servizio e la flessibilità ladri del tempo 3Far scorrere le attività che creano valore in4percorso operatori un flusso continuo senza interruzioni, Movimmenti non necessari di persone 4Processi inappropriati deviazioni, rimbalzi, attese e/o rilavorazioni Fare le cose giuste nel modo sbagliato o addirittura fare cose inutili perché lo si è 4Produrre solo alla richiesta dal cliente sempre fatto! resistenza al cambiamento 5Trasporti materiali (pull system) e nella quantità richiesta Movimenti non necessari di materiali causano5trasporti eccessivi perdite di tempo e costi aggiuntivi Flussi informativi non coerenti, mail in copia conoscenza, carta tutti ladri del tempo 5Perseguire la perfezione attraverso la6attese 6Attese continua eliminazione degli sprechi (waste - Le code agli impianti generano flussi lenti, Informazioni non fornite, richieste, moduli mal muda) allungano i tempi di attraversamento ed aumentano il rischio di difettoso 7Superfici Spazi occupati da materiali non necessari compilati sono tutte cause di attese nelle attività ladri del tempo 7Movimenti non necessari Scrivanie disordinate, archivi disordinati, directory non gestite ladri del tempo 16

17 E l 8 spreco La progettazione di prodotti / servizi o parti di essi che il cliente non riconosce come valore 17

18 Ma forse il più subdolo degli sprechi è il 9.. IL FUOCO AMICO (*) Consuma ogni giorno risorse fisiche ma anche psicofisiche! (*)A.Righetti

19 Rapporto tra attività a valore e attività non a valore Lavoro inutile che non crea valore SPRECHI Necessario ma non crea valore aggiunto NVA VA Lavoro che crea valore aggiunto Nelle aziende Eccellenti il VA non supera il 33% Il margine di miglioramento è nel restante 67% 19

20 L APPLICAZIONE 20

21 IL LEAN I concetti che espone sono semplici Non e altrettanto semplice l applicazione Va applicato in modo rigoroso ma con molto buon senso E un approccio basato sulla sperimentazione e sull imparare dagli errori commessi 21

22 L impresa genera valore e profitto attraverso i suoi processi non attraverso le sue funzioni BARRIERA FUNZIONAL E Fornitori Clienti 22

23 PER COMINCIARE Ad esempio per cominciare ad agire sul Valore Quest anno avete perso dei Clienti? Sapete Perché? e per cominciare ad agire sugli sprechi? 23

24 ..Ma a me può servire.?? spesso si pensa che il lean sia per gli altri Ma tutte le organizzazioni ad esempio hanno il FLUSSO DELLE INFORMAZIONI In cui si annidano e si generano TANTI SPRECHI Se ciò che si è detto non è ciò che si intendeva dire Ciò che andava fatto rimane da fare Confucio 24

25 Cambiamo l approccio. Meglio il 60% subito... che il 100% mai...!!! Evitare la Paralisi da Analisi Nuovi comportamenti, nuova leadership, positività,...personecapaci di far accadere le cose 25

26 26

27 Focus sul Valore ed eliminazione degli sprechi dal Flusso di attività SPRECO SPRECO SPRECO SPRECO 27

28 Concludendo 28

29 Quali sono le attività di miglioramento pianificate per il 2010 per: Aumentare il Valore? Ridurre gli sprechi? Il miglioramento non ha mai fine 29

30 Chi siamo Con base a Reggio Emilia e Treviso, operiamo sull intero territorio nazionale fornendo consulenza alle Imprese e alla Pubblica Amministrazione nelle aree di: Consulenza di direzione Strategie Gestione dell innovazione controllo del business Consulenza operativa Marketing e Vendite Operation Information Technology Contabilità e finanza operativa Sviluppo risorse I soci ed i professionisti provengono dai mondi dell impresa manifatturiera e di servizi; questi sono ingegneri, economisti, formatori, psicologi del lavoro. Ci avvaliamo dell apporto di oltre 20 collaboratori che interagiscono fra loro in aree Aziendali differenti, offrendo così ai Clienti una visione d impresa più globale e professionale Essenzialità Proposte semplici ed efficaci Incisività Focus sugli obiettivi Rigore Creazione condivisione e rispetto di regole chiare Positività Per consolidare un Clima positivo e costruttivo 30

31 Dove operiamo ANALISI AZIENDA DEFINIZIONE STRATEGIE GESTIONE DELL INNOVAZIONE CONTROLLO DEL BUSINESS MARKETING & VENDITE OPERATION PROGETTAZIONE LOGISTICA PRODUZIONE CONTABILITÀ & FINANZA OPERATIVA INFORMATION TECHNOLOGY RISORSE UMANE 31

32 Il nostro approccio all impresa... Tecniche e orientamento al valore Tecniche e orientamento alle risorse umane... è rappresentabile come il DNA caratterizzato da 2 eliche, una per la "costruzione dei prodotti e dei servizi" e l'altra per "la costruzione delle persone 32

33 gli uomini imparano finchè vivono le aziende vivono finchè imparano Grazie per l attenzione 33