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1 Carlo Scodanibbio presenta: I Prospetti Sinottici per una performance aziendale world-class Copyright: Carlo Scodanibbio 2002/2009 Tutti i diritti riservati Una semplice formula di copyright: sei autorizzato ad installare questo e-book in un solo computer. Sei anche autorizzato a stamparlo e fotocopiarlo ma solo per uso esclusivo dei dipendenti della tua Impresa. Non sei invece autorizzato a riprodurre questo e-book in modo elettronico o cartaceo e distribuirlo al di fuori della tua Impresa.

2 I Prospetti Sinottici di Carlo Scodanibbio Sommario degli argomenti trattati 01 Visione e Missione 3 02 L Organizzazione che apprende 4 03 La Catena del Valore 6 04 La Gestione delle Opportunità 7 05 L'Orientamento al Cliente 8 06 Process Engineering b Process Engineering c Process Engineering Gestione della Performance Aziendale - 1 Misurare la Performance 18 07b Gestione della Performance Aziendale - 2 Migliorare la Performance 21 07c Gestione della Performance Aziendale - 3 L'approccio Kaizen al Miglioramento Approccio World Class al Mercato Principi, Valori, Credo, Simboli L'Immagine Aziendale La Comunicazione Aziendale Cultura Industriale world class Approccio World Class al Cliente La Catena del Valore interna Concorrenza e "Sur-correnza" Quality Function Deployment Value Analysis e Value Engineering FMEA - Failure Mode and Effect Analysis Concurrent (Simultaneous) Engineering Project Management - concetti base b Project Management - concetti base c Project Management - concetti base Value Adding Management - Systematic Elimination of Waste 54 51b Value Adding Management - Systematic Elimination of Waste 57 51c Value Adding Management - Systematic Elimination of Waste Il Total Quality Management negli anni a 62 52b Il Total Quality Management negli anni 2000 b 64 52c Il Total Quality Management negli anni 2000 c 52d Strumenti di miglioramento della performance e della qualità 66 Il Total Quality Management negli anni 2000 d Strumenti di miglioramento della performance e della qualità 68 52e Il Total Quality Management negli anni 2000 e - il Poka-Yoke Discipline Snelle: Total Productive Maintenance Total Employee Involvement b Strategie Organizzative 80 54c La Gestione delle Risorse Umane 85 54d Total Employee Involvement - Total Employee Performance Lean Manufacturing - Produzione Snella - a 91 56b Lean Manufacturing - Produzione Snella b 94 56c Produzione a Cella ed a Flusso Continuo 96 56d Discipline Snelle: Riattrezzaggio e Cambio Produzione Rapido e Il Metodo Kanban Lean Project Management - concetti base Discipline Snelle: il metodo SOPO (5S) Discipline Snelle: la metodologia 6-Sigma Discipline Snelle: Value Stream Management - Value Stream Mapping Il Pensiero Snello (Lean Thinking) e-performance nella e-economy b e-performance nella e-economy: il Progetto E 152 2

3 I Prospetti Sinottici di Carlo Scodanibbio Visione e Missione 01 La Visione é il "big bang", il punto di origine di ogni cosa. La Visione é un descrizione mentale consapevole della realtà di oggi, ed una proiezione verso la realtà potenziale del domani. La Visione non é un sogno, né tanto meno un fantasticare ad occhi aperti. La Visione é sempre una rappresentazione chiara, pragmatica e specifica di quello che può essere il futuro. La Visione crea una "tensione", quella molla che riesce a scatenare energia pura per raggiungere un traguardo ben definito. Per mezzo della Visione, gli obiettivi diventano chiari, i risultati si avvicinano sempre più. Ogni impresa, la direzione d'impresa, e la gente d'impresa abbisognano di una Visione. La Visione consente di stabilire direzioni, obiettivi, e strategie per raggiungere tali obiettivi. In modalità "top-down", la Visione filtra verso il basso e raggiunge ogni angolo, anche il più remoto, di un'impresa. Per essere d'efficacia, la Visione deve essere "condivisa". La Visione considera primariamente "obiettivi" da convertire in risultati, e li mette a fuoco chiaramente. La Visione considera anche "valori" e "principi culturali" associati a tali obiettivi, valori e principi che devono costituire una linea di guida all'atto della conversione degli obiettivi in risultati. In un mondo che cambia rapidamente, anche certi aspetti della Visione possono subire cambiamenti, od essere "adattati" frequentemente. I parametri principali della Visione possono essere proficuamente (ma non necessariamente) documentati in modo formale con la cosiddetta Missione Aziendale. La Missione Aziendale é prima di tutto nella mente delle persone. Tuttavia, una Missione Aziendale ben documentata, e che illustri i parametri principali della Visione per mezzo di "dichiarazioni" chiaramente espresse, può rappresentare un valido punto di partenza per l'impresa indirizzata verso traguardi "world-class". Come tale, la Missione può essere affissa sotto forma di stampato nell'area ricevimento dell'azienda (ed in altre locazioni di rilievo), scolpita nel marmo, o modellata in una fusione in bronzo (od oro...). Tuttavia, per essere d'efficacia, la Missione deve diventare fatti, e non restare pure parole... E' per questo che, come la sua genitrice (la Visione), la Missione Aziendale deve essere compresa, "condivisa", e "vissuta" da tutti. 3

4 Se la Visione é assente o "sfocata" e la Missione non é definita, le persone lavorano quasi esclusivamente per la sopravvivenza. Quando la Visione é cristallina e la Missione é chiara a tutti, le persone possono lavorare per generare risultati di successo. Canali e parametri di comunicazione (interna ed esterna) possono essere definiti. Può essere di grande beneficio suddividere la Missione Aziendale in Missioni Settoriali (per linea di business, per area aziendale, per processo...), e definire gli "output" che ogni unità settoriale dovrebbe generare. Tali Output Settoriali devono convergere in un traguardo comune (convertire gli Obiettivi Aziendali in Risultati), nel rispetto dei Valori e Principi Culturali dell'azienda. Sotto tali condizioni, é possibile agire ed operare in modalità "canalizzata". Ovviamente, in questo nuovo millennio, la Visione e la Missione d'impresa non possono che essere strutturate in linea con i sani principi del Pensiero Snello. La Visione di oggi non può che essere una Visione Snella - la Missione di oggi non può che essere una Missione in direzione snella L'Organizzazione che apprende 02 Quelli che seguono sono dei concetti "flash" per imprese che aspirano a standard world-class: L'impresa di oggigiorno ha bisogno di persone che sappiano non solo "lavorare", ma anche e soprattutto "pensare". Il pensiero, individuale o di gruppo, dovrebbe essere indirizzato a "comprendere". Pensare per comprendere é comprendere. Comprendere é apprendere. Per troppo a lungo abbiamo assistito, nel mondo industriale, ad un fenomeno di pensiero automatico (pensar poco o niente affatto, soprattutto in aree di "lavoro specializzato/frammentato"), e ad un fenomeno di pensiero guidato dall'esterno (dai "superiori", responsabili dell'intera faccenda del "pensare"). 4

5 E' arrivato il momento in cui tutto ciò deve essere rimpiazzato da pensare per generare valore, pensare creativamente, con sforzo, pensare in modalità autonoma ed integrata. E' arrivato il momento del Pensiero Snello. Pensiero Automatico e/o Pensiero Guidato dall'alto "vecchio mondo" Entrambi conducono al: Pensiero Reattivo ("reagire" agli stimoli ambientali in maniera semi-istintiva) La base é pigrizia mentale : c'é bisogno di un'autorità esterna che "governi" Va bene per pezzetti di lavoro, frammentato (il lavoro é "formattato" sullo stile di Adam Smith) Il risultato é mantenere (lo status quo) - che potrebbe anche peggiorare... Tiene occupate le persone a far andare avanti le cose (magari nell'illusione di star lavorando duramente...) L'ambiente non incoraggia, anzi frena il Pensiero Autonomo (pericoloso!!) Le attività sono di tipo Push : spinte, pilotate o imposte dall'alto Parola chiave: Complessità. E' certamente complesso, oltre che assurdo, che parecchie persone che adottano pensiero specializzato lo usino per controllarne e gestirne tante altre che adottano pensiero automatico o pensiero guidato dall'esterno!! Sistema basato sulla "delega" che, nella maggioranza dei casi, non é trasmissione di responsabilità, ma "evaporazione" di responsabilità (effetto "aria fresca"). Conduce allo stallo (le responsabilità non sono integrate, sono di tipo "vicolo cieco"): le persone si trovano in una situazione di "stallo", intrappolate nel reagire ai problemi di ogni giorno Mentalità delle 8 ore, causata da "aree senza scopi" (o ben pochi) Le persone hanno pochi "scopi" (o nessuno), quindi poca motivazione (o niente del tutto). Il dipendente "tipico" non sa, non sente, non pensa: a causa delle responsabilità a "vicolo cieco"... In genere conduce, in maniera consapevole od inconsapevole, all'insoddisfazione (sul lavoro) delle persone : responsabilità a "vicolo cieco" sono la miglior garanzia di stress, frustrazione, ed insoddisfazione Il Motto: "...lavorare é un mal necessario..." La Conoscenza, associata a lavoro specializzato/frammentato, é la risorsa di maggior valore. E pertanto deve esser conservata, preservata, protetta... Organizzazione Statica, tradizionale pensare - prima e dopo il cambiamento... "nuovo mondo" Pensiero Autonomo ed Integrato Conduce verso il: Pensiero Proiettivo e Pro-attivo ("comprendere" e "controllare" gli stimoli ambientali e gestirli consapevolmente) La base é la propria energia mentale : l'autorità é "internamente" Va bene per un flusso di lavoro integrato (un processo) Il risultato é costruire, produrre risultati, generare ricchezza... Canalizza le persone a produrre valore (lavorando con sforzo ma in modalità "smart" - elegantemente e brillantemente allo stesso tempo) L'ambiente incoraggia e promuove il Pensiero Autonomo ed Integrato (essenziale!!!) Le attività sono di tipo Pull : in processi "tirati" dal mercato/cliente Parola chiave: Semplicità. E' molto più semplice un sistema in cui molte meno persone adottano uno stile di pensiero autonomo ed integrato ed hanno pieni poteri (empowered) per gestire processi che producono valore - processi "controllati" semplicemente ed in tempo reale per mezzo di "indici". Sistema basato sull'empowerment (dar pieni poteri) che altro non é se non trasmissione integrale e piena di responsabilità. Conduce alla ricchezza ed al successo (ci sono "aree di scopo" per le persone, che le gestiscono in modalità responsabile ed integrata): le persone si concentrano sulla produzione di valore Mentalità imprenditoriale, grazie alla presenza di aree di scopo Attitudine ed approccio imprenditoriale, motivazione elevata, conoscenza e consapevolezza, autocontrollo adulto... grazie all'esistenza di "aree di scopo" e di responsabilità integrate In genere conduce alla soddisfazione (sul lavoro ed al di fuori) delle persone : responsabilità integrate ed "aree di scopo" sono l'essenza di valori reali, soddisfazione e persino entusiasmo per il lavoro e per la vita Il Motto: "...il lavoro é una palestra in cui le persone si possono allenare, darsi delle sfide, evolversi, svilupparsi, apprendere, crescere, ed essere soddisfatte e fiere del valore che producono, per il bene loro e di altri..." La conoscenza non é così importante... Quel che é veramente importante é l'abilità di apprendere e l'apertura ad apprendere ed a sviluppare la "conoscenza", sempre mutevole... Organizzazione che Apprende 5

6 L'Organizzazione che Apprende é basata su persone che pensano. Persone che ascoltano in continuità i "segnali", deboli e forti, provenienti all'ambiente. Persone che sanno come gestire tali segnali, o lo imparano in fretta. Persone che desiderano "apprendere". Persone che accettano la sfida dell'apprendere e si divertono apprendendo. Persone che comprendono ed amano percorrere il percorso "snello". Sia individualmente che in gruppo, le persone del nuovo mondo comprendono i fenomeni, e vagliano la "realtà" su base giornaliera. Tali persone condividono la Visione Aziendale e sanno la direzione da seguire. Tali persone vanno dritte al traguardo, un traguardo dinamico, in movimento. Tali persone sono attentissime ad ogni fattore di deviazione, interno od esterno - ed ogni "delta" viene gestito opportunamente. Tali persone sono persone cha sanno pensare ed apprendere. La Catena del Valore 03 Imprenditori, persone d'impresa : lo sapevate che il segreto ultimo dell'esistenza operativa della vostra azienda sta nel fatto che essa fa parte di una Catena del Valore? Ed in effetti, il segreto del successo di un'impresa del nuovo mondo é di essere "...al momento giusto nella giusta Catena del Valore..." e di sfruttarne al massimo il potenziale. La cosiddetta Catena del Valore non é altro che quel continuum di Fornitori e Fornitori dei Fornitori sul lato dell'offerta - e di Clienti e Clienti dei Clienti sul lato della domanda. Si chiama Catena del Valore perché ci deve essere, idealmente, del valore "trasmesso" in corrispondenza di ogni anello della Catena. 6

7 In ogni relazione o transazione commerciale tra fornitore e cliente ci deve essere trasmissione di valore, in un flusso cha va dal fornitore al cliente. Ogni anello della Catena simboleggia un'impresa (od un'unità di business), fino a raggiungere l'utente finale sul fronte della domanda. Ogni impresa, rappresentata da un anello, é fornitore di uno o più clienti, e cliente di uno o più fornitori. La condizione di funzionamento ottimale, in questo modello, si raggiunge quando un livello di massimo valore viene trasmesso ad ogni passo, tra ogni anello della Catena ("condizione snella"). L'impresa world-class é ben a conoscenza di questo principio e lo adotta attraverso un certo numero di iniziative, tese a massimizzare il valore trasmesso in ogni transazione gestibile. Tali iniziative comprendono: o Il coinvolgimento ed integrazione dei Fornitori sul lato offerta. In modalità "passo passo", ed utilizzando strategie ben documentate dalla disciplina La valutazione, classificazione, e miglioramento di classe dei Fornitori, i Fornitori vengono fatti salire di classe. Da Fornitori Normali (motto: "...vinca il prezzo più basso..."), alcuni Fornitori ben scrutinati vengono elevati alla classe di Fornitori "di performance" (motto: "...miglioriamo assieme..."). Il passo successivo é di far salire ulteriormente di grado certi Fornitori, e farli entrare nella classe di Fornitori Integrati (motto: "...il processo operativo inizia a casa dei fornitori..."). Siamo in una situazione di comakership (letteralmente: "co-fabbricazione") operativa. Nei casi più di successo, alcuni fornitori salgono ulteriormente di grado, e vengono immessi nella classe Fornitori Partner (motto: "...siamo soci in affari..."). Siamo in una situazione di integrazione strategica, chiamata Business Comakership. Ci sono oggi molti strumenti, ivi inclusi dei sofisticatissimi software per il web, che permettono l'integrazione anche "totale" sul lato dell'offerta. In tutte le situazioni di miglioramento di classe l'obiettivo é comune e "condiviso": massimizziamo il valore da fornire ai clienti. o Il coinvolgimento ed integrazione dei Clienti sul lato della domanda. Le possibili iniziative, sempre personalizzate e tagliate su misura, spaziano dal coinvolgimento di Clienti in processi critici (tipo: lo sviluppo di nuovi prodotti/servizi - la misura della soddisfazione del cliente - ecc.) alla loro completa integrazione operativa, questo anche grazie a software di avanguardia (per gestire, ad esempio: la pianificazione delle forniture - la reintegrazione degli stock - la fatturazione elettronica - ecc.). o La combinazione delle due iniziative di cui sopra. Il che sfocia nella cosiddetta integrazione sui lati della domanda e dell'offerta. o L'inserimento ed utilizzo pieno del principio della Catena del Valore "dentro" l'azienda. Il che porta nuovi orizzonti a tutto il personale. L'impresa viene vista come un insieme di unità di processo, sia in parallelo che in serie, ciascuna con i suoi fornitori interni e con i suoi clienti interni. Le unità più a monte si interfacciano direttamente con i fornitori esterni, mentre quelle più a valle si interfacciano con i clienti esterni. In questo modo, le persone di ogni unità di processo hanno ben chiari: tutti i dettagli della loro area di scopo e della loro funzione, nonché gli input necessari, gli output desiderati, i loro fornitori, i loro clienti, e soprattutto i criteri di misura dell'efficacia e dell'efficienza di processo. Ecco come le persone possono finalmente correlare il loro lavoro (ed il valore che ne scaturisce) a dei clienti, anziché pensare ed agire in termini di incarico, di compito, di ruolo, di funzione, di reparto... Le condizioni ed i prerequisiti per mettere in grado le persone di generare valore adesso ci sono tutte. Quanto sopra si ottiene soprattutto mettendo in campo sani principi di Pensiero Snello lungo tutto l'arco della Catena del Valore. In tal modo, gli sprechi vengono gradualmente ridotti ai minimi termini, ed il valore trasmesso viene esaltato. 7

8 La Gestione delle Opportunità 04 "Un'opportunità é una risorsa di business importante e reale come lo sono le materie prime, la manodopera e la finanza. Ma esiste solo se riesci a vederla" Edward De Bono "Le opportunità sono alla portata di tutti... Ma esistono solo se le vedi... E riesci a vederle solo se le cerchi..." "Le opportunità perse sono le più facili da individuare..." Edward De Bono Le opportunità e la loro ricerca sistematica sono ingredienti vitali per l'impresa del nuovo mondo. Lungo tutta la Catena del Valore, e sia all'interno che all'esterno dell'azienda, c'é un bisogno enorme di opportunità "di valore". Quando i confini nazionali svaniscono; quando la globalizzazione é alla porta; quando la concorrenza é sempre più dura : quello é il momento di dedicare seriamente dell'attenzione alla ricerca delle opportunità. con la Catena del Valore. Un'opportunità é un "...corso di condotta e di azione, conducente a un risultato di chiaro valore..." (E.De Bono). Come tale, le opportunità hanno a che fare direttamente L'obiettivo : identificare e cogliere opportunità allo scopo di massimizzare il valore generato e trasmesso lungo tutta la Catena del Valore. Ci sono opportunità all'interno dell'azienda ed opportunità al suo esterno - ci sono opportunità di espansione ed opportunità di contrazione - ci sono opportunità nel ridurre i costi, nell'aumentare la qualità, nel fornire servizi extra od innovativi, nel migliorare la produttività... Le opportunità non hanno niente a che vedere con la finanza, la tecnologia, le abilità gestionali o la forza commerciale. Né tanto meno richiedono alcuno di tali fattori per essere generate. Al contrario, per essere individuate e colte, le opportunità richiedono solo pensiero creativo e mirato - sforzo e motivazione - e capacità di apprendere e reagire rapidamente. L'impresa che punti a standard world-class deve impostare un sistema strategico, in base al quale "tutti" nell'azienda dedicano sistematicamente tempo, attenzione e sforzi all'individuazione di opportunità potenziali. Oltre che addestrate all'utilizzo di certi strumenti creativi, le persone d'impresa debbono in primo luogo essere sensibilizzate sull'importanza vitale di ricercare assiduamente opportunità, e muniti di "occhiali" speciali per poterle intravedere. La conoscenza di principi base di Value Adding Management e del Pensiero Snello; la capacità di gestir bene il tempo; sufficiente automotivazione; e l'uso sistematico di semplici strumenti e tecniche, daranno, gradualmente ma sicuramente, quella conoscenza "fine" dell'approccio necessario per produrre idee - idee che possano condurre a vere opportunità. 8

9 L'Orientamento al Cliente 05 i parametri chiave delle imprese orientate al cliente L'azienda world-class é orientata al cliente e guidata dal cliente. Il punto di partenza é "ascoltare la voce del cliente". Il punto di arrivo é "misurare la soddisfazione del cliente". E questo é un ciclo senza fine, un circolo virtuoso. Tutti, nell'azienda, hanno ben chiaro questo principio. Tutti sanno che l'esistenza in vita dell'azienda é strettamente legata alla soddisfazione del Cliente. Ed agiscono di conseguenza. Le aziende orientate al cliente hanno delle caratteristiche in comune: o Conoscono il Cliente. Sanno quanto più possibile sul Cliente. Sanno cosa vogliono i clienti, cosa si aspettano, cosa potrebbero desiderare. Conoscono "storicamente" i clienti, i comportamenti ed i fatti passati. Le aziende world-class hanno in atto un "sistema", per mezzo del quale tutti i dati significativi riguardanti i clienti, ivi compresi parametri di soddisfazione dei clienti, vengono raccolti, registrati, classificati, strutturati razionalmente, ed analizzati regolarmente. Tali analisi producono informazioni significative: le più importanti vengono diffuse a tutti i livelli aziendali. In modo tale che tutti sappiano quanto é bene sapere circa i clienti. o Massimizzano la soddisfazione del Cliente, dando al Cliente quel livello di valore che desidera e si aspetta, in modalità adulta e matura, non servile (approccio professionale, da "nuovo mondo"). Il punto di partenza é "ascoltare la voce del cliente": per capire bisogni, desideri, aspettative, in profondità - per concordare, in modo professionale, i termini del valore associati ad ogni "transazione" - per poter "educare" il cliente laddove la situazione lo richieda - per poter assistere il cliente a prendere le decisioni ottimali in certe circostanze - per poter impostare canali di comunicazione chiari, relazioni adulte. In tale ottica di visione, é poi facile e naturale far scaturire quel valore concordato con il cliente, ove possibile in eccesso rispetto alle aspettative, e comunque mai in difetto. Il circolo si chiude misurando la soddisfazione del cliente, sistematicamente : in tutte le possibili occasioni (ma senza rasentare l'eccesso) e, soprattutto, tempestivamente. Tutti i feed-back raccolti vengono studiati e gestiti per affrontare con successo ogni futura transazione... o Gestiscono le aspettative del Cliente. Il che é molto di più del semplice "soddisfare il cliente". E questo implica conoscere i clienti a tal livello di profondità da sapere in pieno le loro aspettative, non solo quelle espressamente dichiarate, ma anche quelle non dichiarate, ed addirittura quelle non note ai clienti medesimi! Tutte le aspettative dei clienti vengono poi analizzate ed elaborate. Il prodotto e/o servizio viene, ove del caso, corretto, modificato, adattato alle circostanze, personalizzato. Certe caratteristiche del servizio al cliente vengono sottolineate, esaltate, od innovate. I termini/condizioni contrattuali vengono non solo rispettati, ma, ove opportuno e possibile, migliorati rispetto a quanto pattuito. E le promesse vengono non solo mantenute, Esse vengono rispettate "in eccesso". 9

10 o Fatti, non parole. Senza eccezione. Il che non ha bisogno di commenti. o Puntano a standard molto elevati. Il "meglio", o quanto meno "il meglio nelle circostanze". Un performance aziendale di livello world-class non é compito ed impegno della sola direzione d'impresa, é un fatto che riguarda tutti. E quando le persone mirano a niente di meno del "meglio", e puntano ad "apprendere" i metodi e gli approcci "migliori", ecco che la strada che porta all'eccellenza si apre diritta davanti a loro. Questa strategia é applicata soprattutto e prima di tutto nelle relazioni con il cliente. L'area "cliente" é proprio il trampolino di lancio verso l'eccellenza. Questo puntare a standard elevati é un parametro base di una visione world-class e di una cultura industriale world-class. Nell'impresa world-class l'approccio al cliente esterno e quello al cliente interno sono identici, perché non esiste distinzione alcuna tra clienti esterni e clienti interni. Il miglioramento di performance é sempre indirizzato, come priorità, a massimizzare il valore generato nei processi base, quelli che si interfacciano direttamente il cliente esterno, o comunque lo "toccano". Process Engineering Nell'impresa world-class concetti e termini tipo ruolo, posizione, funzione, compito, incarico, dipartimento, reparto, superiore, subordinato, controllore, controllare, subalterno e molti altri del genere, stanno andando rapidamente fuori moda, se non diventando addirittura obsoleti. Nell'impresa world-class l'accento é sui processi. La nuova terminologia (che rimpiazza quella ormai obsoleta), include concetti e parole quali processi base, processi critici, processi di supporto, descrizione di processo, "proprietario" del processo, output di processo, input di processo, efficienza del processo, efficacia del processo, gruppo, team, allenatore ed altre. Ed allora, cos'é un processo, e perché é così importante? In parole povere, un processo non é altro che una sequenza di attività (A, B, C, D...), in genere (ma non necessariamente) in serie l'una all'altra, con degli input ed un output ben definiti. Un processo é il "modo in cui un'impresa opera per produrre prodotti e/o servizi". Ad esempio, il processo che ha come output una penna (una normale penna a sfera), ha un certo numero di componenti in input (in ingresso): il corpo di plastica della penna, il refill, il tappino di plastica di chiusura ed il cappuccio. Tra gli altri input di questo processo possiamo elencare: istruzioni di montaggio, attrezzi e servizi logistici (bancone per l'assemblaggio - contenitori per i vari componenti - contenitore per le penne montate - sgabello per l'assemblatore - illuminazione adeguata - ecc.). 10

11 Il processo di montaggio, nell'ipotesi che sia esclusivamente manuale, consiste di una sequenza di 3 attività: inserire il refill nel corpo di plastica della penna - inserire il tappino all'estremità superiore - infilare il cappuccio dalla parte di scrittura (la punta). Ogni attività può consistere di ed essere suddivisa in un certo numero di micro-attività, tipo: prendere il corpo di plastica della penna - prendere un refill - utilizzando le due mani, posizionare corpo penna e refill pronti per l'inserimento - inserire il refill - prendere un tappino - ecc. In modo del tutti identico, il processo di accettazione di una raccomandata all'ufficio postale può essere visto composto di un certo numero di attività, come: ascoltare le istruzioni del cliente ("...vorrei fare una raccomandata via aerea destinata in Inghilterra...) - pesare la lettera per calcolare la tariffa - scrivere l'indirizzo del destinatario e del mittente nel Registro delle Raccomandate - prelevare i francobolli occorrenti dall'apposito classificatore - affiggere i francobolli necessari sulla busta - affiggere il talloncino numerato sulla busta - timbrare la busta, la ricevuta ed il Registro Raccomandate - prender soldi dal cliente - dare il resto - mettere la raccomandata nel saccone delle raccomandate pronta per l'inoltro... Esiste sempre un processo od un numero di processi per produrre un prodotto od un suo sottoinsieme. Esiste sempre un processo od un numero di processi per produrre l'oggetto di una commessa. Esiste sempre un processo od un numero di processi per fornire un servizio. I processi esistono sempre, anche quando sono invisibili. Nella stragrande maggioranza delle imprese del "vecchio mondo" nessuno é consapevole dell'esistenza di processi in seno all'impresa, anzi, non lo sospetta nemmeno. Eppure ci sono. In genere, ogni processo presenta alcune caratteristiche: o C'é sempre almeno un fornitore a monte o C'é sempre (almeno) un cliente a valle o Gli input di processo possono essere forniti dal fornitore/i a monte, od essere inerenti nel processo. Gli input possono essere materiali (materie prime, componenti commerciali...) od immateriali (informazioni, istruzioni...) o Si assume che l'output sia di valore per il cliente. L'output di processo può essere materiale (un prodotto) od immateriale (informazioni, immagine, servizio...). o Associato ad ogni processo c'é sempre un parametro di efficienza, indice della produttività di processo. o Associato ad ogni processo c'é sempre un parametro di efficacia, indice della qualità in uscita. 11

12 o I processi possono essere in cascata (in serie) l'uno all'altro. E' possibile e comune che l'output di un processo costituisca l'input di un processo a valle. o Ci possono anche essere processi in parallelo. o Un processo può consistere di un numero di processi (sub-processi) in serie ed in parallelo. Nell'ottica world-class, un processo dovrebbe sempre generare valore "abbondante" per il cliente del processo, giudice finale della performance globale di processo. Il Process Engineering (Ingegneria di Processo) é la disciplina eccellente per impostare processi che generino elevato valore in uscita. Il Process Engineering é lo sviluppo attuale della disciplina più tradizionale e ben nota PIM - Process Improvement & Management (Miglioramento e Gestione dei Processi). Il Process Engineering diventa Process Re-Engineering quando lo si applica a processi già esistenti con lo scopo di ri-ingegnerizzarli a livelli world-class. Process Engineering b Nello stile industriale vecchio mondo l'attenzione é posta sulle attività. I principi del vecchio mondo sono quelli della divisione, della frammentazione, della specializzazione. Tali principi sono la logica conseguenza dei criteri illustrati oltre due secoli fa da Adam Smith, in base ai quali i processi vengono "spezzettati" in un certo numero di attività (frammentazione) - le attività vengono assegnate (sotto forma di compiti) a lavoratori specializzati, od a macchine, od a unità (reparti), od a funzioni, od a "ruoli" (specializzazione). In genere esiste uno "spazio" tra tali attività (divisione). I criteri di Adam Smith erano ottimi per il vecchio mondo, un mondo statico, prevedibile, orientato alla produzione di massa ed all'economia di scala, un mondo in cui i mostri ancora dormivano... Nel vecchio mondo, l'approccio tradizionale al miglioramento si é sempre focalizzato sulle attività, con l'intento di aumentarne l'efficienza. Il lavoro é stato suddiviso e frammentato, e sono stati inventati ruoli e compiti specializzati allo scopo di massimizzare l'efficienza delle attività. Ed in effetti, il vecchio mondo trabocca di specializzazione, ancor oggi, ed a tutti i livelli. Ancor oggi esistono ruoli/posizioni, ben rappresentativi dello stile del vecchio mondo, tipo tecnico di cambio stampi, saldatore, pittore, cassiere, dattilografa. Macchine, attrezzi, tecnologie intere sono state inventate e sviluppate a supporto del fenomeno della specializzazione. Un esempio ben rappresentativo del fenomeno é la tradizionale "catena di montaggio". 12

13 Però : attività frammentate e specializzate richiedono che ci sia un sistema al di sopra. Un sistema che le pianifichi, le co-ordini, le controlli, e cerchi di dare un senso organico alla frammentazione del tutto. Nel vecchio mondo, tale sistema di governo é stato impostato con gli stessi identici criteri: frammentazione, specializzazione, divisione. E così sono stati inventati i reparti, le funzioni, ed i rispettivi ruoli. Il Management tradizionale é stato strutturato esattamente in tal modo. E' per questo che nell'impresa tradizionale troviamo un Reparto Produzione, un Reparto Commerciale, un Reparto Amministrativo, e così via. Inoltre un Reparto può essere scomposto in sotto-reparti. In uno stabilimento manifatturiero, ad esempio, troviamo il Reparto Materie Prime, il Reparto Taglio, il Reparto Fresatura... ed in una società di assicurazioni troviamo il Reparto Nuove Polizze, il Reparto Reclami Auto, il Reparto Assessori, il Reparto Liquidazione Sinistri... I livelli sono una caratteristica molto tipica di tale sistema. Tutto il sistema di governo (pianificazione e controllo) é suddiviso in livelli "verticali", in ciascuno dei quali esistono diversi gradi di autorità (o "potere"), soprattutto decisionale. Un'altra caratteristica possibile (spesso molto marcata) di tale sistema é la burocrazia : necessaria per fare le regole e per assicurare il rispetto delle regole - necessaria altresì per controllare e supervedere l'intero apparato governativo e decisionale... Il risultato netto é la piramide tradizionale, suddivisa per funzioni (orizzontalmente) e per livelli (verticalmente). Alcune sue possibili caratteristiche sono : - il cosiddetto fenomeno del white space (letteralmente: spazio bianco - aree di "vuoto" tra le aree funzionali, i reparti, ecc.), che spesso degenera in situazioni di black hole (letteralmente: buco nero - ossia, nessuno che si prenda cura di qualcosa di importante) - ed il fenomeno isola (attenzione centralizzata su una particolare funzione o reparto, con conseguente perdita di "contatto" con le aree circostanti). A causa di tali 2 fenomeni, spesso le cose possono essere risolte e gestite solo ai vertici della piramide (burocrazia). Il problema (ed il sintomo) principale é la carenza (o mancanza) di comunicazione, cui consegue una perdita di coordinamento nonché di momento. In genere, un tal sistema é molto complesso e persino pericoloso per quanto riguarda la globale performance aziendale. Ma l'inconveniente principale associato a tal sistema é sempre la frammentazione dei processi. In effetti é possibile e comune che le attività relative a molti (o tutti) i processi, attività eseguite da personale "specializzato" e "dedicato al compito", siano sparpagliate su parecchie "zone" della piramide. Esempi tipici: la richiesta di un'offerta da parte di un cliente; il piazzamento di un ordine; la gestione di merci ritornate su garanzia o per altre ragioni; o... La frammentazione introduce: o Ritardi temporali. Per il fatto che i punti di processo non sono in sequenza logica ed in vicinanza fisica - anzi spesso ben lontani l'uno dall'altro - e ben spesso occupati a fare qualcos'altro... o Possibilità di errori. Visto che ogni punto di processo é responsabile solo per un "boccone" dell'intero lavoro, l'attenzione e la responsabilità sono limitate a quel solo boccone, e non al lavoro intero. Questo in genere é il punto di partenza di problemi di qualità. 13

14 o Nonostante si tenti (e non sempre) di massimizzare l'efficienza di ogni singola attività (in corrispondenza di ogni punto di processo), é ben possibile che l'intero processo risulti parecchio costoso, oltreché inefficiente ed inefficace. Questo avviene perché ci sono inefficienze "nascoste" nella trasmissione tra punti di processo (il fenomeno white space). I materiali ed i manufatti debbono essere movimentati tra un punto di processo ed un altro (industria manifatturiera e su commessa). Informazioni, dati, o pezzi di carta debbono essere trasferiti tra un punto di processo ed un altro (industria dei servizi). Il che occupa tempo (nascosto) e costa denaro (nascosto). o Il processo che ne risulta, visibile od invisibile agli attori che recitano dentro di esso, é in generale un processo a singhiozzo, un processo stop-and-go. E' un processo non "fluido". Non c'é "flusso" regolare. Pertanto, la "reattività" e la "flessibilità" (dei processi, e dell'intera azienda), in genere sono molto basse. o Il valore in uscita é generalmente basso o mediocre. O perché é penalizzato dal fattore tempo - o dal fattore qualità - o dal fattore costo (o da una combinazione di tali fattori). La verità é che tale valore di output é "inquinato" da sprechi considerevoli. Chi viene in soccorso? Il Process Engineering (o il Process Re-Engineering). Il Process Engineering é la disciplina eccellente che si prende cura di eliminare ogni briciola di spreco nei processi. Un Processo Ingegnerizzato a dovere si chiama Processo a Flusso o Processo Snello. Process Engineering c Per cominciare, bisogna non solo comprendere il fenomeno dei processi, ma anche saper differenziare i processi. Sotto l'ottica di visione del Process Engineering un'impresa opera "per processi". Ma ci sono processi e processi: o Innanzitutto, in ogni impresa, c'é il Processo Centrale, il processo che fa soldi. Questo processo generalmente é articolato in vari processi primari (vedasi più in basso), tutti indirizzati a soddisfare il primo gruppo di supporto: i clienti ed i consumatori. o In ogni impresa ci sono PROCESSI CRITICI, chiamati anche processi primari: questi sono i processi che "toccano" il cliente. Molti di tali processi critici sono di supporto al o fanno parte del Processo Centrale. Chiaramente, tali processi sono di primaria importanza. Esempi: Il Processo Commerciale/Vendite Il Processo di Marketing Il Processo di ricezione ordini dei clienti Il Processo di pubbliche relazioni Il Processo di distribuzione dei prodotti Il Processo di Sviluppo nuovi Prodotti/Servizi Il Processo di fatturazione, ecc. Da notare che molti (o tutti i) processi primari sono sempre suddivisibili (ed attualmente suddivisi) in un numero di sub-processi, tutti critici. 14

15 o In ogni impresa ci sono anche PROCESSI SECONDARI e PROCESSI DI SUPPORTO (invisibili ai clienti, ma essenziali per il funzionamento operativo dell'azienda). Esempi: Il Processo di Manutenzione (di macchine, impianti, stabili...) I Processi di Selezione, Assunzione e Formazione del Personale Il Processo Amministrativo Il Processo Contabile, ecc. Da notare che molti (o tutti i) processi secondari e di supporto sono sempre suddivisibili (ed attualmente suddivisi) in un numero di sub-processi. o Infine, in ogni impresa, ci sono dei processi indirizzati alla soddisfazione di altri Gruppi di Supporto, sempre da considerare clienti dei rispettivi processi. Esempi di Gruppi di Supporto: La Proprietà - gli Azionisti Il Personale I Fornitori Gli Istituti di Credito Enti Istituzionali e Regolatori (governo, ufficio imposte, camera di commercio, associazioni di categoria, enti normativi e di standardizzazione, enti pubblici di vario tipo...) La tattica di partenza del Process Engineering é di considerare ciascun processo e sub-processo pilotato dai rispettivi clienti, esterni od interni che siano. Come tali, i processi assumono un significato strategico per quanto concerne il successo od il fallimento dell'impresa. Il passo successivo é di impostare criteri idonei per la valutazione e misurazione dei parametri di efficienza e di efficacia dei processi ( e quindi : della performance dei processi). L'obiettivo : PROCESSI A FLUSSO, o PROCESSI SNELLI (processi senza sprechi). I metodi : eliminazione di tutte le attività non necessarie (attività non a valore aggiunto, e quindi puro spreco) - riunificazione ed integrazione di tutte le attività significative restanti (attività a valore aggiunto), in sequenza logica e razionale (una "cascata" di attività a valore aggiunto), senza "intervalli" spazio-temporali tra di loro (senza white space e senza black holes) - ed in modalità lineare, continua, a flusso. Le tecniche : queste variano a seconda del settore industriale (manifatturiero, servizi...) ed a seconda del processo (primario, secondario...), e dipendono anche dal livello di automazione/meccanizzazione del processo medesimo. La tecnica del Processo Snello od a Flusso é tipica dei processi dell'industria dei Servizi. Per i Processi Manifatturieri, invece, la disciplina da far intervenire é quella della Produzione a Flusso (il cuore del Lean Manufacturing). In lavori cantieristici ed, in generale, "su commessa", la disciplina del Lean Project Management domina sovrana. Più in generale, la filosofia e disciplina che oggi governa il buon funzionamento di tutti i processi industriali, commerciali ed organizzativi é il Pensiero Snello. In tutti i casi, ci sono dei prerequisiti essenziali perché un processo sia un processo a flusso: o Deve sempre essere possibile individuare il Proprietario del Processo. Questa é la persona fisica, una ed una sola, "in carica" dell'intero processo, responsabile per il suo output e quindi per la globale performance di processo. o Gli operatori di processo (operatori macchina, operai, impiegati...) debbono essere, in generale, multiperizia e multi-funzione, e cioè capaci di eseguire un certo numero delle varie attività componenti il processo (idealmente, tutte le attività di un processo). Tali attività, eseguite da uno o più operatori multi-funzione, debbono in generale comprendere anche quelle di assicurazione e/o controllo qualità necessarie a garantire la conformità dell'output. Quando una persona é sufficiente a portare avanti l'intero processo, essa viene in genere chiamata case worker (termine tipico dell'industria dei Servizi, esso é intraducibile in Italiano - il termine più adatto é responsabile di processo). Tale persona é anche il Proprietario del Processo. Quando la mole o la complessità del processo richiedono più di un operatore per eseguire le varie attività, allora siamo di fronte ad un case team (termine ancora tipico dell'industria dei Servizi, ed ancora intraducibile letteralmente in Italiano - il termine più adatto é team responsabile del processo o team di processo). Il capogruppo, o co-ordinatore del team, é il Proprietario del Processo. o Il processo deve essere totalmente identificato e definito : sia sul lato del/gli input che sul lato dell'output. Le risorse in input (ore uomo, ore macchina, materiali, specifiche operative, ecc.) debbono essere chiaramente identificate. Le caratteristiche dell'output (tutti i parametri qualitativi relativi all'oggetto del processo) debbono pure essere chiaramente specificate. 15

16 o Un processo deve essere adeguatamente pianificato (sul fronte tempi) e stimato (sul fronte costi). Il che permette al Proprietario del Processo di misurare l'efficienza del processo medesimo. La misura va fatta in "tempo reale". Il punteggio deve essere conosciuto immediatamente. Ogni divario tra stimato e reale (od ideale/reale) deve essere colmato e rettificato tempestivamente : questa é una delle responsabilità del Proprietario del Processo. o Anche l'efficacia del processo deve esser conosciuta tempestivamente, od appena possibile. Il feed-back circa la soddisfazione del cliente del processo (giudice dell'efficacia qualitativa) dovrebbe essere esauriente e soprattutto tempestivo. Ogni deviazione dall'ottimo (la conformità) deve aprire la strada ad azioni correttive, altra responsabilità del Proprietario del Processo. o Un processo non é e non dovrebbe essere "rigido", ma bensì ragionevolmente "flessibile". Questo allo scopo di poter provvedere a personalizzazioni e/o eccezioni, come da eventuali richieste dei clienti del processo. Di conseguenza, gli Operatori di Processo (individui e team), debbono avere notevoli doti di flessibilità e di reattività, ed essere pronti ad apprendere ed a cambiare. o I responsabili di processo (individui e gruppi) debbono essere addestrati non solo a lanciare autonomamente azioni correttive contro eventuali debolezze di processo (sul lato efficacia ed efficienza), ma anche a riesaminare criticamente su base regolare, ed ove necessario a migliorare radicalmente, la globale performance di processo. o Macchine, impianti, attrezzature e, in generale, tecnologia di processo dovrebbero : essere "dedicate" al processo, ed avere caratteristiche di semplicità, di economicità, di compattezza, di "umanità" (user-friendly), di facile manutenibilità e di facile e rapido settaggio. L'accento é sempre sulla qualità piuttosto che sull'efficienza. L'efficienza (la "capacità produttiva") dovrebbe essere giusto sufficiente per riuscire a generare l'output richiesto dal processo. NB: ci sono eccezioni alle regole esposte sopra, e ci sono anche altri prerequisiti specifici per certe tipologie di processi. Nel caso più semplice (un responsabile di processo, Operatore del Processo e suo Proprietario), un Processo a Flusso può essere schematizzato come segue: Un operatore, Responsabile di Processo e Proprietario del Processo al tempo stesso, esegue, in modalità multi-perizia e multi-funzione, un certo numero di (tutte le) attività a valore aggiunto di processo in sequenza, fino a che l'output viene prodotto. Non c'é spazio né intervallo alcuno tra le varie attività: il lavoro (l'esecuzione delle varie attività) fluisce ad un passo ben definito e regolare (lavorare ha un suo ritmo...). Il processo é semplice: la complessità é una caratteristica dei processi frammentati, i processi del vecchio mondo. I processi del nuovo mondo sono semplici ed "umani". Il processo é efficiente: l'efficienza viene misurata in tempo reale (idealmente: dall'operatore medesimo) ed é comunque sempre nota all'operatore. Il processo é efficace e produce un output "di valore". L'efficacia é pure valutata in tempo reale (sulla base della soddisfazione del cliente) ed é sempre nota all'operatore. I "delta" tra efficienza ed efficacia ottimali e reali sono rettificati per mezzo di azioni correttive avviate e ove opportuno eseguite dall'operatore medesimo. Gli sprechi di processo sono stati ridotti al minimo. Ogni briciola di spreco residuo viene eliminata attraverso azioni di miglioramento, avviate dall'operatore. In sostanza, l'operatore é in piena "carica" del processo: ha la responsabilità globale della sua performance (il punteggio da raggiungere é noto) ed ha pieni poteri per gestirlo e migliorarlo. Il che conduce a notevole soddisfazione sul lavoro. Il processo é strutturato sulla base dei bisogni ed aspettative del cliente, ed é sufficientemente "flessibile" per fronteggiare eventuali "eccezioni" o richieste di "personalizzazioni". Un processo a flusso é talmente snello da richiedere pochissima supervisione (o nessuna). Le iniziative del Management passano da quelle tradizionali di supervisone/controllo a quelle tipiche dell'allenatore (formazione e supporto), ben rappresentative del management del nuovo mondo. 16

17 Quella sopra é una rappresentazione flash dei principi del nuovo mondo. Si é passati: Da: attenzione interna a: attenzione al cliente Da: attenzione al compito a: attenzione al processo Da: compiti semplici a: processi semplici Da: unità funzionali a: unità di processo L'era di Adam Smith é finita. L'impresa world-class é strutturata "per" ed "attorno a" processi. La struttura é orizzontale, non verticale. L'impresa viene vista come un sistema di processo, correlato al mercato e pilotato dal mercato. Questo tipo di organizzazione é "reattivo" - é un'organizzazione che "risponde". La piramide é ancora presente: ma molto più "piatta", più "piccola", più "sfocata", e soprattutto é "in sottofondo". L'accento é sui processi, flussi di lavoro. Vengono evidenziate ed esaltate le relazioni fornitore/cliente, sia all'interno che all'esterno dell'azienda. L'obiettivo primario é la performance di processo. La performance di tutti i processi dà luogo alla performance aziendale. I processi sono semplici, umani, facilmente gestibili. I "buchi" spazio-temporali (white space e black holes) sono ridotti al minimo (o sono nulli). Il motto é : small and simple is beautiful (semplice e "su scala ridotta" é bello) - motto ereditato ed estrapolato dal Modello Italiano della piccola impresa. Questa é la Seconda Rivoluzione Industriale. 17

18 Gestione della Performance Aziendale - 1 Misurare la Performance 07 L'impresa world class conosce, in ogni momento, lo stato della sua attuale performance. Questo significa che c'é in atto un sistema di Gestione della Performance, in base al quale : i parametri principali della performance aziendale sono identificati e definiti - vengono misurati - indicizzati - e resi noti a chi di competenza; il divario (o delta) tra il livello di performance attuale e quello potenziale/ideale/desiderato é individuato, conosciuto, e ridefinito dinamicamente nel tempo; vengono lanciate, in modalità sistematica e su base regolare e continua, iniziative tese al miglioramento della performance aziendale per mezzo del miglioramento dei suoi componenti principali; i risultati delle azioni di miglioramento vengono monitorati, valutati ed esaminati criticamente alo scopo di individuare aree di debolezza (nei risultati medesimi o nei metodi adottati per migliorare); ed ulteriori iniziative di "rettifica" e di miglioramento vengono intraprese, in un processo senza fine di ricerca continua dell'eccellenza (la "passione" per l'eccellenza...). Puntare all'eccellenza é di valore e di beneficio in sé e per sé. E' un "cespite" di base, é la risorsa più preziosa nel bilancio dell'azienda world-class... La strada verso l'eccellenza passa attraverso un certo numero di "check-points" (punti di controllo) essenziali, ivi compresi 3 punti cardine: o Misurare l'attuale livello di Performance. Come dire, "...sapere dove ci si trova...", in ogni momento. o Identificare il divario (tra livello attuale e livello desiderato/potenziale). Come dire, "...sapere dove si può arrivare...". o Fare accadere le cose (implementare). Come dire, "...arrivarci...". MISURARE IL LIVELLO ATTUALE DI PERFORMANCE. Questo é il punto di partenza in un sistema di Gestione della Performance. Niente (o quasi niente) potrà accadere in quell'azienda che non "sa" dove si trova. Non é possibile produrre alcun vero miglioramento... Perché tale azienda poggia su terreno soffice, molliccio (se non addirittura sulle "sabbie mobili"...). Sicché ogni tentativo di migliorare può farla sprofondare ancor più... La conoscenza del livello di performance attuale, che scaturisce dal "misurare", crea un trampolino di lancio solido, robusto. E crea altresì quella tensione che dà senso, direzione ed energia alle future iniziative di miglioramento. Tuttavia, il termine performance é una parola brillante, ma anche "vaga". Che cos'é la performance, e cosa si deve fare, in pratica, per misurarla? L'unica maniera di "afferrarla", per poi misurarla, é di "spezzettarla", di suddividerla in un certo numero di componenti significativi, che io chiamo componenti cardine della performance. E qui si può "zoomare" fino al livello di dettaglio necessario: a livello macro é sempre possibile identificare classi di performance (o categorie di performance), come ad esempio : la Performance Commerciale, la Performance Economico/Finanziaria, la Performance Operativa (Performance dei Processi Operativi), la e-performance (o Performance nella sfera e-business)... e persino la Performance Culturale (della Cultura Industriale d'impresa). Ogni classe di performance può a sua volta essere suddivisa in un certo numero di componenti cardine di performance, scelti "su misura" per quella particolare azienda. Cosicché, nel caso della Performance Commerciale, potrebbe essere valido e giusto identificare come componenti cardine della performance (in ordine randomatico, e solo a titolo di esempio) : la Penetrazione di Mercato (o Percentuale di Mercato acquisita) - l'efficacia della Forza Vendita - la Fedeltà dei Clienti - l'acquisizione di Nuovi Clienti - la Performance dei Grossisti/Agenti di Distribuzione - la Brand Identity - l'efficacia della Publipromozione - la Reputazione/Immagine sul Mercato - ecc. ecc. L'identificazione di componenti cardine di performance é un compito molto delicato e certamente non dei più semplici. Può essere espletato solo dalle persone chiave dell'impresa, perché la conoscono, magari prendendo in considerazione spunti ed idee provenienti dall'esterno (consulenti, imprese associate, benchmarking...). 18

19 Il compito é delicato per due ragioni : primo, non si deve identificare troppi, o troppo pochi, componenti di performance, se si vuole un quadro di performance chiaro, esauriente, non prolisso, e non complesso - secondo, per ogni componente di performance scelto come "idoneo", bisogna anche definire i criteri per misurarlo (argomento piuttosto delicato). Se tale compito viene eseguito bene, poi si tratta di cominciare a misurare i componenti cardine della performance che sono stati scelti ed adottati. Qui le cose sono piuttosto facili per componenti misurabili "matematicamente", con semplici formule. Ad esempio, il componente Acquisizione di Nuovi Clienti su un certo arco di tempo, può essere facilmente misurato con una semplice espressione matematica. Le cose diventano piuttosto complesse quando si tratta di misurare componenti del tipo Reputazione od Immagine, tanto per fare degli esempi. Componenti immateriali od intangibili di questo tipo (e molti altri simili) sono spesso difficili da misurare. E tuttavia tutto può esser misurato. In genere, i componenti di performance di questo tipo vengono misurati piuttosto accuratamente e con risultati sufficientemente precisi e significativi per mezzo di questionari ed associate tavole di punteggio. Dei questionari, studiati appositamente per tal scopo, vengono compilati internamente od esternamente, dal personale dell'azienda, e/o da clienti, da fornitori, dalla comunità locale... Ad esempio un Questionario sul "Clima" Aziendale viene in genere compilato da tutto il personale dell'azienda. Un questionario sulla Valutazione dell'immagine Aziendale può e dovrebbe essere compilato dal personale, da fornitori chiave, da clienti, da rappresentanti significativi della comunità locale, ecc. Quando le cose sono impostate bene, l'operazione di misura dà come output un punteggio numerico (assoluto o percentuale). Tale punteggio si chiama Indicatore di Componente di Performance. E quando le scale di misura sono "omogenee", é ben possibile associare ad ogni Componente di Performance un Indice. Gli Indici sono lo strumento più indicato e pratico per misurare e monitorare la Performance Aziendale nel tempo. Un paio di esempi di indici: I pm% = Indice di Penetrazione nel Mercato = 100 x Vendite ($)/ Valore complessivo del Mercato ($) I fpc = Indice di Fatturato pro-capite ($) = vendite (fatturato) ($)/ numero dipendenti La potenza degli indici salta fuori con evidenza quando si controllano nel tempo i componenti cardine della performance e si rappresenta graficamente il loro andamento. Esempio: Per mezzo di strumenti grafici tipo istogrammi, carte di controllo e simili, la situazione comincia a delinearsi chiarissimamente. E' possibile analizzare trends, notare progressi e regressi, far proiezioni, ed impostare piani di azione. Inoltre, se tutti gli indici associati ai componenti cardine di performance di una certa classe di performance sono noti ed omogenei, é sempre possibile produrre un indice di classe di performance, un indice "globale" per quella classe. Allo scopo, é sufficiente qualche semplice espressione matematica. E pertanto si può produrre un Indice di Performance Commerciale, un Indice di Performance Economico/Finanziaria, e così via. Ed ora si può vedere la potenza straordinaria degli Indici in azione : per mezzo di una radar chart (chiamata anche carta di controllo a tela di ragno). Esempio: 19

20 - Un'impresa ha individuato e scelto 8 classi di performance principali - E' stato impostato un indice per ogni classe di performance - Gli indici sono omogenei ed in scala (ad esempio, la scala é 0-5, dove 0 corrisponde al peggior livello di performance e 5 al migliore possibile, od ottimale, o ideale) La radar chart della performance aziendale sarà di questo tipo: Per mezzo di una radar chart é possibile vedere i fenomeni "a colpo d'occhio" - nell'esempio, il quadro globale di performance di un'azienda. Risultato brillante!!! Infine, é sempre possibile creare un Indice globale di Performance Aziendale, rappresentativo del globale stato di performance. Basta una semplice espressione matematica, opportunamente studiata. Ma quante sono le aziende che possono fregiarsi di un risultato di questo tipo? NOTE SULLA MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE o La matematica é matematica, é solo uno strumento. E' basilare non scambiare uno strumento con gli effetti che produce, e non farsi trascinare in uno stato confusionale fatto di numeri non significativi. Per cui bisogna sempre mantenere una "visione dall'alto", per avere una prospettiva significativa e soprattutto realistica dei risultati numerici ottenuti. o Nell'azienda world class, gli Indici di Performance più importanti sono quelli relativi ai Processi (il Processo Centrale, i Processi Critici ed alcuni Processi di Supporto) o L'azienda world-class dedica attenzione particolare ad identificare, misurare e poi migliorare la sua e- Performance, la Performance associata a tutte le sue attività sul Web. Il che richiede strumenti e tecniche piuttosto sofisticate, ma l'approccio é identico a quello adottato nei riguardi della performance nel mondo reale, senza distinzioni. 20