Un Comune dovrebbe lavorare come un orchestra, non somigliare ad un fortino in difesa. Tema per un progetto di qualità. Sommario

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1 Un Comune dovrebbe lavorare come un orchestra, non somigliare ad un fortino in difesa. Tema per un progetto di qualità. Sommario Il cittadino posto al centro di tutte le attività amministrative. o Coordinare tra loro i vari uffici, tramite regolamenti e contratti di servizio, e fornire al cittadino un unico autorevole interlocutore l URP - Ufficio Relazioni col Pubblico. o L URP, voce del cittadino dentro il Comune, è il regista delle attività tra gli uffici. o Abbattere lungaggini, rimpalli di responsabilità e silenzi. Misurare tempi ed efficacia. o L URP fornisce ai cittadini risposte entro tempi brevi. Massima efficienza ed efficacia è l obiettivo di tutti i servizi. o Conoscere e misurare i tempi di esecuzione di tutti i processi, interni ed esterni. o Mappatura e reingegnerizzazione dei processi che forniscono servizi diretti. o Ridurre i tempi morti, tempi di attraversamento, evitare duplicazioni, attività in sequenza, rifacimenti tardivi, operazioni superflue Perfetta conoscenza di ruoli, compiti, obiettivi e attitudini da parte di tutto il personale. o Responsabilità primaria della dirigenza verso il personale. Pianificare e gestire con rigore gli obiettivi e il sistema di valutazione delle prestazioni, secondo parametri oggettivi, corrispondenti con i reali risultati attesi dai cittadini. o Monitorare continuamente e adeguare l organizzazione interna e le mansioni alle necessità dell utenza. o Misurazioni e decisioni per l efficiente gestione delle risorse, senza aggravi per i cittadini. o Massima attenzione alla formazione, adeguamento e crescita di professionalità, attitudini, rapporti e accoglienza verso l utenza. Confronto con le migliori realtà paragonabili in ogni settore. o Benchmarking come attività di intelligente e costante confronto con i migliori servizi tra gli oltre 8000 comuni d Italia. o Partecipare in organizzazioni e associazioni che diffondono metodi, cultura ed esempi di qualità ed efficienza nella pubblica amministrazione (es. comuni virtuosi). o Analizzare sistematicamente e adottare progetti e realizzazioni innovativi, orientati alla massima efficacia, al risparmio, al recupero di risorse, alla semplificazione verso i cittadini o Miglioramento continuo. Comunicazione o Organizzare e scrivere il sito comunale come lo organizzerebbe/ scriverebbe un utente. o Sondaggi di opinione/ soddisfazione dei cittadini e dati dell URP utilizzati per giudicare i risultati e influenti sugli incentivi ai dirigenti e al personale. o Emettere Carte dei Servizi per definire ed adottare standard specifici di qualità e quantità dei servizi, con il concorso dei cittadini. Patto coi cittadini, impegno e motivazione negli uffici. Certificazioni di qualità. o Approdo potenziale del progetto a partire dai settori più vicini al cittadino. o Sintonia di tutta la struttura sugli 8 principi di qualità delle norme ISO 9001 o Sviluppo di una visione futura: Pietrasanta città della qualità

2 Nelle pagine che seguono vengono più ampiamente argomentati i temi di questo sommario. Ci auguriamo che possano favorire un dibattito, aperto a tutti i contributi, particolarmente utile in questa fase preparatoria delle campagne elettorali nella nostra città.

3 Tra i compiti di coloro che vengono eletti alla guida di un ente pubblico, come un Comune, vi è quello di amministrare le risorse e garantire la organizzazione più funzionale del complesso di uffici, persone, mezzi, beni esistenti al fine di erogare i servizi richiesti. Tale complesso viene spesso definito per comodità la macchina comunale, pur non avendo niente di una macchina ma, come una macchina, identificabile in una serie di meccanismi e una organizzazione complessa che necessitano di essere messi nella massima efficienza e di essere governati, pilotati verso il raggiungimento degli scopi. Il primo pilota è quello eletto dai cittadini, il sindaco. Gli scopi e i servizi sono tanti e taluni, non tutti, sono anche di diversa scelta politica. Di sicuro, però, dal punto di vista della gestione della macchina comunale che li deve realizzare hanno tutti la caratteristica di essere orientati a soddisfare bisogni ed esigenze, diretti o indiretti, dei cittadini. Nella organizzazione del Comune noi riteniamo quindi necessario un progetto di qualità basato sull idea guida della centralità delle esigenze dei cittadini, sia come fruitori dei servizi, sia come finanziatori diretti o indiretti del complesso organizzativo. Mettere il cittadino al centro. Dobbiamo innanzitutto aprire l organizzazione alla comunicazione e alla valutazione dei portatori di interesse. Purtroppo ciò contrasta, e a volte confligge proprio, con una diffusa autoreferenzialità di molte strutture burocratiche pubbliche. Occorre che l organizzazione sia invece orientata e sintonizzata verso la più agevole comunicazione, accoglienza e presa in carico delle esigenze dei suoi clienti. Cambiando la prospettiva organizzativa tradizionale, l URP deve diventare il centro privilegiato di accoglienza e il motore, anche se non necessariamente unico, di pressoché tutti i servizi orientati all utenza. Senza togliere responsabilità specifiche, L URP è il regista del funzionamento della macchina, tramite nuovi accordi, metodi di lavoro e regolamenti interni stabiliti tra tutti gli uffici. Occorre poi un piano e una determinazione non episodica di formazione verso tutto il personale, non solo di coloro che hanno compiti di front office. I dati raccolti nell URP, richieste, segnalazioni, reclami, devono costituire fonte di analisi sistematica da parte dei dirigenti e amministratori, e originare decisioni di cambiamento in un ottica di miglioramento continuo. Dati di sommario, analisi e decisioni devono essere rese accessibili al cittadino in modo semplice e chiaro, in completa trasparenza. Se vogliamo creare uno slogan che rovesci la prassi comune, possiamo dire che il cittadino non deve avere più necessità di sensibilizzare l assessore o di raccomandarsi; deve sapere perfettamente a chi rivolgersi, ha il diritto di essere ascoltato e compreso, di valutare i servizi e di contribuire a migliorarli. Servizi efficienti: ruoli e compiti Come si fa a sapere quando un servizio è reso dall organizzazione in maniera efficiente e quando no? Nel settore privato c è una misura diretta, ma sappiamo tutti che non esiste una formula e la sua mancanza nella pubblica amministrazione molto spesso dà luogo ad un dibattito infinito, produttore di rassicuranti inerzie. Come utenti tuttavia abbiamo percezioni riguardo alla efficienza o meno di una attività pubblica, e ciò influenza il nostro giudizio anche verso gli amministratori. Se non c è una formula esistono in compenso molti metodi, riconducibili all assunzione di atteggiamenti disponibili, professionali e propositivi da parte del personale, alla definizione di ruoli e compiti precisi, alla definizione di progetti di miglioramento. Per la assunzione e la definizione dei ruoli e compiti, la leva essenziale è la responsabilizzazione della dirigenza e di tutti coloro che hanno compiti di coordinamento. Ma la logica non è quella di assegnare compiti generici e una tantum, bensì quella di un processo continuo di monitoraggio, intervento e

4 adeguamento delle mansioni e delle organizzazioni alle esigenze sia esterne che del proprio personale interno. Un fattore decisivo è la gestione per obiettivi degli uffici e di tutto il personale. Intendendo non la semplice e superficiale assegnazione di obiettivi per distribuire salario accessorio, per alcuni purtroppo una prassi comune anche se non si dice, ma l intero processo che parte dalla definizione e condivisione di obiettivi finalizzati principalmente al miglioramento di servizi, di prestazioni e all efficiente utilizzo delle risorse. Obiettivi corredati di indicatori oggettivi e reali rispetto allo scopo, nell ottica principale quindi dei cittadini stessi e degli altri portatori di interessi. Un processo che prevede precise fasi di monitoraggio e sintonizzazione tra amministratori e dirigenti, tra dirigenti e personale nel corso delle esecuzioni durante tutto l anno. Che si chiude con momenti di valutazione basati su riscontri oggettivi (principalmente indicatori e valutazioni esterne) con lo scopo non di premiare né di punire, ma di evidenziare il vero grado di raggiungimento dei risultati rispetto alle attese, i punti di forza delle prestazioni, le opportunità di miglioramento. Solo in questo modo può essere giusto ed equo un sistema di incentivi legato ai risultati. Come detto figure chiave del processo sono dirigenti e coordinatori, l amministrazione ha il compito di richiedere alla dirigenza la scrupolosa osservanza del sistema di gestione per obiettivi, e di stabilire criteri per le valutazioni conseguenti. Gli obiettivi di miglioramento, o meglio i risultati, sono nell interesse dei cittadini. Il sistema di gestione e un sistema premiante equo sono nell interesse del personale di cui favoriscono lo sviluppo della professionalità. Servizi efficienti: due progetti organizzativi generali Tra i progetti generali per il miglioramento dei servizi particolare interesse va rivolto alla reingegnerizzazione dei processi e al benchmarking. Riguardo alle reingegnerizzazioni: sappiamo che tutte le organizzazioni hanno in vario modo strutture funzionali (per competenze), ma lavorano per processi (quindi orientate ai risultati finali). Le pubbliche amministrazioni locali non fanno eccezione e tuttavia, benché vi siano leggi e norme anche dettagliate al riguardo, difficilmente si trovano uffici che lavorano dando priorità alle logiche di processo. Di più, quasi mai esiste una reale descrizione in dettaglio dei processi principali attraverso i quali il comune fornisce i suoi servizi. Generalmente quindi i cittadini non conoscono i tempi di risposta, neanche statistici. Non hanno chiaro il chi fa che cosa. Non hanno chiaro quanto costa, perché da un punto di vista di efficienza non vi è misura di come le risorse vengono utilizzate. Il progetto è quindi quello di iniettare nella gestione del comune la mappatura e la reingegnerizzazione dei processi principali, creando dei team intersettoriali appositi. La mappatura e l analisi dei modi di lavorare ha lo scopo di modificare passaggi critici, di eliminare duplicazioni e operazioni superflue, di ridurre i tempi soprattutto di attraversamento, di migliorare le comunicazioni spesso fonti di ritardi, di incomprensioni e di errori. La reingegnerizzazione sfocia nel monitoraggio e nella misurazione sistematica dei processi, in modo da produrre risposte ai cittadini in termini di tempi di fornitura dei servizi, di certezza riguardo agli interlocutori, di miglioramento continuo. Il benchmarking è una attività gestita in diversi ambiti con significati a volte diversi. Nel nostro caso assume il significato di confronto intelligente e sistematico con altre realtà similari di eccellenza. La più ovvia osservazione è che tutti i Comuni in Italia hanno le stesse responsabilità ed offrono una base sostanziale di servizi analoghi. Vi sono ovviamente molte differenze legate a dimensioni, territorio, risorse, economia, cultura Ma vi sono anche realtà analoghe o aree o iniziative particolari in alcuni comuni che possono costituire punti di riferimento di efficiente gestione o di progetti innovativi. Nel nostro progetto di qualità quelle realtà devono diventare punti di riferimento per analisi e valutazioni comparate, animate non già da uno spirito di auto assolvimento del proprio modo

5 di lavorare, bensì da intelligente curiosità e umiltà di approccio. Occorre quindi creare nell organizzazione metodi e strutture, anche virtuali e intersettoriali, in grado di acquisire conoscenze di eccellenze esterne. Esistono anche associazioni dedite allo scopo, una in particolare è l associazione dei comuni virtuosi. Occorre addestrare e stimolare il personale: se propriamente interpretato il benchmarking è un attività che dà soddisfazione sia in termini di miglioramento e acquisizione di conoscenze, sia di raggiungimento di risultati di eccellenza. E ovvio il beneficio per i cittadini: si può immaginare idealmente un comune che sa confrontarsi nel meglio con tutti e dunque fornire i servizi più efficienti compatibilmente con le risorse disponibili. Ovvero ridurre le risorse richieste a parità di servizi offerti; per intenderci: diminuire i costi (vedi per esempio il progetto di trasformazione delle reti di pubblica illuminazione) Comunicazione La comunicazione in una organizzazione è come il sangue nelle vene di un corpo, come il lubrificante nelle auto; senza di loro il corpo muore, l auto si ferma. Spesso non vi è sufficiente consapevolezza, in coloro che hanno ruoli dirigenziali, su quanto sono critici ed essenziali gli aspetti di comunicazione (a due vie) o di informazione (a una via) per il buon funzionamento delle organizzazioni e, più spesso di quanto non si pensi, per prevenire molti problemi sia interni che esterni. Riguardo alla riorganizzazione del Comune, il tema presenta molte sfaccettature e molte soluzioni differenziate. Dalle riunioni periodiche con il personale, alle informazioni e al coinvolgimento nelle decisioni, allo studio e all utilizzo di tecniche di comunicazione visive, di comunicazione non verbale etc.. Nell ottica primaria del cittadino tre elementi essenziali del progetto di qualità sono: la gestione/revisione del sito comunale, i sondaggi di opinione esterni, le carte dei servizi. Gestione/revisione del sito comunale. Esiste una abbondante letteratura sulla trasparenza e gli obblighi di legge verso la comunicazione all esterno, e tutte le pubbliche amministrazioni sono consapevoli di tali obblighi. Il modo con cui però si possono rispettare fa la differenza per il cittadino. Per assunto questi non è un esperto di bilanci, né di organizzazione dei siti internet, né di tipologie di atti pubblici, né di vocabolari per iniziati Se ci mettiamo nei panni di un cittadino che voglia informarsi su un elemento, un servizio, un fatto, un concetto, un orario, una persona, un numero di telefono etc. costui incontra grosse e obiettive difficoltà nel mare delle informazioni fornite nel sito, secondo organizzazioni e logiche difficili da penetrare. Le informazioni e loro organizzazione spesso sono contenute negli atti formali interni e sono difficilmente raggiungibili o interpretabili per il comune utente. Le informazioni che permetterebbero al cittadino di valutare l attività dell ente, come ad esempio i dati sui processi, sui tempi, sulle valutazioni interne ed esterne, o non ci sono o sono insufficienti o non chiare. Il sito del comune va organizzato e scritto come lo organizzerebbe e lo scriverebbe un utente. E deve essere tenuto assolutamente aggiornato specie nei dati più sensibili. Ritornando al benchmarking, vi sono esempi di informazione, organizzazione e gestione del sito comunale studiati per la migliore intelligibilità e completezza di informazioni al cittadino (vedi esempi di bilancio comunale). Sondaggi di opinione esterni. Se nel progetto qualità il cittadino è al centro della macchina comunale, occorre che l organizzazione riceva e si sintonizzi sui suoi feedback. I feedback sono di diversa natura e di diversa provenienza: dai sondaggi di soddisfazione degli utenti, ai reclami, alle osservazioni presso gli uffici, alle comunicazioni presso gli amministratori, alle dichiarazioni a mezzo

6 stampa... E compito della dirigenza costruire e gestire un sistema integrato di raccolta e di analisi sistematica dei dati. In particolare le valutazioni ricevute (customer satisfaction) devono far parte del processo di gestione per obiettivi. I risultati devono essere riportati periodicamente all amministrazione, devono tradursi in input per le decisioni opportune, devono sempre ritornare in forma aggregata come comunicazione verso i cittadini Carte dei servizi. Sono documenti contenenti i principi e i diritti sulla base dei quali si fondano i rapporti fra i cittadini e la pubblica amministrazione, con particolare riguardo alla funzionalità e alla fruizione dei servizi pubblici locali. La parte più significativa nell ambito del progetto qualità è quella che riguarda l obbligo per il soggetto erogatore di definire e di adottare standard specifici di qualità e quantità dei servizi. E un obbligo del fornitore, ma l attività va svolta con il concorso del fruitore. In altre parole il cittadino utente deve essere messo in grado di contribuire a determinare gli standard di qualità ed efficienza nei servizi a lui destinati. Dal momento della loro prima introduzione nella pubblica amministrazione, ormai circa venti anni fa, vi sono stati reiterati aggiustamenti normativi, ma in generale una applicazione tiepida ed episodica. Invece, per tutto quanto detto fin qui, le Carte dei Servizi vanno viste come una opportunità di apertura verso i cittadini e viceversa, una sorta di patto con i cittadini. Possono costituire il degno coronamento dello sforzo degli uffici e del personale sulle reingegnerizzazioni e sulla comunicazione, e come tale gratificante. Come stabilito nel D. Lgs. n. 286 del 1999, i servizi pubblici devono essere erogati con modalità che promuovono il miglioramento della qualità e assicurano la tutela dei cittadini e degli utenti e la loro partecipazione, nelle forme, anche associative, riconosciute dalla legge, alle inerenti procedure di valutazione e definizione degli standard qualitativi (cfr. art. 11, co. 1) Certificazione di Qualità: Pietrasanta città della qualità La visione ultima del progetto di qualità è quella di orientare tutta la struttura comunale verso gli otto principi della ISO 9001, che qui non ripetiamo ma di cui il primo, non a caso, è la soddisfazione degli utenti. Il progetto si sviluppa con un percorso che dovrebbe sfociare nella certificazione dei settori più dinamici e attenti alle esigenze del cittadino. Un percorso certamente impegnativo non privo di discussioni e difficoltà, ma anche di arricchimento delle professionalità e di contributi di intelligente partecipazione sia all interno che all esterno della struttura. Ma perché infine Pietrasanta dovrebbe ambire a diventare città della qualità? Ecco alcune ragioni: La qualità ha tra i propri indirizzi quello di non sprecare risorse, è l arma vincente specie quando le risorse non abbondano. Questi non sono tempi di vacche grasse e non sprecare risorse può consentire di sviluppare maggiori opportunità. Ottenere buoni servizi pubblici, servizi di qualità, è un diritto dei cittadini, che finanziano l organizzazione collettiva proprio per questi scopi. Per chi ha ruoli pubblici fornire buoni servizi e prestare la massima attenzione è un dovere, sia verso la collettività sia nei confronti del proprio lavoro, che può risultare notevolmente arricchito e di maggiore soddisfazione. La qualità produce sinergie positive all interno e all esterno della organizzazione. L affermazione Pietrasanta città della qualità intende suggerire di allargare e diffondere il concetto, i metodi, gli obiettivi alla intera città e frazioni. Comprendendo ogni altra forza esterna, produttiva, commerciale, artistica, che si senta stimolata a partecipare e possa beneficiare di un progetto globale di eccellenza nel proprio territorio.