Capitolo Il JIT da un sistema di mercato push, ad uno sistema Pull. Il Just in time si sviluppa in un momento storico in cui il modello

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Antonino Pinna
7 anni fa
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1 Capitolo Il JIT da un sistema di mercato push, ad uno sistema Pull. Il Just in time si sviluppa in un momento storico in cui il modello Tayloristico-Fordista aveva raggiunto una diffusione pressoché planetaria ed era adottato ed adottabile anche in contesti economici diversi, rispetto a quello per cui era nato, cioè l industria meccanica. Le peculiarità del modello Taylor- Fordista, erano fra le altre: la produzione in scala di prodotti tutti uguali, una professionalità monovalente, catene di montaggio rigide, separazione tra direzione e manovalanza, ripetitività delle operazioni lavorative, applicazione del principio one best way ecc. Tali caratteristiche non riuscivano però a soddisfare le esigenze del mercato nipponico, che era contraddistinto dalla domanda di piccole quantità e grande varietà di prodotto. Diametralmente in opposizione rispetto all offerta dell industria Ford. Attraverso trasformazioni successive proprio di impianti fordisti per adattare il più possibile gli impianti industriali alle esigenze del mercato nipponico, è nato agli inizi degli anni 50 in Giappone il Toyotismo. La nascita del modello di produzione TOYOTA fu alimentata inoltre, dalla necessità di fronteggiare la concorrenza della azienda americana Ford anche a livello mondiale. 2

2 Ford disponeva di grossi capitali da investire in materie prime e un elevata disponibilità di spazi da adibire a magazzini. TOYOTA al contrario non aveva gli stessi capitali di FORD e doveva affrontare un problema diffuso in Giappone, cioè l indisponibilità di spazi fisici per i magazzini. Lo sviluppo di un nuovo modello concettuale di organizzazione del lavoro è stato aiutato e tuttora sfrutta una notevole spinta propulsiva, dallo sviluppo delle nuove tecnologie, soprattutto elettroniche ed informatiche. Il JIT è uno dei due principi sul quale si basa il toyotismo o ohnismo oltre che l autoattivazione. Toyota con il JIT è riuscita a fare delle sue debolezze il suo punto di forza, infatti il sistema di produzione Toyota si propone come modello configurato per ottenere l eliminazione totale degli sprechi(assai simile, secondo Rivelli, alla fabbrica integrata a sei zeri : 1) 0 stock, 2) 0 difetti, 3) 0 conflitto, 4) 0 tempi morti, 5) 0 tempo d attesa, 6) 0 burocrazia. 3

3 Con il JIT si definisce una procedura in base alla quale, nella fase di assemblaggio di un prodotto, ogni componente, deve arrivare sulla linea di montaggio al momento designato e solo nella quantità necessaria, in modo da realizzare l equivalenza zero stock zero magazzino. Per attuare questo cliché sono fondamentali tre elementi: - controllo della quantità - controllo della qualità - sincronismo legati tra loro da un collante imprescindibile per il corretto funzionamento, cioè il pensare all inverso. Il pensare all inverso si realizza nell inversione del flusso produttivo: una produzione da valle a monte anziché da monte a valle. Il processo produttivo in questi termini si configura come un operazione di prelievo o tiraggio (pull system), alternativa al processo di spinta (push system) tipico del fordismo. Il capovolgimento del flusso produttivo dei materiali fra i reparti necessita di un nuovo metodo di comunicazione, chiamato Kanban (cartellino) attraverso il quale si fanno circolare le informazioni. Il kanban ha il pregio inoltre di rendere i reparti autonomi dalla direzione, auto-regolando il flusso dei materiali e con essi i processi produttivi. La direzione si limita a 4

4 trasmettere il piano produttivo, giorno per giorno, aggiornato secondo le richieste del mercato alla linea più a valle della catena, cioè quella di assemblaggio finale, da cui inizia il flusso capovolto delle informazioni e dei componenti. In questo modo la direzione ha totale visibilità sulla produzione e sulla commercializzazione. Questo è il vero tratto innovativo rispetto al passato: ora le aziende sono market oriented, il primo e decisivo impulso che fa mettere in moto tutta la macchina produttiva, è la domanda del mercato. In questo tratto io ci ritrovo anche il cambiamento di tutto il concetto dell industria dal dopoguerra ad oggi. Le aziende infatti allora, producevano immagazzinavano ed erano sicure che il mercato richiedeva proprio i beni da loro prodotti, un concetto assolutamente push di spinta delle merci, dalle fabbriche ai mercati. Tipico esempio di quanto appena detto si rileva nell industria dell elettrodomestico, che da una domanda crescente e senza troppe esigenze del primo dopoguerra, si è arrivati oggi ad una domanda di mercato pressoché piatta ma sempre più esigente. Ora prima di produrre infatti si cerca di capire quali sono le richieste che il consumatore farà ed in base a quelle richieste, produrre. E dunque il mercato che tira (pull) tutta la macchina produttiva, nonché le scorte nei magazzini e le materie prime. Il concetto del JIT quindi, pur essendo nato per 5

5 un contesto puramente produttivo, legato alle materie prime e/o pezzi da assemblare in fabbrica, ha finito inevitabilmente per espandere la sua eco anche sul mercato. E proprio in questo contesto si è sviluppato il marketing Fig 1. (Vedi figura a fine capitolo) Fig. 2 (Vedi figura a fine capitolo) Per completare l excursus sul toyotismo bisogna accennare all altro elemento importante del che lo caratterizza, e cioè il controllo automatico della qualità, chiamata auto-attivazione. In realtà questo elemento è di primaria importanza per il funzionamento del JIT, perché permette la sincronizzazione nei processi oltre che assicura prodotti di qualità. Il successo del toyotysmo anche al di fuori del mondo nipponico, è giustificato da una serie di teorie, a volte anche molto contrastanti fra loro, ma comunque possiamo citare i due autori più illustri che in qualche modo rappresentano fedelmente le due teorie principali dell intera letteratura in materia: - Giuseppe Bonazzi, Il tubo di cristallo (1993) e - C.Filosa-G.Pala, Il terzo impero del sole (1992). E loro il riconoscimento di avere afferrato che l'essenza, non giapponese ma universale, del toyotismo sta tutta nel peculiare 6

6 tipo di rapporto tra capitale e lavoro salariato che in esso si è realizzato. Cosa che questi lavori fanno, beninteso, da posizioni polarmente opposte. Infatti, mentre per Bonazzi il sistema toyotista di organizzazione aziendale è "antropocentrico" in forza dell'"estrema attenzione" che esso accorda all'utilizzo (alla valorizzazione) delle "risorse umane" ed in specie del lavoro operaio, per Filosa e Pala, al contrario, il "fulcro della esperienza giapponese (sta) nel pieno ed incondizionato recupero di comando sul lavoro da parte del capitale". 1.2 Il JIT e la Supply Chain. Come gia accennato, il sincronismo è uno degli elementi essenziali del JIT ed è un concetto assolutamente nuovo per i reparti delle aziende occidentali. Mai come ora era sorto il problema di gestire la sincronizzazione dei processi, delle informazioni e dei materiali lungo tutta la catena (vedi fig 2), includendo fornitori e clienti per dare come risultato finale l eccellenza del servizio al cliente. E proprio qui che si inserisce il concetto di Supply Chain. Il forte legame che c è fra i vari processi, tipico del JIT ha portato ad un forte legame anche fra vari reparti e funzioni aziendali, quali clienti e fornitori. 7

7 Le aziende, pur essendo strutturate per funzioni verticali, in realtà sono organizzate per processi orizzontali. Il funzionamento dell azienda è dato dallo svolgersi quotidiano di una serie di processi, che generano dei flussi di lavoro il più delle volte interfunzionali. L interdipendenza che i flussi inducono fra le diverse funzioni aziendali richiede un elevato livello di coordinamento e quindi rende critica la mancanza di integrazione 1. Questo si riflette sulla performance di efficacia, cosa oggi assai grave in un mondo in cui la competitività è sempre più accentuata e centrata non più solo sul costo, ma sul tempo, sulla flessibilità e sul servizio al cliente. In sintesi questi obiettivi sono raggiungibili solo con una maggiore attenzione da parte dell impresa e del suo management, a come si fanno le cose e cioè appunto attraverso una gestione basata sui processi e su tutti gli strumenti disponibili per disegnarli, gestirli e controllarli al meglio. 1 Bernardi G. e Biazzo S., Reengineering e orientamento ai processi, in Sviluppo & Organizzazione, n.150 Luglio/Agosto

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