Master. Controllo di Gestione. Andrea Panizza. Comunicazione di

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1 Master Controllo di Gestione Comunicazione di Andrea Panizza Consulente di Direzione Aziendale Senior Partner AP & Partners Srl Revisore Legale Vice Presidente A.P.R.I. (Associazione Professionisti Risanamento Imprese) Milano, 15 marzo 2014

2 Il piano industriale 2

3 Agenda 1. Il piano industriale nei diversi contesti gestionali 2. Piano industriale e crisi d impresa 3. La verifica dell attendibilità dei piani 3

4 1. Il Piano dei diversi contesti gestionali 1.1. Il piano industriale come componente del sistema di pianificazione e controllo aziendale 1.2. Le fonti del piano industriale 1.3. Il piano industriale: definizione, obiettivi, requisiti 1.4. Le tipologie di piano industriale 1.5. Il piano industriale 4

5 1.1. Il piano industriale come componente del sistema di pianificazione e controllo aziendale Il piano industriale dovrebbe rappresentare una fase di un processo, tutto interno all azienda, in cui si fissano gli obiettivi e le strategie di medio/lungo periodo, si verifica in corso d opera il grado di raggiungimento delle eventuali varianze rispetto agli obiettivi prefissati, se ne interpretano le motivazioni per correggere il tiro. Fonte: Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili (a cura del Gruppo di Lavoro Area Finanza Aziendale), Sottolineare l aspetto culturale del Business Plan Doc. 8 Criticità nella elaborazione del Business Plan, in Linee guida alla redazione del business plan, Roma, 2011, pag. 72 5

6 1.1. Il piano industriale come componente del sistema di pianificazione e controllo aziendale Occorre ricercare l integrazione del piano con gli altri strumenti che compongono il sistema di pianificazione e controllo aziendale (Budget, Forecast, Report periodici e analisi degli scostamenti tra quanto consuntivato e quanto previsto in sede di programmazione annuale). Fonte: Piano industriale e strumenti di risanamento. Guida metodologica e operativa A. Quagli A. Panizza M. Iotti P. Camanzi M. Contri I Edizione 2012 IPSOA, Milano 6

7 1.2. Le fonti del piano industriale Borsa Italiana, Guida al piano industriale, Milano, 2003 Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili (in collaborazione con l Università degli Studi di Firenze e Assonime), Linee guida per il finanziamento alle imprese in crisi, prima edizione, Roma, 2010 (e bozza per discussione della seconda edizione 2014) Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili (a cura del Gruppo di lavoro area finanza aziendale), Linee guida alla redazione del business plan, Roma, 2011 Altre di derivazione professionale 7

8 1.3. Il piano industriale: definizione, obiettivi, requisiti a. Definizione: Il Business Plan è il documento nel quale, a partire dalla presentazione delle strategie competitive di fatto operanti a livello aziendale (corporate) e di SBU e dell eventuale fabbisogno o opportunità di rinnovamento esistente, vengono illustrate le intenzioni strategiche del management relative alle strategie competitive dell azienda, le azioni che saranno realizzate per il raggiungimento degli obiettivi strategici, l evoluzione del key value driver e dei risultati attesi Fonte: Borsa Italiana, Guida al piano industriale, pag

9 1.3. Il piano industriale: definizione, obiettivi, requisiti b. Obiettivi: I. Ridurre l asimmetria informativa tra l impresa e il destinatario del Business Plan II. III. IV. Consentire al management di definire in che modo l azienda intende accrescere il valore creato per gli azionisti Focalizzare l attenzione sulla creazione del valore nell ambito di una visione di lungo periodo Creare una guida per la gestione dell attività aziendale V. Sviluppare un utile processo di apprendimento VI. VII. Preparare il confronto con il mercato finanziario Migliorare la definizione del sistema di incentivazione aziendale Fonte: Borsa Italiana, Guida al piano industriale, pag

10 1.3. Il piano industriale: definizione, obiettivi, requisiti c. Requisiti Secondo l art del Regolamento dei mercati organizzati e gestiti da Borsa Italiana Spa, i requisiti indispensabili del documento sono: I. La sostenibilità finanziaria Qualità e quantità delle fonti di finanziamento che il management intende utilizzare per fronteggiare i fabbisogni correlati alla realizzazione della strategia II. La coerenza Relativo alla dimensione interna del piano e si manifesta laddove tutte le componenti e i relativi tempi di realizzazione siano tra loro coerenti [ ] Fonte: Borsa Italiana, Guida al piano industriale, pag

11 1.3. Il piano industriale: definizione, obiettivi, requisiti [ ] III. L attendibilità Compatibilità con le dinamiche del contesto competitivo» Andamento della domanda e delle quote di mercato» Tendenze in atto nei bisogni dei consumatori e i fattori chiave che ne guidano le scelte» Il comportamento dei competitor (desumibile da un analisi di benchmarking)» La struttura e i cambiamenti dei canali distributivi e dei rapporti di fornitura» Il conteso normativo, tecnologico, sociale e ambientale Confrontabilità con i risultati storici Visibilità (probabilità) dei dati previsionali Analisi di sensitività (what if ) Fonte: Borsa Italiana, Guida al piano industriale, pag

12 1.3. Le tipologie di piano industriale Start-up / Nuovo investimento Pianificazione Interna Sviluppo/ Internazionalizzazione Analisi di mercato Intenzioni strategiche Benchmarking Fabbisogno finanziario Organizzazione interna Programmazione del piano (Gantt) Fabbisogno finanziario Analisi delle aree critiche interne Programmazione del piano (Gantt) Strategia realizzata Intenzioni strategiche SWOT Analysis Analisi di mercato Benchmarking Fabbisogno finanziario Programmazione del piano (Gantt) 13

13 1.3. Le tipologie di piano industriale M&A Rilancio Risanamento Intenzioni strategiche Fabbisogno finanziario Analisi delle aree critiche Organizzazione interna Programmazione del piano (Gantt) Strategia realizzata Analisi di mercato Analisi delle aree critiche Intenzioni strategiche Benchmarking Organizzazione interna Programmazione del piano (Gantt) Analisi di mercato Analisi delle aree critiche Intenzioni strategiche Benchmarking Analisi delle nuove variabili interne Fabbisogno finanziario Organizzazione interna Programmazione del piano (Gantt) 14

14 1.4. Articolazione e requisiti del piano industriale Articolazione e requisiti base del piano industriale 15

15 1.4. Articolazione e requisiti del piano industriale Il piano industriale deve: Essere completo nella sua documentazione; Basarsi su rappresentazione veritiera della situazione di partenza; Individuare con accuratezza le strategie realizzate e in atto; Esplicitare le ipotesi a base della strategia; Proporre una strategia coerente, realistica, efficace; Concretizzarsi in un programma di azione realizzabile, chiaro, analitico, tempificato; Presentare dei bilanci prospettici completi e sequenzialmente derivabili dal programma di azione; Contenere stress test riferiti alle variabili più significative, ipotizzando anche le evoluzioni peggiori rispetto al contesto del piano. Fonte (con variazioni): A. Quagli, Verifiche di attendibilità dei piani di risanamento, Amministrazione & Finanza n. 2/2011, IPSOA, Milano 16

16 Premessa 1.5. Matrice dei contenuti del piano industriale Il piano, oltre a rappresentare un documento estremamente complesso, non può essere schematizzato in un unico modello. In particolare, al diminuire della complessità aziendale aumentano le difficoltà che si incontrano nella sua costruzione. Quindi, riducendo le dimensioni, diminuiscono anche le fonti disponibili e, di conseguenza, risulta necessario rivolgersi a interlocutori specializzati.??? Letteratura accademic a Ecc. Case History Fonti per Imprese di piccole-medie dimensioni Fonti per Imprese di grandi dimensioni 17

17 1.5. Matrice dei contenuti del piano industriale L indice del piano industriale evidenzia il grado di rilevanza che ogni voce del piano acquista in base alle finalità del piano stesso. Start-up Pianificazione aziendale Svil./Internazio nalizzazione M&A Rilancio Risanamento 1 RISERVATEZZA 2 RIFERIMENTI DELL'AZIENDA 2 1 DENOMINAZIONE O RAGIONE SOCIALE 2 2 SEDE LEGALE 2 3 SEDE OPERATIVA 2 4 PARTITA IVA / CODICE FISCALE 2 5 CONTATTI TELEFONO FAX SITO 3 DATE DEL PIANO 3 1 DATA ALLA QUALE E' POSSIBILE RIFERIRE LA STESURA DEL PIANO 3 2 DATA ALLA QUALE E' POSSIBILE RIFERIRE LA COMUNICAZIONE AI DESTINATARI DEL PIANO 4 REFERENTE CHE HA REALIZZATO IL PIANO 5 OBIETTIVI 6 LA SOCIETA' 6 1 STORIA AZIENDALE E PROPRIETA' 6 2 LOCALIZZAZIONE DELLE STRUTTURE AZIENDALI Non Pertinente Discrezionale Consigliato Opportuno Indispensabile 18

18 1.5. Matrice dei contenuti del piano industriale Matrice dei contenuti del Piano Industriale (segue) Start-up Pianificazione aziendale Svil./Internazio nalizzazione M&A Rilancio Risanamento 7 IL BUSINESS 7 1 MISSIONE AZIENDALE 7 2 ANALISI DELL'ATTIVITA' 7 3 ANALISI DEL PRODOTTO/SERVIZIO CICLO DI VITA DEL PRODOTTO POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTO 7 4 ANALISI DEL SETTORE/MERCATO/CANALE POSIZIONAMENTO DELL'AZIENDA ELEMENTI DISTINTIVI CONFRONTO CON I CONCORRENTI CANALI DISTRIBUTIVI 7 5 CICLO DI VITA DEL SETTORE 7 6 TECNOLOGIA IMPIEGATA 7 7 I FORNITORI 7 8 I CLIENTI 8 SITUAZIONE DI PARTENZA 8 1 STRATEGIE REALIZZATE E IN ATTO 8 2 DATI RIASSUNTIVI ECONOMICO-PATRIMONIALI-FINANZIARI Non Pertinente Discrezionale Consigliato Opportuno Indispensabile 19

19 1.5. Matrice dei contenuti del piano industriale Matrice dei contenuti del Piano Industriale (segue) Start-up Pianificazione aziendale Svil./Internazio nalizzazione M&A Rilancio Risanamento 9 STRATEGIA 9 1 LA PIRAMIDE STRATEGICA 9 2 DESCRIZIONE DEL PIANO ORGANIZZAZIONE Piano del personale Gruppo di Management Organigramma aziendale PRODUZIONE Processi produttivi Investimenti in impianti produttivi Capacità produttiva LOGISTICA VENDITE Andamento del mercato di riferimento Comunicazione e marketing Segmentazione del mercato e target di riferimento Marketing Mix - Strategie di prodotto Marketing Mix - Strategie di prezzo Marketing Mix - Strategie di distribuzione Marketing Mix - Strategie di promozione Piano delle vendite FINANZIAMENTI INVESTIMENTI ATTUAZIONE DEL PIANO Non Pertinente Discrezionale Consigliato Opportuno Indispensabile 20

20 1.5. Matrice dei contenuti del piano industriale Matrice dei contenuti del Piano Industriale (segue) Start-up Pianificazione aziendale Svil./Internazio nalizzazione M&A Rilancio Risanamento 10 IL PIANO ECONOMICO-PATRIMONIALE-FINANZIARIO 10 1 CRITERI UTILIZZATI NELLE PREVISIONI (ASSUMPTIONS) 10 2 ANALISI DI SENSITIVITA' 11 CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE 12 ALLEGATI Non Pertinente Discrezionale Consigliato Opportuno Indispensabile 21

21 2. Piano industriale e crisi d impresa 2.1. Gli strumenti per il risanamento 2.2. Il ruolo del professionista nella definizione del piano 2.3. Il piano di risanamento 22

22 2.1. Gli strumenti per il risanamento Risanamento Interno Risanamento Esterno Stragiudiziale Piano di risanamento Accordi atipici con i creditori Giudiziale Accordi di ristrutturazione del debito Concordato in continuità d impresa Concordato preventivo 23

23 2.1. Gli strumenti per il risanamento Nuove misure negoziali di soluzione della crisi di impresa Art. 67 comma 3 lettera d) L.F. PIANO ATTESTATO DI RISANAMENTO Art. 182-bis L.F. ACCORDI DI RISTRUTTURAZIONE Art. 160 ss. L.F. CONCORDATO PREVENTIVO Art. 186-bis L.F. CONCORDATO IN CONTINUITA AZIENDALE 24

24 2.1 - Gli strumenti per il risanamento Piano risanamento stragiudiziale, (art. 67, 3 c., lett. d)): piano che appaia idoneo a consentire il risanamento della esposizione debitoria dell'impresa e ad assicurare il riequilibrio della sua situazione finanziaria; un professionista indipendente designato dal debitore, iscritto nel registro dei revisori legali ed in possesso dei requisiti previsti dall'art. 28, lettere a) e b) deve attestare la veridicità dei dati aziendali e la fattibilità del piano; Accordo ristrutturazione debiti, (art. 182bis, 6 c.):. unitamente ad una relazione redatta da un professionista, designato dal debitore, in possesso dei requisiti di cui all'articolo 67, terzo comma, lettera d) sulla veridicità dei dati aziendali e sull attuabilità dell accordo stesso con particolare riferimento alla sua idoneità ad assicurare l integrale pagamento dei creditori estranei nei rispetto dei seguenti termini 25

25 2.1 - Gli strumenti per il risanamento Concordato preventivo, (art. 161, 3 c.): Il piano e la documentazione di cui ai commi precedenti devono essere accompagnati dalla relazione di un professionista, designato dal debitore in possesso dei requisiti di cui all'art. 67, terzo comma, lettera d), che attesti la veridicità dei dati aziendali e la fattibilità del piano medesimo. Analoga relazione deve essere presentata nel caso di modifiche sostanziali della proposta o del piano. 26

26 2.1 - Gli strumenti per il risanamento Concordato in continuità d impresa (art. 186-bis, 1 c.): Quando il concordato prevede la prosecuzione dell attività di impresa, la cessione dell azienda in esercizio o il conferimento dell azienda in esercizio in una o più società si applicano le disposizioni dell articolo 186-bis nonché gli articoli 160 e seguenti, in quanto compatibili. Il concordato in continuità d impresa: Mira alla conservazione del going concern aziendale; Non persegue finalità liquidatorie; Ha come obiettivo il soddisfacimento in tutto o in parte dei creditori utilizzando il cash flow prodotto dalla prosecuzione dell attività; Persegue il raggiungimento dell equilibrio economico-finanziario della società attraverso il risanamento aziendale; Il piano deve contenere un analitica indicazione dei costi e dei ricavi attesi della prosecuzione dell attività d impresa, delle risorse finanziarie necessarie e delle modalità di copertura delle stesse. 27

27 2.2. Il ruolo dell Advisor nella definizione del piano Obiettivo del piano Effettivo strumento per il superamento della crisi o Mezzo per nascondere il reale stato di insolvenza? 28

28 2.2. Il ruolo dell Advisor nella definizione del piano L Advisor è, in generale, una figura che conosce in modo approfondito le tematiche legate ad una specifica area economica e che, nonostante questa sua dimensione verticale su un argomento specifico, solitamente sviluppa anche competenze in discipline diverse dalla principale. L Advisor finanziario è un soggetto altamente specializzato in finanza, in particolare nel corporate finance che deve svolgere le sue attività nella massima imparzialità e trasparenza. 29

29 2.2. Il ruolo dell Advisor nella definizione del piano E per questo che motivo funge da leader in task force con specifici obiettivi (come può essere un risanamento) che prevede l intervento di altri interlocutori quali: Top management dell impresa Advisor industriale Advisor legale Consulenti dell impresa Turnaround manager Attestatore / Asseveratore 30

30 2.2. Il ruolo dell Advisor nella definizione del piano L advisor finanziario deve individuare la strategia più efficace (in particolare dal punto di vista finanziario) al fine di favorire il superamento dello stato di crisi o l affiancamento dell azienda posta in liquidazione. Prima ancora di costruire una strategia, l Advisor deve: Assicurarsi che vi possa essere continuità aziendale L esistenza di un patrimonio netto rettificato positivo, calcolato come la differenza tra le poste dell attivo e del passivo dello stato patrimoniale, espressi alla data di valutazione (metodo patrimoniale semplice e metodo patrimoniale complesso). L Advisor deve quindi supportare la realizzazione del piano industriale affinché questo sia coerente con le strategie e la struttura finanziaria individuata. 31

31 2.2. Il ruolo dell Advisor nella definizione del piano Ancor prima di assistere l impresa nella elaborazione del piano (o nella sua revisione qualora esistente), in collaborazione con gli altri attori coinvolti nel risanamento, l Advisor finanziario deve definire lo stato della crisi. E solo al termine di questa delicata fase che potrà essere orientato l intervento e identificato il suo perimetro. 32

32 2.2. Il ruolo dell Advisor nella definizione del piano La gestione di questa fase deve essere attuata in modo rapido e tempestivo e si sviluppa, generalmente, lungo cinque ambiti di indagine (non necessariamente sequenziali): Ricognizione della situazione attuale; Definizione della situazione prospettica a breve; Comprensione della ragione della crisi; Individuazione e proposta dello strumento legislativo di riferimento; Stabilizzazione della situazione finanziaria. Fonte: S. Sartini Valuenet Srl, Il piano di rilancio il ruolo dell Advisor Centro Studio I Cappuccini

33 2.2. Il ruolo dell Advisor nella definizione del piano L insieme di queste attività rappresenta in realtà una versione compatta del piano, una specie di diario nel quale l Advisor: analizza la situazione economico-patrimoniale-finanziaria per percepire la gravità della situazione; costruisce la prospettiva finanziaria dei successivi sei mesi (con monitoraggio dei flussi di cassa settimanale) per capire quali manovre di contingenza può sviluppare in base alle risorse; comprende nel profondo la complessità aziendale intercettando le cause di crisi ed disegnando i possibili elementi di discontinuità da portare avanti; stabilire, dopo questa analisi accurata, lo strumento legislativo di riferimento; attuare le azioni in grado di stabilizzare la situazione, bloccando l emorragia di cassa e conservando la liquidità. Raggiunto questo primo obiettivo il gruppo di lavoro composto da tutti gli attori coinvolti può procedere allo sviluppo del piano. 34

34 2.3. Il piano di risanamento Al fine di un positivo giudizio finale di attendibilità, il piano deve: Essere completo nella sua documentazione; Basarsi su rappresentazione veritiera della situazione di partenza; Individuare con accuratezza le cause della crisi; Esplicitare le ipotesi a base della strategia di risanamento; Proporre una strategia coerente, realistica, efficace; Concretizzarsi in un programma di azione realizzabile, chiaro, analitico, tempificato; Presentare dei bilanci prospettici completi e sequenzialmente derivabili dal programma di azione; Contenere stress test riferiti alle variabili più significative, ipotizzando anche le evoluzioni peggiori rispetto al contesto del piano. Fonte: A. Quagli, Verifiche di attendibilità dei piani di risanamento, Amministrazione & Finanza n. 2/2011, IPSOA, Milano 35

35 2.3. Il piano di risanamento Essere completo nella sua documentazione Gli allegati sono documenti fondamentali per il completamento del piano di risanamento. Possono risultare rilevanti ai fini della trasparenza, ad esempio, atti societari, contratti commerciali, accordi scritti con gli istituti di credito, ecc 36

36 2.3. Il piano di risanamento Basarsi su rappresentazione veritiera della situazione di partenza Illustrazione dei momenti recenti di vita aziendale (con collegamenti alle cause di crisi e descrizione degli elementi distintivi aziendali per il rilancio) Il business model e il contesto competitivo in cui l impresa opera Il profilo organizzativo 37

37 2.3. Il piano di risanamento Basarsi su rappresentazione veritiera della situazione di partenza I dati contabili di partenza "C R US C OTTO A ZIEN D A LE" (A c tua l) 31/12/2008 Fo rma giuridica S.R.L. 31/12/2009 Fo rma giuridica S.R.L. 31/12/2010 Fo rma giuridica S.R.L. Actual Actual Actual R ic a v i ne tti (R ic ) - (Euro / ) M a rg ine Ope ra tiv o Lo rdo (M OL) - (Euro / ) M a rg ine Ope ra tiv o Lo rdo (M OL) / R ic a v i (R ic ) ,00% -0,37% 3,78% Ris ultato Ope rativo (Ro ) - (Euro / 1000) Ris ultato Ope rativo (Ro ) / Ric avi (Ric ) -1,86% -3,20% 0,59% "C R US C OTTO A ZIEN D A LE" (A c tua l) 31/12/2008 Fo rma giuridica S.R.L. 31/12/2009 Fo rma giuridica S.R.L. 31/12/2010 Fo rma giuridica S.R.L. R is ulta to N e tto (R n) - (Euro / ) Ris ultato Ne tto (Rn) / Ric avi (Ric ) -0,85% -3,48% -0,98% C o s ti de l pe rs o na le (P s ) / R ic a v i (R ic ) 67,12% 62,49% 60,49% R e dditiv ità de l c a pita le inv e s tito (R.O.I. g lo ba le ) Ris ultato o perativo ed acces s o rio (Ro a) / Capitale inves tito (Ci) R e dditiv ità e ffe ttiv a de l c a pita le pro prio (R.O.E.) Ris ultato netto (Rn) / Capitale netto (Cn) Actual Actual Actual 6,54% 2,06% 4,57% -51,68% 193,13% 32,35% Indic e di liquidità primaria 1,04 1,02 0,85 (Capitale co rrente (Cc) - Rimanenze (Mm)) / P as s ività co rrenti (P c) R a ppo rto di inde bita m e nto (in fo rm a indire tta ) Capitale inves tito (Ci) / Capitale netto (Cn) Ta s s o di ro ta zio ne de l c a pita le inv e s tito (Indic e di Turno v e r) Ricavi netti (Ric) / Capitale inves tito (Ci) 46,65-43,52-30,82 130,36% 127,68% 106,62% Variazio ne Inve s time nti (Euro / 1000) 186,02 17,57 F re e C a s h F lo w B (Euro / ) - 311,16 404,73 C a s h F lo w N e tto Glo ba le (Euro / ) - 219,35 179,43 C a pita le c irc o la nte ne tto fina nzia rio (C C N f) - (Euro / ) Capitale co rrente (Cc) - P as s ività co rrenti (P c) C a pita le c irc o la nte ne tto c o m m e rc ia le (C C N c ) - (Euro / ) Crediti co mmerciali (Cl) + Rimanenze (Mm) - Debiti co mmerciali (Fo ) Capitale inve s tito ne tto (CIN ) - (Euro / 1000) Capitale circo lante netto finanziario (CCNf) + Capitale fis s o (Cf) M a rg ine di s truttura (Euro / ) Capitale netto (Cn) - Capitale fis s o (Cf) M a rg ine di s truttura s e c o nda rio (Euro / ) (Capitale netto (Cn) + P as s ività fis s e (P ml)) - Capitale fis s o (Cf) Capitale Ne tto (Cn) - (Euro / 1000) P o s izio ne F ina nzia ria N e tta (P F N ) (Euro / ) Liquidità immediate (Li) + Attività finanziarie a breve (Af) - Debiti finanziari a breve (Bp) - Debiti finanziari a lungo (Dlt) - Tfr (Tfr) - Altre pas s ività a lungo (Apl)

38 2.3. Il piano di risanamento Individuare con accuratezza le strategie realizzate e in atto e le cause della crisi 39

39 2.3. Il piano di risanamento Individuare con accuratezza le strategie realizzate e in atto e le cause della crisi Cause Corporate: Cambiamenti nell assetto proprietario Cambiamenti nell assetto manageriale e organizzativo Situazioni straordinarie esogene Portafoglio business Finanziaria (legata anche al business) Cause legate al business: Crisi di liquidità Crisi di fatturato Crisi di inefficienza 40

40 2.3. Il piano di risanamento Esplicitare le ipotesi a base della strategia di risanamento (assumptions) Le ipotesi-base per la strategia si basano su variabili: Interne all azienda: marginalità, dinamica finanziaria, serie storiche, capacità produttiva, ecc. Esterne all azienda: tasso di sviluppo dell economia, trend del mercato riferimento, tassi di interesse, ecc. Le variabili che impattano maggiormente sul piano, anche se presentate nel dettaglio nel documento, devono essere preventivamente allocate, in modo sintetico, in appositi prospetti di riepilogo. 41

41 2.3. Il piano di risanamento Esplicitare le ipotesi a base della strategia di risanamento (assumptions) 42

42 2.3. Il piano di risanamento Proporre una strategia coerente, realistica, efficace In presenza di crisi da fatturato o da inefficienza, il piano di risanamento dovrà prevedere un nuovo business model. Dovranno essere pertanto definite strategie che impattino sugli aspetti legati: all organizzazione ai processi produttivi alle vendite (politiche di marketing) agli investimenti (e disinvestimenti) necessari Cercando di descrivere correttamente le differenze con il modello attuale. 43

43 2.3. Il piano di risanamento Proporre una strategia coerente, realistica, efficace La piramide strategica La piramide strategica è composta da tre livelli: 1) l'apice contiene la strategia; 2) il livello intermedio evidenzia tanti segmenti quante sono le tattiche che l'azienda intende sviluppare; 3) nel terzo livello sono riportati i programmi necessari allo sviluppo delle tattiche (per ogni tattica vi sarà, di conseguenza, un programma che attribuisce responsabilità, scadenze e budget) 44

44 2.3. Il piano di risanamento Concretizzarsi in un programma di azione realizzabile, chiaro, analitico, tempificato (action plan) 45

45 2.3. Il piano di risanamento Presentare dei bilanci prospettici completi e sequenzialmente derivabili dal programma di azione 46

46 2.3. Il piano di risanamento Contenere stress test riferiti alle variabili più significative, ipotizzando anche le evoluzioni peggiori rispetto al contesto del piano 47

47 2.3. Il piano di risanamento Contenere stress test riferiti alle variabili più significative, ipotizzando anche le evoluzioni peggiori rispetto al contesto del piano Variabili critiche Variazioni di fatturato Andamento dei costi delle materie prime Poste del capitale circolante netto Andamento dei tassi di interesse Variazione nella programmazione degli investimenti Effetti Tenuta del piano da un punto di vista economico, finanziario e patrimoniale Scenari Definizione di possibili scenari alternativi percorribili 48

48 3. La verifica dell attendibilità dei piani 3.1. Principi applicabili 3.2. Valutazione del rischio e relative verifiche 3.3. Il giudizio finale 49

49 3.1 - Principi applicabili Attestatore quale revisore Gli standard di redazione del piano Gli standard di attestazione La commissione di: AIDEA, Accademia Italiana di Economia Aziendale IRDCEC, Istituto di ricerca dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili ANDAF, Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari APRI, Associazione Professionisti Risanamento Imprese OCRI, Osservatorio Crisi e Risanamento delle Imprese 50

50 3.1 - Principi applicabili INTERNATIONAL STANDARD ON ASSURANCE ENGAGEMENTS (ISAE) 3400 (già ISA 810), emanati da IAASB, parte dell IFAC. Omologati da Direttiva Europea 43/2006 Accettazione /Relazione finale Modalità svolgimento lavoro (profili generali, in quanto nello specifico non tratta di piani di risanamento) Osservazioni sul contenuto delle relazioni del professionista nella composizione negoziale della crisi d impresa (CNDCEC - Commissione di studio crisi e risanamento di impresa ) LINEE-GUIDA PER IL FINANZIAMENTO ALLE IMPRESE IN CRISI (Università di Firenze, Assonime, CNDCEC) 51

51 3.1 - Principi applicabili GLI STANDARD DI ATTESTAZIONE AIDEA-IRDEC-ANDAF-APRI-OCRI Finalità dello standard a) Il processo Nomina e accettazione Profili generali delle verifiche/documentazione La verifica sulla veridicità dei dati aziendali La diagnosi dello stato di crisi La verifica su fattibilità del piano La relazione di attestazione Attività successive (modifiche del piano, ecc.) Profili di responsabilità penale 52

52 3.1 - Principi applicabili GLI STANDARD DI ATTESTAZIONE AIDEA-IRDEC-ANDAF-APRI-OCRI Finalità dello standard b) Parti speciali (con esempi) Piano di risanamento extragiudiziale Piano di risanamento in accordi di ristrutturazione Piano di risanamento nel concordato Piano di risanamento nel concordato in continuità 53

53 3.2. Valutazione del rischio di attestazione e relative verifiche I fattori di rischio per l incarico Invarianza o meno del vecchio management Affidabilità del sistema di controllo Credibilità storica sulla capacità di raggiungere un obiettivo Turbolenza/stabilità del business Disponibilità dei dati rilevanti di fonte esterna Il fattore tempo e l evoluzione della situazione Presenza di gruppo di imprese 54

54 3.2. Valutazione del rischio di attestazione e relative verifiche La documentazione da presentare all attestatore Ultimi tre bilanci regolarmente approvati (con bilanci consolidati in presenza di consolidato) con i relativi allegati Situazione contabile aggiornata a non oltre un mese da presentazione del piano all attestatore e approvata dall organo amministrativo Dettaglio azioni esecutive in essere, aggiornato a data presentazione all attestatore Dettaglio dei debiti scaduti articolato per scadenza e soggetto creditore aggiornato a data presentazione all attestatore Riepilogo condizioni finanziamento in essere. dei principali rapporti di Lettera attestazione del management Lettera attestazione consulente nella redazione del piano Ultimi tre verbali delle riunioni del revisore legale, se esistente 55

55 3.2. Valutazione del rischio di attestazione e relative verifiche La verifica dei dati aziendali Rilevanza data di riferimento situazione contabile approvata in CdA/assemblea Supporti Parere revisore legale, verbali, test sostanziali svolti Attestazione del management Analisi Concentrate su elementi chiave per risanamento Analytical review Crediti, Debiti, Contenziosi; attenzione ad infragruppo (S)Valutazioni di asset cedibili (immobili, partecipazioni, ) 56

56 3.2. Valutazione del rischio di attestazione e relative verifiche Diagnosi dello stato di crisi Esigenza onestà e profondità analisi a: Livello Corporate Assetto finanziario: struttura e liquidità Assetto imprenditoriale manageriale Situazioni eccezionali di natura esogena Portafoglio business Livello business (vedi dopo) Prodotti Efficienza 57

57 3.2. Valutazione del rischio di attestazione e relative verifiche Diagnosi dello stato di crisi Chiarezza definizione cause crisi e non certificazione dell effetto finale Analisi della similitudine di effetti per aziende concorrenti Trend fatturato e margini, specie ultime iniziative, per segmenti Comparazione area operativa dei concorrenti Analisi free cash flow 58

58 3.2. Valutazione del rischio di attestazione e relative verifiche Mappe / Cause / Soluzioni Profilo business Dettagli Indicatori Vie di soluzione Liquidità Incasso da clienti Pagamenti fornitori Fatturato Calo mercato Calo quantità azienda Calo prezzi medi Cambio mix Delta E/Delta R Delta U/Delta C CF/R Tmd cl./tmd forn. Delta R/Delt MK (o ck) Delta R/Delta CI R/Dip. Sforzo comm./r R/ dati strutturali (negozi, metri quadri) R x anzianità prodotti Cambio clienti entro e fuori business Supporto clienti Supporto finanza Strategie mercati Strategie prodotti Come innovazioni/esclusioni Efficienza Incidenza costi Lentezze Dimensionamento Finanziaria (corporate/ business) Scelta fonti Incapacità rimborso EBITDA/R Costi var/r Tempi (ordine, svil. Prod.) Rotazione magazzino OF/R, OF/EBITDA, OF/CF PFN/R Costo medio Reengineering Delocalizzazioni (Dis)Investimenti strutturali Ristrutturazione debito Disinvestimenti Selezione clienti/prodotti 59

59 3.2. Valutazione del rischio di attestazione e relative verifiche Ipotesi strategiche Verificare le principali ipotesi a fondamento della strategia di risanamento Ipotesi chiaramente evidenziate in una parte specifica del piano Per proseguimento gestione: evoluzione prevista del mercato di riferimento e dei rapporti con il contesto competitivo Per la dismissione di significativi elementi del patrimonio, l interesse di potenziali acquirenti. Accertarsi su fondatezza e probabilità di verifica delle ipotesi, descrivendo nella sua relazione il convincimento maturato. Caratteri ipotesi: proiezione temporale in linea con durata piano, coerenti, derivanti da fonti attendibili. 60

60 3.2. Valutazione del rischio di attestazione e relative verifiche Strategia di turnaround Forte discontinuità rispetto ai fattori di crisi Coerenza e sistematicità della strategia Esistenza condizioni necessarie, per tempi richiesti, risorse e competenze coinvolte, perché si possa implementare la strategia 61

61 3.2. Valutazione del rischio di attestazione e relative verifiche Action plan Analitico: Utile diagrammi Gantt per svolgimento azioni Controllabile: Fungere da riferimento per controllo successivo Dettagliato: nomi, importi, eventi critici (rilascio autorizzazioni, impegni assunti, ecc.) Coerente con strategia 62

62 3.2. Valutazione del rischio di attestazione e relative verifiche 63

63 3.2. Valutazione del rischio di attestazione e relative verifiche La sequenza delle ipotesi Fatturato => Incidenze costi ed EBITDA => Rotazioni circolante => Flussi CCNO => Flusso cassa operativo => Investimenti/Disinvestimenti => Free cash Flow => Flussi servizio a debito: acquisizione rimborso debiti (esistenti/nuovi) => Pagamento interessi (ipotesi tasso) Dettaglio ricavi: domanda mercato => quota mercato => ricavi prodotto => Dettaglio per clienti, area geografica 64

64 3.2. Valutazione del rischio di attestazione e relative verifiche La sequenza delle ipotesi Schemi sintetici ma ricollegabili a situazione contabile iniziale Prospetto flussi di cassa Verifiche specie con confronti spaziali - temporali 65

65 Ipotesi e piano economico-finanziario REDDITO LORDO EBIT SALDO GESTIONE FINANZIARIA TAX RATE EBITDA COSTI STRUTTURA POSIZIONE FINANZIARIA NETTA TASSO MEDIO SUL DEBITO REDDITO NETTO RICAVI Costi operativi Capex Prezzo Delocalizzazione Rimborsi debiti Dilazioni su vendite Segmenti mercato Marketing Gestione circolante Dilazioni su acquisti Quantità Mix prodotti Processi produttivi Efficienza gestione ordini, Logistica FREE CASH FLOW 66

66 3.2. Valutazione del rischio di attestazione e relative verifiche Analisi di sensitività Selezione variabili critiche: Sviluppo mercato Prezzi materie Tassi interesse Definizioni scenari possibili Reazione concorrenti Reazione clienti Tempistica azioni 67

67 3.2. Valutazione del rischio di attestazione e relative verifiche Analisi di sensitività Preferibile analisi per scenario che tradizionale prospetto per tassi interesse Attestatore deve sviluppare eventualmente ipotesi alternative 68

68 3.2. Valutazione del rischio di attestazione e relative verifiche Profili critici dei piani Cause crisi spesso carenti; si confonde effetto finanziario con causa economiche e scelte manageriali Giustificazione crescita in assenza investimenti La concorrenza sta sempre ferma! Action plan carenti Ipotesi non esplicitate: analisi di scenari, di sensitività Si esplicita risultato alla fine del piano ma spesso si dimentica di presentare i risultati ai check point Atteggiamento scetticismo professionale, proporzionale allo stato di crisi 69

69 3.3. Il giudizio dell attestatore La sostanza del giudizio: Completezza documentazione + Veridicità dei dati contabili di partenza + Corretta rappresentazione e diagnosi crisi + Esplicitazione ipotesi + Attendibilità strategica (coerenza, completezza) + Attendibilità piano economico-finanziario + Ottenimento risultato risanamento + Presentazione del piano = Giudizio finale fattibilità La dichiarazione di attestazione non può essere sottoposta a riserve o indicazioni cautelative che ne limitino la portata. Essa può invece essere condizionata a un evento iniziale, che deve verificarsi in tempi prossimi e che, se si verifica, rende il piano ragionevole (Raccomandazione 12, Linee-Guida per finanziamento aziende in crisi ) 70

70 3.3. Il giudizio dell attestatore La relazione di attestazione La relazione di attestazione è composta da tre sezioni: 1) parte introduttiva e di rendicontazione sulle verifiche svolte sulla veridicità della base dati, 2) parte nella quale è svolta l analisi del piano 3) parte finale contenente il giudizio di fattibilità Fonte: Principi di attestazione di Piani di Risanamento (Bozza per commenti 17 febbraio 2014) A cura di: AIDEA, IRDCEC, ANDAF, APRI, OCRI 71

71 3.3. Il giudizio dell attestatore La relazione di attestazione La prima parte della relazione deve contenere le informazioni relative: 1) Al professionista incaricato 2) All incarico ricevuto 3) Alla documentazione esaminata 4) Alla situazione societaria riscontrata al momento della redazione del piano 5) Alle verifiche sulla veridicità della base dati Fonte: Principi di attestazione di Piani di Risanamento (Bozza per commenti 17 febbraio 2014) A cura di: AIDEA, IRDCEC, ANDAF, APRI, OCRI 72

72 3.3. Il giudizio dell attestatore La relazione di attestazione Nella seconda parte della relazione l Attestatore deve riepilogare: 1) Le ipotesi su cui fonda il piano 2) Le relative proiezioni temporali 3) La strategia di liquidazione o di risanamento Fonte: Principi di attestazione di Piani di Risanamento (Bozza per commenti 17 febbraio 2014) A cura di: AIDEA, IRDCEC, ANDAF, APRI, OCRI 73

73 3.3. Il giudizio dell attestatore La relazione di attestazione Nella terza parte la relazione l Attestatore deve contenere: 1) Il giudizio sulla veridicità dei dati aziendali 2) Il giudizio di fattibilità del Piano Fonte: Principi di attestazione di Piani di Risanamento (Bozza per commenti 17 febbraio 2014) A cura di: AIDEA, IRDCEC, ANDAF, APRI, OCRI 74

74 Bibliografia Piano industriale e strumenti di risanamento Guida metodologica e operativa A. Quagli A. Panizza M. Iotti P. Camanzi M. Contri I Edizione 2012 IPSOA, Milano Verifiche di attendibilità dei piani di risanamento A. Quagli Amministrazione & Finanza n. 2/2011 IPSOA, Milano La sostenibilità del piano industriale: applicazione degli stress test A. Quagli - A. Panizza M. Gennari Controllo di Gestione n. 1/2011 IPSOA, Milano 75

75 Riferimenti 76