Ridurre le scorte in 5 passi

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1 Ridurre le scorte in 5 passi Gian Paolo Calzolaro La conoscenza a dimensione d impresa

2 INTRODUZIONE... 2 PREDISPORRE UN PIANO... 3 ANALIZZARE LE SCORTE... 4 Analisi ABC e Matrice Scorte Consumato... 4 Analisi degli obsoleti... 7 AZIONI PER RIDURRE LE SCORTE... 9 TECNICHE DI GESTIONE DELLE SCORTE Il punto di riordino...12 MRP...15 Filosofie orientali...17 SULLO SCAFFALE Introduzione E=mc^2 una formuletta semplice, ma che dietro nasconde un intero universo, è l equazione fondamentale per chi si occupa di fisica. Esiste una altra formula semplice ma forse un po bistrattata che è l equazione fondamentale per chi si occupa d impresa P=R-C ovvero Profitto=Ricavi-Costi, elementare nella sua formulazione ma di grande importanza quando bisogna gestire un impresa, eppure molte volte non viene considerata quando si parla di gestione d impresa. Ha senso discutere, teorizzare, argomentare sulle scorte? Ebbene, se le scorte hanno un qualche impatto sull equazione fondamentale d impresa ha senso parlarne ed in questa ottica va intesa la loro funzione. Le scorte hanno impatto sui costi in quanto è necessario consumare risorse per acquisirle, per immagazzinarle e per gestirle. Le scorte hanno impatto sui ricavi perché fanno aumentare o diminuire il livello di servizio per il cliente. Al di là delle filosofie orientali zero scorte (anche se il modello non parla di zero scorte in assoluto) è necessario chiedersi quale livello di scorte mi permette di minimizzare i costi e massimizzare i ricavi? Ovvero, come faccio a mantenere in 2

3 equilibrio l equazione fondamentale P=R-C? Che è poi in sostanza il compito di chi amministra l impresa. La risposta a questa domanda va data valutando diverse variabili che in una piccola impresa possono anche essere gestite a vista (ma poiché la strumentazione per gestirle in maniera sistematica non è eccessivamente costosa anche le piccole imprese possono gestire le scorte in maniera più razionale. Per intenderci un piccolo artigiano o una piccola attività commerciale possono gestire le scorte con un foglio di Excel, mentre in una media e grande impresa gestire le scorte a vista significherebbe pilotare una nave container affacciati al finestrino. Predisporre un piano In tempi di crisi la prima cosa che si fa è quella di tagliare le spese, in realtà l azione corretta che andrebbe sempre perseguita non solo in tempo di crisi è quella di ridurre gli sprechi. In questo breve report vedremo come impostare un piano volto a ridurre il valore delle scorte (ricordiamo che il magazzino costituisce una voce dello stato patrimoniale dell impresa). Possiamo individuare i seguenti punti per il piano di riduzione delle scorte: 1. Valutare i principali KPI 2. Analizzare le principali cause di formazione delle scorte 3. Definire un piano d azione 4. Implementare il piano d azione 5. Monitorare il piano d azione Valutare i principali KPI: In questa prima fase calcoliamo i principali indicatori come il valore mensile delle scorte suddiviso per depositi e famiglie di prodotto, l indice di rotazione, l incidenza degli obsoleti, il lead time, la puntualità di consegna, effettuiamo una analisi tramite la matrice scorte fatturato. Analizzare le principali cause di formazione delle scorte: Attraverso lo strumento del digramma di Ishikawa individuiamo le principali cause che generano le scorte in 3

4 azienda suddivise per aree aziendali (logistica, acquisti, produzione, vendite, ufficio tecnico), selezioniamo quindi le cause più determinati sulle quali andremo ad agire. Definire un piano d azione: Per ogni causa individuata nel punto precedente individuiamo una o più azioni che possono risolvere il problema. Ad esempio se un problema sono le distinte base non aggiornate, una soluzione potrebbe essere quella di rivedere il processo di creazione delle distinte o implementarne uno nel caso non esista. Se ad esempio un problema sono gli errori nei prelievi una soluzione potrebbe essere quella di introdurre un sistema in radiofrequenza in magazzino. A questo punto per ogni causa indichiamo gli obiettivi di miglioramento, ad esempio ridurre la percentuali di prelievi errati del 10% entro il prossimo semestre. Per ogni azione indichiamo il responsabile e la data entro cui deve essere portata a termine. Implementare il piano d azione: A questo punto ogni responsabile attua quanto indicato dal piano del punto precedente individuando eventuali errori di valutazione commessi nelle fasi precedenti. Monitorare il piano d azione: Periodicamente il gruppo di lavoro sulla riduzione delle scorte si riunisce per valutare lo stato d avanzamento delle azioni del piano e gli eventuali miglioramenti, indicando le correzioni di rotta necessarie. Analizzare le scorte Analisi ABC e Matrice Scorte Consumato Applicando l analisi ABC sia alla giacenza media che al consumo degli articoli possiamo ottenere una matrice Scorte Consumato costituita da nove aree. 4

5 I codici posti sulla diagonale rappresentano la situazione ideale, anche se bisogna prestare attenzione ai codici di classe AA poiché possono verificarsi due situazioni: possibile stock-out o area in cui intervenire per ridurre le scorte. Aree critiche sono le classi CA in quanto l elevato livello di scorta non è giustificato dal consumo, invece per i codici in classe AC si possono presentare casi di stock out. Le classi rimanenti sono di minore criticità in quanto vi è coerenza tra giacenza e consumo. Vediamo ora come effettuare questa analisi in MS Access inserendo anche una dimensione temporale Consideriamo due tabelle di partenza: consumi CODICE,CONSUMO, MESE giacenza CODICE, GIACENZA, MESE La prime due query da realizzare sono due query di selezione: SELECT Consumi.MESE, SUM(Consumi.CONSUMO) AS TCONSUMO FROM Consumi GROUP BY Consumi.MESE; SELECT Giacenze.MESE, SUM(Giacenze.GIACENZA) AS TGIACENZA FROM Giacenze GROUP BY Giacenze.MESE; Successivamente si eseguono due query di creazione tabelle SELECT Consumi.CODICE, Consumi.MESE, Consumi.CONSUMO, TOTCONSUMO.TCONSUMO, [CONSUMO]/[TCONSUMO] AS [%CON], "" AS CLASSECONSUMO INTO PCONSUMI FROM Consumi INNER JOIN TOTCONSUMO ON Consumi.MESE = TOTCONSUMO.MESE ORDER BY Consumi.CONSUMO DESC; SELECT Giacenze.CODICE, Giacenze.MESE, Giacenze.GIACENZA, TOTGIACENZA.TGIACENZA, [GIACENZA]/[TGIACENZA] AS [%CON], "" AS CLASSEGIACENZA INTO PGIACENZA FROM Giacenze INNER JOIN TOTGIACENZA ON Giacenze.MESE = TOTGIACENZA.MESE ORDER BY Giacenze.GIACENZA DESC; 5

6 a questo punto eseguiamo del codice per trovare le classi ABC per entrambe le tabelle sub() Dim mese(n) If mese(n)<>mese(n-1) then Cumulata=perc_consumo If Cumulata<=0,8 then classe= A Else If cumulata<=0,9 then classe= B else classe= C End if Else Cumulata=Cumulata+perc_consumo If Cumulata<=0,8 then classe= A Else If cumulata<=0,9 then classe= B else classe= C End if End if End sub ed in infine una query di selezione SELECT PCONSUMI.CODICE, PCONSUMI.MESE, PCONSUMI.CLASSECONSUMO, PGIACENZA.CLASSEGIACENZA, [CLASSECONSUMO] & [CLASSEGIACENZA] AS [CLASSE_CO/GI] FROM PCONSUMI INNER JOIN PGIACENZA ON (PCONSUMI.MESE=PGIACENZA.MESE) AND (PCONSUMI.CODICE=PGIACENZA.CODICE); In questo modo è possibile valutare come si modificano le varie categorie durante il tempo, ed analizzare gli spostamenti degli articoli individuando i codici che rimangono nella stessa classe o quelli che si spostano da una classe ad un altra, particolare attenzione va posta agli articoli che durante l anno passano ripetutamente da una classe ad un altra per individuare le ragioni di questa schizofrenia. Se aggiungiamo anche la categoria merceologica possiamo individuare la composizione delle classi e come essa varia nel tempo. 6

7 Analisi degli obsoleti Questa analisi serve ad individuare i codici obsoleti ovvero quei codici che non partecipano più al processo di creazione del valore aziendale. Definiamo obsoleti quei codici che non sono movimentati da n periodi, con giacenza diversa da zero ed impegno nullo. Il periodo dopo il quale un codice diventa obsoleto dipende molto dal settore in cui opera l azienda, per il nostro esempio consideriamo 3 anni ovvero articoli non movimentati dal 31/12/2006. Per prima cosa determiniamo la data dell ultimo movimento (non consideriamo per questa analisi le rettifiche inventariali perchè non generano valore) : SELECT MOVIMENTI.CODICE, MAX(MOVIMENTI.DATA) AS UM FROM MOVIMENTI WHERE (((MOVIMENTI.CAUSALE)<>"R+" AND (MOVIMENTI.CAUSALE)<>"R-")) GROUP BY MOVIMENTI.CODICE; A questo punto filtriamo i codici obsoleti SELECT [Ultimo movimento].codice, [Ultimo movimento].um, Giacenze.GIACENZA, Giacenze.IMPEGNO FROM [Ultimo movimento] INNER JOIN Giacenze ON [Ultimo movimento].codice = Giacenze.CODICE WHERE ((([Ultimo movimento].um)<=#12/31/2006#) AND ((Giacenze.GIACENZA)<>"0") AND ((Giacenze.IMPEGNO)=0)); Partendo dalla data dell ultimo movimento per ogni articolo è possibile effettuare una analisi della stratificazione del magazzino valorizzando le giacenze e raggruppandole per anno di ultimo movimento ottenendo un grafico simile. La fase successiva consiste nell individuare perché si sono formati questi obsoleti, facendo ricorso alla analisi dello schema di flusso possiamo individuare a quale processo aziendale appartengono i codici, successivamente si individueranno le possibile azioni per ridurre la qt ( svendite, rivendita ai fornitori, modifiche ecc). I codici slowmoving vengono calcolati allo stesso modo dei codici obsoleti ma vengono considerati con una data inferiore (dipende dal settore in cui opera l azienda), ad esempio se abbiamo considerato obsoleti i codici che hanno ultimo 7

8 movimento 3 anni fa, possiamo considerare slowmoving i codici che hanno avuto l ultimo movimento 1 anno fa. Consideriamo invece codici in overstock quei codici che hanno una giacenza superiore all impegno di tre mesi, da questa categoria vanno esclusi quei codici già rientrano nelle categoria obsoleti. I codici che non rientrano in nessuna delle categorie precedenti rientrano nella categoria dei codici con movimentazione normale, a questo punto possiamo passare ad una analisi più approfondita. Predisponiamo una tabella con le seguenti informazioni: CODICE CATEGORIA: Obsoleti, slowmoving, overstock, movimentazione normale TIPOLOGIA: Finiti, semilavorati, materie prime CLASSE MERCEOLOGICA UNITA DI MISURA MAGAZZINO GIACENZA COSTO VALORE FORNITORE: per le materie prime il fornitore preferenziale, per i semilavorati il terzista preferenziale CLIENTE: per i prodotti finiti, il cliente principale, lo stesso nel caso ci siano materie prime o semilavorati che vengono venduti. A questo punto è possibile fare una analisi multidimensionale dei dati cercando di individuare le relazioni intercorrenti tra le varie categorie di articoli. 8

9 Azioni per ridurre le scorte Una riduzione delle scorte, non solo è necessaria per liberare capitale immobilizzato ma anche per ridurre i costi associati alla gestione delle scorte, vediamo quindi cinque strategie utili per snellire il magazzino: Codici obsoleti Individuare i codici che risultano essere obsoleti e le cause della loro obsolescenza per individuare i canali più adatti per smaltirli (dismissione, vendite a prezzo di costo, rivendita a fornitori, utilizzo per altre produzioni, recupero di particolari riutilizzabili) Codici simili Individuare eventuali codici che hanno caratteristiche tecniche simili e che possono essere utilizzati indifferentemente nella produzione. Ridurre i lead time Individuare i fornitori che hanno tempi di consegna più elevati ed individuare eventuali alternative. In questo caso bisogna utilizzare il lead time effettivo, ovvero quello calcolato come differenza tra la data di creazione dell ordine e la data di arrivo a magazzino della merce. Ridurre i lotti minimi Contrattare con i fornitori per ottenere delle quantità minime d acquisto, o almeno riuscire a ridurre le quantità minime di consegna, in questo caso non riduciamo la giacenza media annuale ma possiamo ridurre lo spazio necessario a stoccare la merce, in quanto viene consegnata a magazzino solo quella che serve per un determinato periodo. Per ridurre le quantità minime acquistabili proporre ai fornitori contratti più lunghi Ottenere previsioni più accurate 9

10 Introdurre un sistema di previsione della domanda dei clienti, raccogliere maggiori informazioni dal mercato, chiedere ai clienti di operare con ordini aperti con quantità confermate e previsionali. Per poter attuare queste strategie è necessario prevedere una fase di raccolta dati ed analisi per individuare per ogni strategia quale è il valore di riduzione del magazzino ed i costi ad esso associati. Consideriamo il primo caso, è necessario calcolare quali sono i codici obsoleti e valorizzare la loro giacenza al loro presumibile valore di realizzo, a questo punto bisogna valutare i costi per ridurre i codici obsoleti, ovvero la verifica delle condizioni fisiche dei codici, eventuali operazioni di trasformazione, i costi commerciali per smaltire i codici obsoleti. Metodi quantitativi per la previsione della domanda La conoscenza dalla domanda futura rappresenta l informazione fondamentale per la gestione delle scorte sia all interno di una singola azienda che all interno della supply chain. I metodi previsivi possono essere sia qualitativi che quantitativi, ma alla fine ciò che serve per i vari modelli di gestione delle scorte è un numero, pertanto è necessario ricorrere a metodi di tipo quantitativo per ottenere questa informazione. I presupposti di base sono che i dati di input sia raccolti in maniera corretta o quanto meno si conoscano eventuali carenze in modo tale da essere consapevoli dei limiti del risultato finale ottenuto. Facciamo quindi una veloce carrellata dei principali metodi quantitativi soffermandomi in modo particolare sulla loro applicabilità. Media mobile: è adatta in casi di domanda stazionaria, in quanto considera per la previsione un numero prefissato delle ultime osservazioni della domanda. È facilmente utilizzabile attraverso un foglio di calcolo, nel caso in cui fossero presenti molti dati è possibile far uso del database richiamando la funzione del foglio di calcolo. Smorzamento esponenziale: esso considera per la previsione le osservazioni di domanda attribuendo un peso progressivamente minore alle osservazioni via via più vecchie. Anche questo metodo è realizzabile con un foglio di calcolo e valgono le stesse considerazioni fatte per la media mobile. 10

11 Regressione lineare: nel caso di una sola variabile esplicativa è possibile interpolare l andamento della domanda, tale approccio è tanto più valido quanto più l andamento della domanda è assimilabile a una retta. Anche in questo caso possiamo utilizzare un foglio di calcolo. Metodi Arima: una particolare tipologia di modelli atti ad indagare serie storiche che presentano caratteristiche particolari. Fa parte della famiglia dei processi lineari non stazionari. In questo caso è possibile utilizzare un foglio di calcolo facendo uso di plug-in oppure utilizzare software statistici come R. Metodo Montecarlo: Il metodo è usato per trarre stime attraverso simulazioni. Si basa su un algoritmo che genera una serie di numeri tra loro incorrelati, che seguono la distribuzione di probabilità che si suppone abbia il fenomeno da indagare. Anche in questo caso è necessario fare ricorso a plug in per il foglio di calcolo o utilizzare software di analisi statistica. Tecniche di gestione delle scorte Gestire le scorte significa prendere delle decisioni in merito alle scorte, ovvero agli accumuli di materiali che si formano all interno della supply chain. Poiché questi accumuli di materiali (in attesa di essere immessi nel flusso) generano un trade-off (le scorte presentano sia dei benefici che costi per il sistema) è necessario gestirle ovvero effettuare delle scelte e poi verificarne i risultati per quanto riguarda il livello dell accumulo, la sua durata e la sua formazione. Sono nate nel tempo quindi delle politiche di gestione che prendono in considerazione una o tutte le scelte precedenti al fine di ottimizzare il trade-off (ovvero minimizzare il costo e massimizzare il beneficio). Tali politiche non sono adatte per tutti i sistemi d impresa ma ogni sistema ( o anche lo stesso sistema nell arco della sua evoluzione) deve trovare la scelta che ottimizza il suo trade-off, pertanto si rende necessario monitorare regolarmente i presupposti che hanno condotto ad una determinata scelta e verificare se sono ancora validi. La gestione delle scorte ha nelle imprese commerciali grande importanza in quanto fa parte del core business (i commercianti possono essere definiti come gestori di scorte), pertanto è importante la riflessione 11

12 strategica che conduce alla scelta di una politica di gestione, nelle imprese manifatturiere la gestione delle scorte è invece più strettamente legata alla gestione della produzione. Il punto di riordino Il punto di riordino è una tecnica di gestione delle scorte in base alla quale quando un articolo raggiunge una certa qt è necessario effettuare un ordine per reintegrare il codice a magazzino, tale tecnica è applicabile ad articoli a domanda indipendente. Esistono due modelli del punto di riordino uno deterministico (che presuppone una perfetta conoscenza della domanda) ed uno stocastico (fa uso di variabili casuali). Il modello più applicabile è chiaramente il secondo in quanto difficilmente si ha una perfetta conoscenza della domanda di un articolo. Definito il punto di riordino possiamo avere due differenti politiche: 1. Politiche di riordino a quantità fissa: il riordino avviene in lotti noti a priori, ma in istanti non noti a priori. 2. Politiche di riordino a periodo fisso: il riordino avviene in quantità non note a priori, ma in istanti determinati a priori. In questo modello data la aleatorietà della domanda e dei tempi di consegna è necessario determinare una scorta di sicurezza determinata in funzione della deviazione standard della domanda e dei tempi di consegna e dal livello di servizio (ovvero il livello di domanda che si vuole soddisfare senza incorrere in stock out) Confrontando il punto di riordino con la giacenza e gli ordini possiamo individuare le azioni da compiere per ogni articolo: 1. Giacenza>ROP e QT in ordine =0 nessuna azione 2. Giacenza>ROP e QT in ordine>0 Annullare ordine o posticipare 3. Giacenza<ROP e QT in ordine=0 Ordinare 4. Giacenza<ROP e QT in ordine>0 Sollecitare. 12

13 La procedura per la gestione delle scorte con il punto di riordino si articola nelle seguenti fasi: 1. Analisi della domanda 2. Calcolo della domanda media giornaliera 3. Individuazione del livello di servizio 4. Calcolo della scorta di sicurezza 5. Calcolo del punto di riordino 6. Confronto tra giacenza e punto di riordino Analisi della domanda In questa fase dobbiamo individuare il modo in cui calcolare la domanda ovvero se considerare i dati storici o quelli futuri, molto dipende dal fatto che gestiamo nel nostro sistema gli ordini dei nostri clienti e le loro eventuali previsioni nel caso avessimo queste informazioni è opportuno utilizzare i dati futuri in quanto rispecchiano le attività che l impresa svolgerà in futuro con qualche margine di errore man mano che si procede avanti nel tempo. Attenzione a considerare i codici obsoleti o a rischio obsolescenza quando si utilizzano i dati storici. Ad esempio un determinato materiale è stato utilizzato mediamente per 10 pezzi al giorno, successivamente il cliente ha richiesto una modifica al prodotto che utilizza quel materiale sostituendolo con uno diverso, a questo punto ci rimangono in magazzino 100 pezzi sufficienti a coprire l ultimo ordine del cliente per il prodotto vecchio modello, in questo caso se il nostro materiale ha un lead time di 20 giorni il nostro punto di riordino calcolato con i dati storici sarà uguale a 200 pezzi pertanto essendo la giacenza inferiore al punto di riordino il sistema ci suggerirà di emettere un ordine d acquisto. 13

14 Altra operazione da compiere è individuare il tipo di domanda per ogni articolo al fine di stabilire se si tratta di domanda regolare, sporadica, erratica o intermittente, calcoleremo il punto di riordino unicamente per quei codici che hanno una domanda regolare, mentre per gli altri dovremo utilizzare una tecnica di gestione delle scorte differente. Calcolo della domanda media giornaliera Nel caso utilizziamo dati storici basta dividere la QT domandata nell arco temporale di riferimento per il numero di giorni lavorativi presenti. Nel caso utilizzassimo i dati futuri abbiamo due possibilità: procedere come per i dati storici dividendo l impegno futuro per il numero di giorni lavorativi presenti nell arco temporale di riferimento, oppure considerare la domanda come la somma della domanda inevasa più la domanda prevista nel periodo di lead time dell articolo a partire dalla data del calcolo. In questo secondo caso il calcolo del punto di riordino va eseguito ogni giorno in quanto man mano che passa il tempo entrano nell orizzonte temporale nuovi impegni ed anche perché ogni articolo ha un lead time differente. Individuazione del livello di servizio Per ogni articolo calcoliamo il livello di servizio in base alla classe ABC di consumo dell articolo assegnando un maggior livello di servizio agli articoli di classe A. Calcolo della scorta di sicurezza Procediamo al calcolo della scorta di sicurezza come visto in un post precedente. Calcolo del punto di riordino Calcoliamo il punto di riordino come moltiplicazione della domanda per il lead time dell articolo più la scorta di sicurezza precedentemente calcolata, attenzione che la 14

15 domanda ed il lead time siano della stessa unità di misura (domanda giornaliera, lead time espresso in giorni, domanda settimanale lead time espresso in settimane) Confronto tra giacenza e punto di riordino A questo punto confrontiamo la giacenza con il punto di riordino e nel caso sia inferiore al punto di riordino verifichiamo se nel lead time più lo scaduto vi siano ordini ai fornitori, in questo caso ci limitiamo a sollecitare gli ordini già in essere, se non ci sono ordini verifichiamo se vi sono ordini nel periodo successivo al lead time, in questo caso richiediamo un anticipo al fornitore. Nel caso non vi siano ordini verifichiamo di quanto la giacenza è scesa al di sotto del punto di riordino e procediamo all emissione dell ordine. Nel caso la giacenza sia superiore al punto di riordino e nel lead time ci sono degli ordini procediamo al posticipo degli ordini, nel caso invece il punto di riordino sia uguale a zero e nel lead time ci siano degli ordini valutiamo se annullare gli ordini ai fornitori. MRP L MRP è un algoritmo che consente di trasformare la domanda indipendente dei prodotti finiti nella domanda dipendente dei semilavorati e delle materie prime. L algoritmo parte dalle seguenti variabili di input: 1. Domanda 2. Leadtime 3. Giacenza 4. Distinta base 5. Tecniche di riordino La domanda è costituita dagli ordini clienti effettivi e previsionali e delle date di consegna, Il leadtime è costituito dal tempo di approvvigionamento per gli ordini di acquisto e quello di attraversamento per ordini di produzione, la giacenza è la QT in 15

16 stock presente nei vari magazzini, la distinta base è costituita dal legame padre figlio e dal coefficiente di impiego, infine le tecniche di riordino rappresentano delle regole per l emissione degli ordini come i lotti di produzione o di acquisto, la scorta minima, la gestione delle scorte su i vari magazzini ecc. A partire da queste variabili l algoritmo determina gli articoli da ordinare, la QT e la data dell ordine. L algoritmo MRP può essere a capacità infinita o finita a seconda che si consideri la capacità produttiva nell algoritmo spostando gli ordini in base alla saturazione della capacità dei centri di lavoro. L MRP può essere utilizzato per simulare l andamento del magazzino in base alle diverse impostazioni delle tecniche di riordino, o in base alle variazioni della domanda e valutare gli effetti di queste variazioni sul valore del magazzino. Lotto economico d acquisto Il lotto economico d acquisto è il minimo assoluto della funzione dei costi d acquisto data dalla somma delle due funzione di cui si compone: 1. Costi di ordinazione 2. Costi di mantenimento delle scorte Entrambi le funzioni sono definite per Q>0 e la prima è decrescente mentre la seconda è crescente, per determinare il minimo è perciò necessario calcolare la derivata prima della funzione somma e porla uguale a zero. Il modello su cui si base la funzione è abbastanza elementare e difficilmente corrisponde alla realtà pertanto è possibile introdurre diverse ipotesi per riflettere meglio la situazione reale: 1. QT minimo ordinabile 2. Confezioni d acquisto 3. Sconti quantità 4. Diversi articoli ordinati contemporaneamente. 16

17 Le tecniche di riordino Nella gestione dell algoritmo dell MRP è possibile associare per ogni codice una tecnica di riordino ovvero una serie di regole che danno le indicazioni su come emettere gli ordini di acquisto, produzione e lavorazione. Ogni algoritmo può avere le proprie regole ma alcune potrebbero essere: - Inclusione giacenza, per fare in modo che la pianificazione dei materiali tenga conto della giacenza presente a magazzino. - Gestione scorta minima, per fare in modo che la pianificazione dei materiali consideri la scorta minima come un impegno da rispettare. - Max giorni con disponibilità negativa, ovvero il numero massimo di giorni consecutivi in cui la disponibilità può essere negativa. - Giorni raggruppamento fabbisogni il numero di giorni che identifica un periodo all interno del quale tutti i fabbisogni vengono raggruppati ed elaborati come un unico fabbisogno che ha come data di consegna la data del primo fabbisogno. - Magazzino, magazzino su cui effettuare l ordine d acquisto. L impostazione delle regole per le tecniche di riordino va tenuta sotto controllo per valutare eventuali cambi di rotta. Un modo per controllare le regole impostate può essere quello di valutare la correlazione con alcuni parametri di gestione delle scorte come la giacenza media il livello di overstock, il livello di stock out o l indice di rotazione. Una modalità più complessa consiste nel modificare secondo alcuni criteri le variabili delle regole ed avviare l algoritmo MRP e valutare il livello di scorte. Filosofie orientali Just in time Il JIT è uno strumento che rientra nel più ampio framework della produzione snella, adottata per la prima volta dalla Toyota. Il JIT prevede una scorta molto ridotta 17

18 ottenuta grazie alla gestione di lotti molto ridotti, all eliminazione degli sprechi ed al miglioramento della qualità dei prodotti. La realizzazione di tale politica richiede una reingegnerizzazione dei processi in modo da rendere il flusso dei materiali il più fluido e veloce possibile evitando soste inutile. Se consideriamo le scorte come il livello dell acqua in un recipiente, il JIT riducendo il livello dell acqua mette in luce tutti gli ostacoli che rallentano la navigazione, pertanto una parte delle scorte elevate era determinata per coprire malfunzionamenti dei processi produttivi, è chiaro che un livello minimo d acqua deve rimanere onde evitare la nave rimanga in secca, ovvero fuor di metafora la scorta deve servire a coprire quella parte (ridotta) che i processi disegnati dall azienda non riescono a gestire (esempio uno sciopero improvviso, un ritardo fisiologico del fornitore ecc). Kanban Il kanban è un elemento del metodo di gestione delle scorte del just in time. Il Kanban nel processo produttivo funziona generalmente in seguente modo: ci sono tre contenitori, ognuno dotato del proprio cartellino indicante le informazioni del prodotto da gestire: uno per il punto di domanda, uno per la produzione e uno per il magazzino. Quando il contenitore nel punto di domanda si svuota, ossia quando c è bisogno di pezzi, questo contenitore vuoto e il suo cartellino vengono ritornati alla produzione che lo sostituisce con il contenitore pieno. Poi la produzione invia il contenitore vuoto appena ricevuto insieme al suo cartellino al magazzino per il ripristino della quantità usata. Il magazzino si prende il contenitore vuoto e lo sostituisce con il contenitore pieno e lo invia nuovamente alla produzione chiudendo così il ciclo. Affinché il kanban funzioni è necessario che vengano rispettare le seguenti regole: 1. nessun particolare difettoso non può essere inviato all attività a valle 2. il processo a valle viene a ritirare solo quello di cui ha bisogno e nulla di più 18

19 3. l attività a monte deve produrre solo ed esclusivamente la quantità esatta ritirata dall attività a valle 4. la produzione deve essere bilanciata 5. il kanban è il mezzo per ottenere una gestione particolareggiata 6. stabilizzare e razionalizzare i processi. Il metodo Kanban offre diversi vantaggi: si può misurare accuratamente gli stocks e si può saperne l entità anche a colpo d occhio la sovrapproduzione é eliminata o perlomeno tenuta sotto controllo pianificare e programmare la produzione con il metodo Kanban é più facile (almeno rispetto ad un sistema MRP tradizionale) D altro parte: la programmazione della produzione deve prendere in considerazione: fermi e guasti macchina difettosità di prodotto tempi di attrezzaggio più alta é l entità questo tipo di perdite, maggiore sarà il WIP (Work-In- Progress = stock di lavorazione). Sincronizzazione snella Partiamo da una metafora abbastanza semplice e forse già nota ma che spiega con grande efficacia i benefici della sincronizzazione snella. Consideriamo un fiume con degli scogli sul fondo e delle imbarcazioni che devono navigarlo, in questo caso la profondità dell acqua impedisce alle imbarcazioni di vedere gli scogli ma è essi sono ugualmente presenti e rallentano il flusso delle acque e creano turbolenza, diminuire il livello delle acque consente di evidenziare gli scogli e di rimuoverli. Fuor di metafora gli scogli sono le problematiche relative alle operations mentre il livello dell acqua è il livello delle scorte, ridurre il livello delle scorte e rimuovere le 19

20 problematiche relative alle operations consente di aumentare la velocità del flusso e renderlo sincrono, ovvero assicurare ai clienti ciò che vogliono, nella quantità richiesta, quando serve e dove serve. Sincronizzare significa far si che i flussi si muovano nello stesso momento in modo da evitare che si creino delle scorte lungo il flusso principale. Come si ottiene la sincronizzazione dei flussi? La sincronizzazione si ottiene attraverso le seguenti attività 1. Razionalizzazione dei flussi 2. Flessibilizzazione dei processi 3. Minimizzazione della variabilità La razionalizzazione dei flussi si ottiene con la mappatura dei processi, assicurando la visibilità dei processi tramite il layout, utilizzando tecnologie di processo su scala ridotta. La flessibilità si assicura riducendo i tempi di attrezzaggio, infine la minimizzazione della variabilità si ottiene livellando il più possibile i programmi di produzione e delle consegne. Sullo scaffale Oltre alle giacenze del magazzino sullo scaffale (di una libreria) è possibile trovare degli utili testi di riferimento per chi fosse interessato ad approfondire l argomento. Come ottimizzare gli acquisti e razionalizzare i rapporti con i fornitori. MRP II per i professionisti degli acquisti Come assicurare, utilizzando le nuove possibilità offerte dall informatica e adottando nuovi approcci, il coordinamento ottimale tra vendite, servizio al cliente, produzione e approvvigionamenti, minimizzando le scorte, garantendo il regolare funzionamento degli impianti, velocizzando l evasione degli ordini, soddisfacendo tutte le richieste della rete di vendita, evitando fermi e ritardi, creando un rapporto 20