ACCETTARE L INCERTEZZA COME UNA CERTEZZA. IL CHANGE MANAGEMENT E LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IN TEMPI DI CRISI.

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1 ACCETTARE L INCERTEZZA COME UNA CERTEZZA. IL CHANGE MANAGEMENT E LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IN TEMPI DI CRISI. Intervista a Luca Stefano Vanni - Vice Presidente HR & Organizational Effectiveness, EMEA presso NEC Europa a cura di Lara Cortese, Agata Sofia Monteleone, Nikita Tyurin Master in Risorse Umane e Organizzazione 2013 Come gestire le persone nei processi di cambiamento organizzativo. Perché è importante comprendere i diversi sistemi sociali nazionali nella gestione di organizzazioni multinazionali. Quando è possibile utilizzare policy comuni e quando invece è importante contestualizzare la strategia rispetto al territorio e alla cultura. Gestire un organizzazione globale e le sue risorse umane, durante la crisi. La storia di un manager italiano di una società giapponese a Londra. Ci incontriamo su Skype. Abbattiamo così le barriere geografiche: da Baveno a Londra. Dalla sede della Business School Fondazione ISTUD alla nuova sede di Londra della NEC: grazie alla webcam riusciamo a immaginare l ufficio di Luca Stefano Vanni. Subito si mostra disponibile a dedicare il suo tempo e la sua esperienza a tre ragazzi, che, da qualche anno, hanno maturato l ambizione di avvicinarsi al mondo delle risorse umane e dell organizzazione aziendale. Dopo un paio di premesse e alcune interruzioni tecnologiche, desiderosi di sapere, iniziamo subito con alcune domande sulle differenze culturali nelle organizzazioni. Dopotutto è un italiano, che lavora a Londra, nella divisione EMEA (Europa, Middle-East, Africa) di una società giapponese

2 Sulla base delle esperienze maturate nel corso della sua carriera, come descriverebbe le differenze della cultura organizzativa di una società a stampo nipponico rispetto alle multinazionali anglosassoni? Ci sono delle fondamentali differenze, che, come tutte, hanno i loro pro e contro. Immaginate un triangolo. Se disegniamo un organizzazione piramidale, normalmente la dividiamo in ruoli e li analizziamo il più possibile in modo da presidiare tutti gli aspetti del processo con grande precisione. Il concetto giapponese è un po diverso: ci sono dei ruoli, le palle, che non si toccano e ci sono degli spazi ove il team lavora. C è una rete sociale fortissima e i ruoli sono meno definiti, permettendo così alle persone di occupare lo spazio in cui loro desiderano lavorare. Se il problema cade in una zona dove non c è un ruolo ed un responsabile definito, le palle intorno si stringono per risolvere quel problema. Per noi occidentali questo tipo di organizzazione crea un problema notevole in quanto, non individuando i responsabili delle attività, il sistema risulta confuso. Questo meccanismo inoltre richiede molte più persone che lavorano sullo stesso problema. Ciò, unito alla seconda caratteristica forte del sistema giapponese, che è quella della condivisione delle decisioni o Nemawashi, porta ad un rallentamento della presa di decisioni: siccome la loro modalità di leadership è il consenso, hanno bisogno che tutte le persone raggiungano un certo tipo di consenso prima di decidere. Così, in Giappone, i meeting sono solo momenti celebrativi e formali e ciò compensa in parte il problema della lentezza poiché gli argomenti sono già stati in precedenza discussi e condivisi. Tuttavia, questo meccanismo diventa ancora più lento con l aumentare delle persone che interagiscono nell organizzazione. Oggi, in una società che si muove a ritmi sempre più veloci, questo meccanismo antico entra in crisi. Non è un caso che, mentre in passato il Giappone era uno dei paradigmi delle teorie organizzative, oggi nessuno guarda più al Giappone cercando modelli manageriali efficienti. Le uniche tecniche che si prendono sono quelle legate al manufacturing, dove la logica incrementale, che è un altro degli elementi dell attenzione del management giapponese al dettaglio, funziona bene in ambienti di quel tipo. Per il resto nelle aziende giapponesi vi è un forte problema di leadership che stenta a emergere perché il condizionamento culturale è veramente forte. Come avete integrato all'interno della divisione EMEA tali differenze culturali? In EMEA stiamo cercando di compiere questo tipo di contaminazione. Adesso stiamo eseguendo un piano di riorganizzazione, che non è solo un ridimensionamento, purtroppo, in termini di organico, ma un cambiamento della nostra organizzazione da un modello basato sulle Country come unità indipendenti di profitto a un modello regionale, organizzato per funzioni regionali di supporto (HR, Finance, IT) e linee di

3 business. In questo cambiamento stiamo cercando di implementare un modello che sia più vicino alle nostre logiche organizzative, quindi con una definizione un po più chiara dei processi e delle responsabilità. Tuttavia il sistema giapponese comporta il dover chiedere un sacco di consensi a Tokyo la casa madre della NEC ha sede in Giappone anche per problemi che non avrebbero un legame diretto. Questo in un momento di cambiamento rende tutto più difficile e lento, perché non si può contare su una leadership all americana. Tuttavia ogni famiglia è una cultura e ognuno al suo interno trova i modi per gestirla e andare avanti. Noi siamo molto lontani da un modello teorico di leadership, che assegna un management team, crea un team, implementa una strategia, ha un processo di feedback ben chiaro e con le stesse persone che gli hanno dato la delega. Qui è tutto molto più complesso e più fluido. Seguendo questa logica, quali sono i diversi approcci, se vi sono, alla gestione delle risorse umane nelle diverse divisioni geografiche in NEC? Innanzi tutto bisogna dire che all interno dell area EMEA esistono due livelli di controllo: l Europa e poi Russia, Middle-East e Africa, territori che ci sono stati affidati recentemente e in cui, per un fattore sia dimensionale sia culturale, la mia attività è più limitata. Se parliamo, dunque, di Middle-East e Africa, mi sono limitato alle policy di governance principali sulla selezione e sulle politiche retributive, ma, di fatto, le risorse umane sono gestite dalla linea. Per quanto riguarda, invece, l Europa, sei anni fa, quando sono entrato in NEC, ogni paese non solo era un centro di profitto indipendente, ma ognuno aveva le sue policy e gli HR locali rispondevano al presidente locale. Oggi, attraverso il metodo, molto giapponese, del consenso, abbiamo creato tutte le politiche principali a livello europeo. All interno di questo gruppo, che in teoria adotta le stesse policy, ci sono comunque delle chiare differenze di applicazione, secondo quella che è la cultura nazionale. Nell applicazione delle policy bisogna avere dunque diversi pesi e misure, nonostante uno zoccolo uguale di base. È necessario tenere conto che l applicazione delle logiche organizzative deve rispettare i tempi necessari per far sì che un nuovo modo di lavorare sia digerito secondo la cultura che troviamo localmente. Può descriverci la struttura organizzativa in NEC prima e dopo la crisi del 2008? In realtà ci sono due driver principali che ci hanno fatto modificare l organigramma: uno è la crisi e l altro il passaggio di NEC da una produzione di massa (telefonini, PC, disc drive, proiettori, monitor) oggi alcuni di questi prodotti sono stati dismessi, alcuni ceduti, altri sono stati raggruppati in una società del gruppo, che si chiama NEC Display Solutions, società che gestisce i canali indiretti a un business prevalentemente B2B, come le infrastrutture per gli operatori di telefonie mobili, software di sicurezza e i sistemi voci-dati per la comunicazione aziendale. Ciò significa passare da muovere box a vendere sì prodotti ma soprattutto servizi, che devono risolvere un problema al cliente in maniera personalizzata.

4 Un approccio più consulenziale? Sì, ma anche molto più che consulenziale, perché non è neanche costruire una soluzione di fronte ad un problema dato, ma capire dove va la tecnologia e cercare di proporre un progetto che, di fatto, costituisca un business plan per l operatore. Tutto ciò ha richiesto di rivedere tutti i nostri processi interni e di adeguare la nostra struttura organizzativa. E qui ovviamente la crisi non ci ha aiutato. Ci siamo resi conto che, in un business che era un terzo rispetto al passato, la struttura precedente era troppo pesante e abbiamo, dunque, cominciato a clusterizzare le funzioni di staff. Il grande cambiamento ha quindi due driver, non solo la crisi, non solo l evoluzione della tecnologia, che ci porta a dover avere delle risorse più specializzate e sofisticate, ma anche un cambio di portafoglio prodotti da Business-to-Businesso-to-Consumer a Business-to-Business vero e proprio. In questo senso la gestione del cambiamento può essere vista come uno strumento che porta all'efficienza e all efficacia organizzativa? Assolutamente. Uno dei driver forti qui è che bisogna ridurre i costi. Un azienda per essere sana deve comunque produrre una redditività. Non credo alle aziende che non producono soldi, perché contro natura. Un azienda deve produrre profitto, poi eticamente possiamo disquisire: non è corretto licenziare 3000 persone, perché gli azionisti chiedono un incremento dal 10% al 15% della redditività, poiché la borsa cala. Questo è un modello malato, ma l azienda deve produrre un reddito. Noi in NEC Europa stiamo mettendo in atto proprio per questo un processo di cambiamento. Dove andiamo oggi? Oggi abbiamo annunciato le nuove strutture, assegnando tutti i ruoli e le responsabilità. È un processo molto complesso, anche per le implicazioni sociali e le discussioni sindacali. Nelle prossime settimane lanceremo il nuovo piano HR, che è il progetto principale di Change Management, che abbiamo chiamato Operazione Kon-tiki. La metafora del Kon-tiki è stata utilizzata giacché sta a indicare un impresa disperata, ma in cui si va a riscoprire qualcosa che è stato dimenticato. Noi vogliamo che le nostre persone riscoprano sia l orgoglio che il successo, che avevamo come gruppo NEC. Questo percorso di riscoperta avverrà tramite un processo di kick-off e formazione con l intento di creare nuovi gruppi transnazionali con valori e senso di appartenenza condivisi. Considerando questa logica del cambiamento organizzativo e l attuale scenario economico, crede che la tendenza verso fusioni e acquisizioni possa portare a un miglioramento delle performance aziendali? Se sì, come? Dipende. Io credo che l acquisizione sia una delle modalità di collaborazione, ma non necessariamente l unica: si può acquisire, prendere delle partecipazioni azionarie, fare partnership di tipo commerciale o di cosviluppo di alcune parti di una soluzione. La tendenza a fare rete, secondo me, continuerà, perché non è possibile dare oggi delle soluzioni complesse, padroneggiare tutti i pezzi di tecnologia (nel caso NEC) che servono a creare una certa soluzione. Difatti, in alcuni casi, il gruppo NEC ha anche pensato di acquisire altre società in situazioni particolarmente complesse che richiedevano competenze altrettanto articolate da poter essere risolte in casa.

5 Prima parlava di una riduzione dell organico. A seguito di questo processo di ristrutturazione, che tipo di politiche delle risorse umane sono state adottate in NEC, considerando anche l outpacement? L outplacement è una domanda interessante, in quanto sottintende una teoria che noi cerchiamo di utilizzare: essere buoni employer. Al di là del fatto che siamo sottoposti a forti vincoli di budget, abbiamo tuttavia cercato di equilibrare, per quanto possibile, il forte squilibrio che ancora oggi esiste tra i sistemi sociali in Europa. Ci sono paesi, quali Italia e Francia, molto tutelati dal punto di vista legale e paesi, come quelli anglosassoni, Nord ed Est Europa, in cui è molto più semplice dismettere persone. In certi casi abbiamo creato noi una politica, offrendo outplacement o raddoppio delle mensilità di buona uscita previste, mentre abbiamo cercato di essere severi nei paesi in cui c erano già della tutele molto forti e negoziare molto duramente con le rappresentanze sindacali. Le policy di outplacement sono state elaborate e consigliate caldamente, ma abbiamo lasciato ai vari paesi la discrezionalità di attuarli. Un altra politica che stiamo utilizzando, dopo aver individuato la mappatura dei talenti, per le persone che rimangono, come già spiegato in precedenza, è l inserimento di alcune risorse, all interno del progetto Kon-tiki: questo ci consente di esporli a lavorare con il nuovo management aziendale oltre ad inserirli all interno d interventi di formazione finalizzati alla gestione del cambiamento. Quindi questo progetto Kon-tiki può essere visto come la soluzione di lungo periodo, per così dire, anche in un ottica di talent retention e talent management? Di lungo periodo no, è il primo passo, sarà il nostro primo concreto passo della strategia di talent management e retention. Abbiamo da poco messo in piedi un sistema di retention per il 10% dell organizzazione, su cui fare dei benchmark di mercato per valutare, se richiedono, secondo il ruolo ricoperto all interno dell organizzazione, un adeguamento retributivo. Altrimenti interveniamo con dei retention bonus e un pacchetto d incentivazione legata agli obiettivi della ristrutturazione aziendale della durata di diciotto mesi, tempo necessario per mettere in linea un organizzazione. Più da un punto di vista personale e in vista delle nostre prospettive per il futuro, se fosse un giovane talento, in che settore si orienterebbe in questo momento? Io credo che sia importante fare le cose che ci piacciono. Non si riesce a essere eccellenti facendo le cose che non ci appassionano. Ogni scelta deve avere una motivazione che non può venire dal fatto che il lavoro è meglio pagato o socialmente riconosciuto: questi sono driver che prima o poi si esauriscono. Il mio suggerimento è, quindi, di perseguire qualsiasi cosa vi tocchi le corde perché è l unico modo per essere eccellenti. Inoltre penso che ci siano dei valori, delle competenze chiave sulle quali puntare. Se non ti senti realizzato dal punto vista professionale e personale e non sei in sintonia con i tuoi valori, non puoi diventare un buon professionista. Quindi ritengo che ognuno debba farsi il così detto esame di coscienza interrogandosi su quelli che sono i propri driver di motivazione, scommettendo su comportamenti e valori chiave, che ti mettono in sintonia con te stesso. In terza istanza credo che non bisogna essere rigidi nei

6 confronti delle sfide che la vita può metterci davanti, ritenendole pur sempre in linea con i valori e gli ideali perseguiti. A fronte delle sue esperienze cosa direbbe a tre ragazzi che tra poco si approcciano al mondo del lavoro? Io direi prima di tutto di chiedervi quali sono le cose che vi fanno brillare gli occhi. Ricordatele e cercate di declinarle nel mondo del lavoro. Secondo, di accettare l incertezza come una certezza: l incertezza è una parte della nostra vita quindi dobbiamo imparare a conviverci e viverla come un opportunità. Se siamo confidenti delle nostre risorse, l incertezza diventa una scoperta giorno dopo giorno di quello che possiamo fare nella vita. Inoltre tre sono le raccomandazioni che mi sento di farvi: continuare a imparare, non si smette mai di imparare. Una chiave di oggi per essere degli uomini liberi è l employability: se ho delle risorse sono un uomo libero e sono più disposto a correre dei rischi e scendere a compromessi. La seconda è ricordavi la differenza tra amici con la A maiuscola e conoscenti. Le prime sono le persone che vi seguiranno per tutta la vita, se avete dei valori e delle esperienze condivise, queste sono le persone che vi possono fare da specchio nei momenti di crisi e sono le uniche persone che vi troverete accanto quando tutti gli altri spariranno soprattutto quando avrete delle crisi professionali. La terza è di essere sempre voi stessi. Io sono comunque io. Se un uomo si sente libero, fa le scelte giuste perché sono meno vincolate da paure e calcoli di convenienza. Luca Stefano Vanni è Vice Presidente HR & Organizational Effectiveness, EMEA presso NEC Europa. Figlio d arte il padre era un noto direttore del personale da bambino sognava di diventare Ufficiale di Marina, sogno in parte coronato durante il periodo degli studi universitari. Laureato nel 1985 in Economia presso l Università Bocconi, ha precedentemente lavorato in Hoya, Bull, Indipendent Consultancy e Inaz. Oggi vive a Londra. È appassionato di golf e tiro con l arco.