Università per gli Stranieri DANTE ALIGHIERI I CONFLITTI Prof. Vincenzo Maria ROMEO

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1 Università per gli Stranieri DANTE ALIGHIERI I CONFLITTI Prof. Vincenzo Maria ROMEO

2 I pensieri degli spiriti originali non tollerano la mediazione di una mente comune. Arthur Schopenhauer 2

3 Che cos è il conflitto? Il conflitto può essere definito come un processo interattivo che si manifesta con incompatibilità, disaccordo o dissonanza all interno o tra entità sociali, quali individui, gruppi o organizzazioni (Rahim, 2001) 3

4 Tre orientamenti teorici Un primo approccio vedeva il conflitto come patologico per l organizzazione, capace di intaccare risorse ed efficienza. Negli anni 50 il conflitto veniva considerato inevitabile per l organizzazione, ma non necessariamente negativo. Oggi, considerando le organizzazioni come sistemi complessi ed in evoluzione, si considera il conflitto - adeguatamente gestito - come costruttivo, capace di esternare problemi e criticità che, altrimenti, non trovando soluzione, potrebbero diventare potenziali cause di frustrazione ed insoddisfazione. 4

5 Le condizioni antecedenti al conflitto Fattori individuali Valori Fattori situazionali Grado di interdipendenza Fattori organizzativi Specializzazione e differenziazione dei ruoli Atteggiamenti Bisogno di consenso Influenze ed autorità multiple Convinzioni Differenze di status Goal setting Caratteristiche di personalità Ambiguità nelle responsabilità Scarsità di risorse Percezioni Interessi Bisogni Giudizi Regole e procedure 5

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7 Tipologie di conflitto CONFLITTO ORGANIZZATIVO Interpersonale o intragruppo ( di compito o di relazione) Intergruppo CONFLITTO INTRAPERSONALE O DI RUOLO Intraruolo ( Intramandatario e intermandatario) Interuolo ( lavoro/famiglia/tempo libero ) Persona - ruolo ( piacevolezza, valori etici, competenze possedute ambizioni personali) 7

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11 Le conseguenze negative Se non adeguatamente gestito, il conflitto può avere effetti disfunzionali come: Contribuire ad innalzare il livello di turn-over e di assenteismo e abbassare i livelli di efficacia, di impegno organizzativo o qualità delle soluzioni individuate. Ridurre la creatività individuale e di gruppo Abbassare la qualità delle decisioni collettive Limitare lo sviluppo e l innovazione Danneggiare la comunicazione e le relazioni Degenerare in forma di disagio organizzativo quale il mobbing 11

12 Il conflitto come risorsa Il conflitto può: Aumentare la motivazione al cambiamento, all intervento ed all attività Mobilitare energie ed innovatività Aumentare la consapevolezza del proprio ruolo e del proprio potere nella relazione Intensificare l identità attraverso strategie di differenziazione e di integrazione 12

13 C'è una rivoluzione che dobbiamo fare se vogliamo sottrarci all'angoscia, ai conflitti e alle frustrazioni in cui siamo afferrati. Questa rivoluzione deve cominciare non con le teorie e le ideologie, ma con una radicale trasformazione della nostra mente. J. Krishnamurti 13

14 Universita per gli stranieri DANTE ALIGHIERI LA PSICOLOGIA SOCIALE La Leadership Prof. Vincenzo Maria ROMEO

15 R. Tannenbaum Irving R. Weschler Fred Massarik La Leadership è l influenza interpersonale esercitata in una situazione e rivolta, mediante il processo della comunicazione, in direzione del conseguimento di uno o più obiettivi specifici.

16 LA LEADERSHIP DIMENSIONE RELAZIONALE La Leadership Il circuito aperto del sistema limbico ci rende permeabili agli stimoli esterni permettendogli di modificare le nostre emozioni (es.: dopo 15 minuti di conversazione i profili fisiologici di due individui convergono: effetto rispecchiamento) I leader, in quanto più osservati, più attivi nel gruppo, più partecipativi, tendono a contagiare emotivamente il gruppo (attraverso lodi, critiche, sostegno, capacità di fissare obiettivi, delegare, ecc ).

17 LA LEADERSHIP DIMENSIONE RELAZIONALE La Leadership Il leader è sempre stato colui al quale gli altri guardano per essere rassicurati e guidati in situazioni di incertezza e pericolo, ovvero deve saper orientare le emozioni del gruppo Le emozioni dei singoli sono strettamente dipendenti dalle relazioni con gli altri attraverso il circuito aperto del sistema limbico Il circuito aperto del sistema limbico è una sorta di regolazione limbica con il quale un individuo trasmette segnali in grado di modificare i livelli ormonali, le funzioni cardiovascolari, i ritmi sonno-veglia e persino la funzione immunitaria di un altra persona (es.: innamorati che sviluppano ossitocina che da una sensazione di benessere)

18 LA LEADERSHIP DIMENSIONE RELAZIONALE La Leadership Il buonumore è particolarmente importante nei gruppi: la capacità di un leader di infondere entusiasmo e spirito di corpo può essere determinante ai fini del successo Potenza della risata, che mette in comunicazione diretta due o più sistemi limbici in una sorta di sequestro emozionale positivo D altra parte eventuali conflitti emotivi che distolgano l attenzione e le energie del gruppo dagli obiettivi comuni ne pregiudicano la prestazione

19 Essere in grado di adattarsi al mutare delle situazioni Leader Coloro che occupano posizioni di status elevato sono spesso identificati come Leader I Leader sono persone che possiedono skills che possono aiutare il gruppo a raggiungere certi obiettivi Il buon Leader deve Avere personalità Essere competente Identificarsi con il gruppo

20 LA LEADERSHIP FUNZIONE FLUDIFICATORE DEL LAVORO ATTIVAZIONE DI PROCESSI CARATTERISTICHE SITUAZIONALE TRASPARENTE FLESSIBILE PRAGMATICA ORIENTATA AL COMPITO ORIENTATA ALLE RELAZIONI CON QUESTE CONDIZIONI, IL LEADER RAGGIUNGERÀ GLI OBIETTIVI INSIEME CON I PROPRI COLLABORATORI

21 Interdipendenza sociale Il rapporto che si viene a creare tra i componenti di un gruppo quando si affidano gli uni agli altri per ottenere ricompense sociali ed emozionali. Senso di affiliazione ed un identità sociale positiva Interdipendenza nel compito Il rapporto che si viene a creare tra i componenti di un gruppo quando si affidano gli uni agli altri per assicurarsi i vantaggi materiali che derivano dall esecuzione di un gruppo

22 Leader Orientato al compito Orientato alla funzione socio-emotiva Comunicazione all interno del gruppo Orientato al compito Orientato alla funzione socio-emotiva

23 Reti centralizzate 23

24 Reti decentralizzate 24

25 LA LEADERSHIP Leader 1. Gestisce i processi 2. Motiva gli altri 3. Comunica assertivamente Sviluppa una rete di collaboratori Delega Ascolta

26 Leadership sul gruppo Area di libertà decisione, delega, responsabilizzazione dei collaboratori Area dell uso dell autorità del leader Il leader permette ai collaboratori di agire entro limiti stabiliti 2. Il leader propone una soluzione suscettibile di contributi modifiche 3. Il leader espone il problema, ascolta i suggerimenti e decide 4. Il leader vende la sua decisione 5. Il leader comunica la sua decisione 26

27 Abilità e atteggiamenti della Leadership ABILITÀ ATTEGGIAMENTI Personali Sociali Organizzative RUOLO Verso il lavoro Verso le persone Verso l organizzazione ASPETTATIVE ( del gruppo di lavoro) 27 Elevate e diversificate in merito a: Identificazione con l organizzazione Raggiungimento degli obiettivi Gratificazione del personale/collaboratori

28 Modello per una leadership socio-emotiva Elaborazione del proprio potere (non potere per, non potere sugli altri, ma potere con) Empatia (riconoscere e accettare i sentimenti propri e altrui) Autenticità (conoscere ed essere se stessi) Coerenza (essere il cambiamento che si predica e che si vuole negli altri) 28 Crescita di sé e degli altri (assunzione di rischi, disponibilità a rendersi sostituibili) Integrazione (no al monopolio e all esclusione, attenzione insieme alle persone e al compito)

29 La Leadership DIMENSIONE RELAZIONALE La Leadership situazionale Capacità del leader di adattare il proprio comportamento alla situazione (maturità) e ai bisogni contingenti dei propri collaboratori Alto Poco sostegno e poca guida S2 S3 Poco sostegno e molta guida Orientamento Delegare la responsabilità delle decisioni e dell attuazione Fornire istruzioni e specifiche e sorvegliare il rendimento alle relazioni (relazione) Basso S1 Molto maturo Molto sostegno e poca guida Discutere le idee e agevolare la presa di decisioni scarse direttive Molto sostegno e molta guida Spiegare le decisioni e dare possibilità di chiarimento Orientamento al compito (direttività) Maturità incompleta S4 Bassa maturità Alto

30 Tre forme primarie di leadership Leadership gerarchica, legittimata da un mandato istituzionale con attribuzione di responsabilità e di autorità di status. Leadership tecnico-funzionale che si basa su una competenza specialistica. Leadership socio-emotiva generata dal consenso delle persone: 30 è il risultato di una negoziazione fra individuo, leader e gruppo poggia da un lato su qualità personali e dall altro sulle aspettative/richieste del gruppo.

31 Gli stili di leadership AUTORITARIO DEMOCRATICO PERMISSIVO Stile Esercita il potere dispoticamente, determina la linea del gruppo, no al cambiamento Stimola la partecipazione, accetta critiche, distribuisce responsabilità Disinteressato, non stimola, non controlla, non collabora, rispetto passivo dell attività Effetti Provoca aggressività e apatia Diminuisce l aggressività Stimola la motivazione Gruppo poco coeso No collaborazione Generalizzazioni Funziona in situazioni di emergenza. Produzione vs. soddisfazione Relazioni interne vs. produttività, attenzione al singolo Si trasforma facilmente in autoritario o scompare

32 Universita per gli stranieri DANTE ALIGHIERI LA PSICOLOGIA SOCIALE Stress, bourn out e mobbing Prof. Vincenzo Maria ROMEO

33 Da un punto di vista fisiologico alla presenza di fatica corrisponde sul piano oggettivo il modificarsi di alcuni parametri biochimici Se alla fatica corrisponde una caduta di efficienza, dovrebbe verificarsi anche il fenomeno contrario FATICA CADUTA DI EFFICIENZA Nonostante gli sforzi fatti non fu possibile individuare dei correlati fisiologici che riuscissero a spiegare come, in certi casi di diminuzione dell efficienza, non si verificasse un incremento di fatica fisica Infatti La monotonia industriale si associa ad una caduta di efficienza, ma non a correlati obiettivi di fatica ( 1994 (Favretto,

34 Dagli anni 40 in poi si incomincia a parlare di FATICA SOGGETTIVA quello stato in cui il lavoratore dimostra una caduta di efficienza conseguente ad un disagio lavorativo Si comincia dunque a distinguere la fatica in: FISIOLOGICA che può essere risolta attraverso il riposo, il sonno o delle pause ( cronica PATOLOGICA (o stato di sofferenza derivante da un affaticamento che permane al di la dei tentativi fisiologici di recupero

35 All interno del lavoro organizzato, al tradizionale termine di fatica, si è affiancato un altro termine per definire la fatica non fisica Fatica - Carico mentale - Stress lavorativo Ciò che caratterizza l aspetto psicologico dello stress lavorativo non è solo il semplicistico riferimento ad un attività, ma la percezione da parte dell individuo di una complessità che sia la risultante di rapporti sociali e formali vissuti all interno dell organizzazione L approccio soggettivo dunque mette l accento sui correlati psicologici dell affaticamento in termini di norme psicosociali, clima, soddisfazione ed insoddisfazione lavorativa, alienazione ecc. In alcuni casi si perdono di vista le denotazioni di tipo oggettivo quali tecnologie, ambiente fisico, compatibilità tra l uomo e la macchina ecc.

36 La sindrome generale di adattamento STRESS Hans Selye Selye definisce lo stress come: la risposta generale aspecifica a qualsiasi richiesta proveniente dall ambiente In base a queste osservazione Selye, concluse che tale sindrome era da considerarsi una risposta aspecifica dell organismo, tesa a ripristinare il normale equilibrio perturbato da fattori esogeni ed endogeni Nell idea di Selye la reazione di stress si articola in tre fasi fondamentali costitutive della Sindrome generale di adattamento 1. FASE DI ALLARME 2. FASE DI RESISTENZA 3. FASE DI ESAURIMENTO Gli stressor turbavano l omeostasi dell organismo inducendolo a reagire per arginare la minaccia

37 Fase di allarme ( psicosociali Questa fase è promossa dagli stressors (fisici, biologici e L organismo riconosce il pericolo insito nello stimolo, e immette nel flusso sanguigno due ormoni, adrenalina e noradrenalina, che hanno il compito di scatenare una reazione immediata del SNA. La fase d allarme viene suddivisa in due momenti successivi Fase dello shock la resistenza dell organismo si abbassa, l individuo accusa il colpo e subisce passivamente l azione dell agente stressante Fase del controshock mobilitazione delle risposte aspecifiche dell organismo e reazione del sistema neurovegetativo

38 Fase di resistenza La fase di resistenza è correlata alla durata dello stato di stress; è soprattutto uno stress prolungato che richiede la messa in atto di questa fase Questa fase è anche detta di adattamento perché in essa l organismo si adatta allo stressor Attivazione delle reazioni aspecifiche, determinate da stressors protratti nel tempo, che consentono all organismo di resistere È la fase caratterizzata dall organizzazione e dalla stabilizzazione delle attività di cui l organismo necessita per salvaguardarsi dagli agenti nocivi

39 Fase di esaurimento Riduzione delle capacità adattive dell organismo causata del perdurare degli stressors Uno stressor che si prolunga nel tempo provoca il fallimento delle reazioni di adattamento predisponendo l individuo allo sviluppo di malattie L organismo risulta scoperto davanti a successivi attacchi stressogeni e sarà soggetto all insorgenza di fenomeni patologici di varia natura Questa fase può comparire più o meno tardivamente e può anche non verificarsi, qualora lo stress si esaurisca in tempo utile

40 Appley e Trumbull (1967): le dimensioni dello stress: DIMENSIONE BIOLOGICA Sistema nervoso Circolatorio Respiratorio Ormonale ecc. DIMENSIONE PSICOLOGICA Processi emotivi e cognitivi: (emozioni, aspettative, (. ecc atteggiamenti DIMENSIONE SOCIALE Valori Norme Ruoli Quando in uno di questi sistemi si crea una discrepanza tra domanda dell ambiente e capacità del soggetto di farvi fronte si innesca una situazione di stress Le reazioni alla sindrome da stress possono essere diverse: modificazioni fisiologiche, reazioni affettivo- emotivo, reazioni comportamentali e reazioni a livello cognitivo Lo stress insorge nel momento in cui il nostro organismo viene sollecitato da stimoli esterni e non riesce ad affrontarli efficacemente

41 COPING capacità di adattare le misura e i mezzi utili a superare lo stress L individuo mette in atto strategie tese a modificare il proprio ambiente. Gli stili di coping sono dettati dalle caratteristiche dell individuo e dalle sue esperienze personali.

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43 BOURN OUT Lo stress può essere definito come una determinante del burnout ma non si identifica con esso. Il burnout può essere considerato piuttosto, in determinate condizioni, un possibile esito dello stress. Stress Burnout È il risultato di uno squilibrio fra risorse disponibili e richieste dell ambiente esterno. È legato ad un insuccesso nel processo di adattamento, accompagnato da un malfunzionamento cronico.

44 BOURN OUT Burnout Disadattamento emozionale che si manifesta prevalentemente nelle professioni d aiuto caratterizzate da un continuo contatto con la gente. È un processo in cui lo stress si converte in meccanismo di difesa che l individuo mette in atto per far fronte a situazioni stressanti che si verificano nel contesto della propria Helping Professions Con il termine Helping Professions, gli studiosi fanno riferimento a professioni che implicano uno stretto contatto tra operatore e utente, che richiedono la presenza costante dell operatore e presuppongono un coinvolgimento emotivo forte alle problematiche dell utente

45 BOURN OUT Il termine burnout tradotto dall espressione americana significa: fuso, cortocircuitato Mc Dermott (1984) afferma che il termine burnout deriva dal gergo che veniva utilizzato negli anni 60 dai tossicodipendenti ed indica la condizione di chi abusa di stupefacenti e si sente bruciato da loro consumo. Freudenberger (1974) rifacendosi al Webster s Collegiate Dictionary, definisce il burnout come fallire, logorarsi, esaurirsi per eccessiva richiesta di energia, forza e risorse. In questa prima accezione il termine veniva utilizzato per descrivere un quadro sintomatologico caratterizzato da affaticamento, logoramento e insoddisfazione.

46 Pines e Aronson (1981) ampliano il quadro sintomatologico affermando che il burnout non solo suscita un sentimento d impotenza ma favorisce lo sviluppo di un concetto negativo di sé e del proprio lavoro fino ad arrivare all esaurimento fisico. Edelwick e Brodsky (1980) definiscono il burnout come la condizione in cui l operatore delle professioni d aiuto manifesta atteggiamenti rigidi e distruttivi a causa della perdita dello slancio motivazionale che prima lo spingeva a rispondere in modo più efficace possibile alle richieste dell utenza. Cherniss (1983) vede il burnout come una malattia da eccesso d impegno, per cui il soggetto per porre rimedio a tale condizione perde interesse, entusiasmo e senso di responsabilità per la propria attività.

47 Contessa (1981) ha definito l operatore in burnout come cortocircuitato, indicando quei lavoratori che dopo un intenso contatto emotivo con le persone arrivano ad esaurirsi. Del Rio (1989) afferma che il burnout è una sindrome che coinvolge aspetti psicologici somatici e comportamentali e deriva non tanto dal contatto con l utenza quanto dal rapporto affettivamente significativo che si instaura con la gente e che si riflette sullo stato emotivo dell operatore. Rossati e Magro (1999) definiscono il burnout come una situazione che viene percepita dall individuo come psicologicamente intollerabile, derivante da un forte squilibrio tra risorse disponibili, organizzazione del lavoro, richiesta dell utenza e la sua reale capacità di farvi fronte.

48 BOURN OUT L espressione Burnout Syndrome è stata utilizzata per la prima volta dalla Maslach nel 1977 nel Convegno annuale dell APA Sindrome di esaurimento emotivo, di spersonalizzazione e di riduzione delle capacità personali che può presentarsi in soggetti i quali, per professione, si occupano della gente (Maslach, 1992)

49 Cause etiopatogenetiche Secondo Cherniss (1980) un attenta analisi del fenomeno deve considerare contemporaneamente tre livelli e cercare le possibili relazioni esistenti tra di essi: Fattori individuali: L insorgenza e gli effetti del burnout possono essere legati ad aspetti individuali; le persone, infatti, rispondono in maniera diversa allo stress in relazione a differenti fattori quali variabili socio-demografiche, caratteristiche di personalità e grado di motivazione individuale. Struttura organizzativa: le problematiche connesse all organizzazione del lavoro e gli effetti che essa produce sulla concezione della professione a creano le condizioni favorevoli per lo sviluppo del burnout. Fattori culturali: alcuni autori sostengono come il burnout non può nascere esclusivamente da fattori organizzativi e individuali, ma che può derivare da fattori storico-sociali che devono essere considerati addirittura come la componente più importante nella genesi della sindrome.

50 Cause - Fattori individuali Caratteristiche di personalità v ansia nevrotica v personalità di tipo A v locus of control v flessibilità v introversione Fattori sociodemografici v differenza di genere v età v stato civile v livello d istruzione Motivazione individuale Idealizzazione del lavoro

51 Cause Struttura organizzativa Struttura di ruolo: distribuzione dei compiti e delle funzioni all interno di una organizzazione Le tensioni sono generate da: ambiguità di ruolo: insufficienza di informazioni in relazione ad una determinata posizione. conflitto di ruolo: esistenza di richieste che l operatore ritiene incompatibili con il proprio ruolo professionale. sovraccarico: quando all individuo viene assegnato un eccessivo carico di lavoro o un eccessiva responsabilità, che non gli permettono di portare avanti una buona prestazione lavorativa. mancanza di stimolazione: si riferisce alla monotonia dell attività lavorativa.

52 Cause Struttura organizzativa Struttura di potere: riguarda il modo in cui si stabiliscono i processi decisionali e di controllo nell ambito lavorativo, ovvero la possibilità dell individuo di partecipare alla presa di decisione Struttura normativa: le ideologie, gli obiettivi e le norme presenti all interno di un organizzazione Altri fattori rilevanti dell organizzazione che potenzialmente inducono burnout sono: v clima organizzativo v caratteristiche dello staff v retribuzione v turnover

53 Cause Fattori culturali Maslach e Leiter (2000), hanno sottolineato come i cambiamenti economici e sociali avvenuti negli ultimi anni nei paesi occidentali a tecnologia avanzata, abbiano portato allo sviluppo di condizioni che molto probabilmente causano l insorgenza del burnout. MINOR VALORE INTRISECO: le organizzazioni hanno cambiato i loro valori, la loro priorità è diventata quella di ottenere un rendimento finanziario a breve termine ECONOMIA GLOBALIZZATA: il lavoro può essere eseguito ovunque si ha dunque un aumento della competitività che si traduce in un aumento delle richieste ai lavoratori TECNOLOGIA: Le nuove tecnologie permettono alle aziende di aumentare i profitti, ma provocano una diminuzione dei contatti interpersonali a scapito degli individui che risultano sempre più isolati e insoddisfatti DIMINUZIONE DEL SENSO DI APPARTENENZA

54 Sintomi del bourn out La sintomatologia è varia e dimostra la molteplicità degli aspetti problematici del burnout, infatti a disagi di tipo fisico si affiancano disturbi di tipo psicologico Segni fisici v senso di esaurimento e fatica v mal di testa v disturbi gastrointestinali v insonnia v respiro corto v raffreddori e influenze v perdita di peso Sintomi psicologici v isolamento v negativismo v senso di colpa v rigidità v paranoia v alterazione dell umore v perdita dell ideale

55 Modelli esplicativi MODELLO DI CHERNISS Cary Cherniss nel 1980 sviluppa un modello sulla base di alcune indagini conoscitive compiute su operatori dei servizi socio-sanitari, notando che questi subivano una progressiva perdita di motivazione, diventando freddi e distaccati nei confronti dell attività lavorativa Il burnout si svilupperebbe in un processo transazionale suddivisibile in tre fasi: Fase dello stress: uno squilibrio tra richieste e risorse disponibili; il disagio inizia a presentarsi sotto forma di stress lavorativo. Fase dell esaurimento: l organismo produce una risposta emotiva immediata e di breve durata contro lo stress, caratterizzata da una sensazione di tensione, ansietà, fatica ed esaurimento. Fase di difesa: caratterizzata da cambiamenti di atteggiamento e di comportamento dell operatore; per far fronte alla tensione accumulata, egli sviluppa atteggiamenti di rigidità, cinismo e distacco emotivo.

56 Modelli esplicativi MODELLO DI EDELWICH E BRODSKY Edelwich e Brodsky vedono nel burnout la diminuzione degli ideali e degli interessi che in principio avevano spinto l operatore a svolgere una attività per gli altri ed elaborano un articolazione del processo con che descrive lo sviluppo della sindrome in cinque fasi: Entusiasmo idealistico: prevalgono idealismo, elevate aspettative, scarsa capacità di valutazione della realtà Stagnazione: vengono meno l entusiasmo iniziale e vi è la percezione che i propri investimenti energetici non sono utili ad ottenere i risultati attesi Frustrazione: è la fase centrale del processo, il momento in cui il soggetto può andare verso un cambiamento evolutivo e una maturazione o incorrere nel burnout Apatia: è la fase del graduale disimpegno emozionale conseguente alla frustrazione; si passa dall empatia all apatia. Intervento: il burnout non è un processo irreversibile dunque si può intervenire per ridurre gli effetti della sindrome. La progressione delle fasi è ciclica e dunque si possa interrompere in qualsiasi momento.

57 Modelli esplicativi MODELLO DELLA MASLACH Tale modello scompone la sindrome del burnout in tre dimensioni: Esaurimento emotivo: caratterizzato da un coinvolgimento emotivo ed un utilizzo eccessivo delle proprie risorse affettive ed emotive, con conseguente sovraccarico ed esaurimento emozionale. Depersonalizzazione: caratterizzata da un atteggiamento di indifferenza e di distacco verso l utenza e verso lo stesso lavoro. Ridotta realizzazione personale: caratterizzata da un senso di inadeguatezza e dall incapacità di stabilire un efficace relazione d aiuto con l utenza da parte dell operatore.

58 Modelli esplicativi MODELLO DELLA MASLACH La Maslach, inoltre, ha preso in esame alcune caratteristiche di personalità ed ha tentato di tracciare un profilo psicologico del soggetto a rischio di burnout. Si è potuto evidenziare che colui che è predisposto al burnout: - è tendenzialmente una persona debole e remissiva nei rapporti con gli altri - è incapace di controllare la situazione, tende a cedere alle richieste dell utente - è impaziente e intollerante, di fronte agli ostacoli manifesta difficoltà a controllare impulsi ostili - è priva di fiducia in se stessa, con scarse ambizioni, piuttosto riservata e convenzionale

59 Il mobbing Dall inglese to mob, attaccare, accerchiare Termine coniato per indicare un meccanismo di difesa collettivo che si attua nel mondo animale e mediante il quale un branco mantiene la sua omogeneità espellendo il non simile attraverso comportamenti di isolamento e lesivi.

60 Il bersaglio - lavoratori con elevato coinvolgimento nell attività svolta, o con capacità innovative e creative - soggetti con ridotte capacità lavorative o portatori di handicap collocati obbligatoriamente nel posto di lavoro - "diversi" (provenienza geografica, religione, abitudini di vita, preferenze sessuali) - lavoratori rimasti estranei a pratiche illecite di colleghi

61 Il bersaglio Quale è la tua "soglia individuale di resistenza alla violenza psicologica" capace di indurre una condizione di mobbing? Intensità della violenza Tempo di esposizione Personalità

62 Il bossing Intenzione del diretto superiore (mobber) mirata ad estromettere il soggetto dal processo lavorativo. L obiettivo è quello di isolare la persona che si ritiene rappresenti un pericolo o una minaccia, bloccargli la carriera, togliergli potere. Il conflitto iniziale può nascere anche da banali divergenze di opinione, da gelosie o rivalse, da differenze di razza, religione o cultura. La competenza sociale e le caratteristiche di personalità del mobber e della vittima giocano un ruolo importante. I colleghi (gli spettatori) in genere prendono le distanze nel timore di compromettere i loro rapporti col capo.

63 Il mobbing orizzontale Alcuni fattori favoriscono una forte competizione in grado di attivare alti livelli di aggressività e destrutturare i rapporti interpersonali. - Le difficoltà del mercato del lavoro - L alto tasso di disoccupazione - Gli esiti lavorativi incerti dei contratti atipici - La mancanza di trasparenza nello sviluppo di carriera

64 Il mobbing strategico Pressioni psicologiche esercitate strategicamente dalle imprese (prevalentemente private), per promuovere l allontanamento dal mondo del lavoro di soggetti diversamente scomodi Soggetti appartenenti a gestioni precedenti o assegnati a reparti da dimettere o anche di soggetti da riqualificare professionalmente Dipendenti divenuti troppo costosi (seniores) o che non corrispondono più alle attese dell organizzazione (lunghe assenze per congedi parentali, malattie serie, portatori di handicap, ecc.).

65 Principali azioni mobbizzanti Attacchi alla possibilità di comunicare - limitazione della possibilità di esprimersi; - rifiuto del contatto con gesti o sguardi scostanti; - critiche continue al suo lavoro e alla sua vita privata; Attacchi alle relazioni sociali - costante isolamento; - il soggetto non esiste (non lo si invita né gli si fa compagnia in tutte le occasioni sociali come andare al bar, a mensa,ecc.); - trasferimento in ambienti lontani da quelli dei colleghi; Attacchi all immagine sociale - si parla alle spalle della vittima; - la si ridicolizza; - la si costringe a lavori umilianti; Attacchi alla qualità delle condizioni e delle mansioni lavorative - affidati compiti lavorativi al di sotto o al di sopra della sua preparazione per indurlo in errore; - affidati compiti senza senso e sganciati dal ciclo produttivo; - trasferimento da un posto all altro, da una mansione all altra, senza motivo.

66 Le conseguenze psicologiche Sindrome da stress, facilmente assimilabile al disturbo post traumatico da stress che interessa l intero organismo, con sintomi psichici e psicosomatici: Disagio profondo, ansia, depressione, disistima, panico, paura di affrontare la giornata, vuoti di memoria, vertigini, perdita di identita, pensieri autolesionistici e/o suicidi, irritabilità, insonnia improvvisa, incubi, cefalea, dermatosi, perdita capelli, gastriti, ulcera, impotenza sessuale, tachicardia etc

67 Le conseguenze sociali La persistenza dei disturbi psicofisici porta ad assenze dal lavoro sempre più prolungate, con "sindrome da rientro al lavoro" sempre più accentuata, fino alle dimissioni o al licenziamento. La perdita dell autostima e del ruolo sociale comporta insicurezza, difficoltà relazionali e, per le fasce d età più avanzate, l impossibilità di nuovi inserimenti lavorativi. Il soggetto porta all interno dell ambito familiare il proprio stato di grave disagio, e non sono rari i casi di separazioni e divorzi, disturbi nello sviluppo psicofisico dei figli e disturbi nelle relazioni sociali

68 Le conseguenze economiche Lunghi periodi di malattia e in continui interventi del servizio del personale, con costi esorbitanti per le aziende, per il soggetto e per la collettività in termini di produttività e investimenti nella formazione, perdita di professionalità e deterioramento della qualità della vita, costi sociali.

69 Diagnosi L analisi delle situazioni lavorative di mobbing e delle malattie mobbing-correlate è particolarmente critica 1. la fonte d informazione è rappresentata, quasi esclusivamente dalla raccolta anamnestica diretta; 2. la possibilità di verifica è scarsa, in quanto la collaborazione dell ambiente di lavoro è carente.