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1 MODELLI DI BUSINESS SIGI-X, una nuova business template di F. Adrodegari, A. Bacchetti Federico Adrodegari e Andrea Bacchetti, Università degli Studi di Brescia, Supply Chain & Service Management Research Group; CSMT Gestione, Centro Competenza sui Processi Gestionali; federico.adrodegari@ing.unibs.it; andrea.bacchetti@ing.unibs.it Il presente articolo descrive le attività svolte (e in corso di svolgimento) nell ambito di SIGI-X, progetto finanziato dal Ministero dello Sviluppo Economico attraverso il bando Industria 2015 Made in Italy, incentrato sui processi di Project Management, Pianificazione e Controllo di gestione nelle aziende operanti su commessa singola 1. INTRODUZIONE AL PROGETTO Il progetto SIGI-X mira a realizzare e implementare una nuova business template idonea per aziende manifatturiere che operano per commessa singola (non ripetitiva), con specifico riferimento ai settori della macchina e impianto speciale. Pur essendo un comparto particolarmente sviluppato nell economia nazionale, che comprende un considerevole numero di medio-piccoli operatori in grado di esprimere elevatissimi valori tecnologici, il settore è caratterizzato da un contesto organizzativo, gestionale ed informativo meno brillante rispetto a quello tipico della produzione in grande serie (Adrodegari et al, 2012a). Non appare dunque esistere un formale modello di business specificatamente pensato per realtà di questa natura. L obiettivo perseguito dal progetto SIGI-X è quindi quello di aumentare efficienza ed efficacia delle imprese coinvolte attraverso l impiego di un nuovo modello di business, composto da tre componenti principali: 1

2 Figura 1 Step del progetto. processi di supporto, come rappresentato nella Figura 2 ispirata al modello della catena del valore di Porter (Porter, 1985). Organizzativa, che fa riferimento al ridisegno dei processi chiave identificati secondo i paradigmi del Business Process Reengineering; Gestionale, che comprende le principali tecniche di gestione integrata delle attività facenti parte i processi chiave; Informativa, in termini di sviluppo di un applicativo ad hoc in grado di supportare i processi ridisegnati applicando le tecniche di cui sopra. Tabella 1 Caratteristiche del campione di aziende analizzato. 2b. Definizione dei processi in-scope per SIGI-X Come sintetizzato nel grafico di Figura 3, le analisi effettuate hanno evidenziato una sostanziale carenza (processi non presenti/non formalizzati) sul fronte delle attività di supporto (Pianificazione, Project Management e Controllo di gestione), ed hanno quindi portato alla definizione dei processi in-scope sui quali concentrare le attività delle fasi Gli step fondamentali, che assicurano il raggiungimento degli obiettivi di progetto sono riassumibili in Figura 1. Nel seguito sono descritti i risultati principali con riferimento ai primi due step illustrati in figura; le altre fasi di lavoro sono infatti ancora in corso di svolgimento. 2. ANALISI DELLO STATO DELL ARTE E DEI REQUISITI 2a. Processi caratterizzanti i settori a commessa singola Coerentemente con l obiettivo del progetto SIGI-X, l attività di analisi è stata fondata e organizzata sulla base dei principali processi eseguiti. Infatti, è dall organizzazione, gestione ed esecuzione dei processi che dipendono le prestazioni di un azienda. L analisi delle aziende, eseguita attraverso lo svolgimento di ventuno casi di studio tra Piemonte, Lombardia, Veneto ed Emilia Romagna, ha permesso di identificare i principali processi caratterizzanti l attività del settore a commessa singola. Nella Tabella 1 sono sintetizzate le principali caratteristiche relative alle aziende analizzate: I processi principali così identificati, sono stati suddivisi in processi primari e successive del progetto. Più nel dettaglio, dalle interviste è emerso come alcune attività (ad esempio l allocazione delle risorse, le modifiche alle attività di progetto, il monitoraggio dello stato delle attività, la pianificazione delle attività e la rappresentazione del piano delle attività) risultino percepite come critiche dalla maggior parte delle aziende e poco supportate informaticamente, in generale tramite applicazioni stand-alone. 2 > o t t o b r e < L o g i s t i c a M a n a g e m e n t

3 Figura 2 Classificazione dei processi aziendali. tempestività sono diventati due fattori fondamentali per consentire alle aziende di generare profitto e sopravvivere. Figura 3 Percentuale di copertura dei processi sul campione analizzato. Il Project Management, la Pianificazione e il Controllo di Gestione sono quindi diventati (qualora già non lo fossero prima) processi molto critici poiché possono aiutare le aziende a ottimizzare l allocazione delle risorse, ridurre i costi, e massimizzare il livello di servizio. A seguito di queste considerazioni, in accordo con gli obiettivi del progetto si è quindi deciso di focalizzare l attenzione su tali processi poiché rappresentano un insieme di processi fortemente connessi l uno all altro. Questo permette di considerarli come componenti di un unico macro-processo, per il quale è ipotizzabile la definizione e progettazione di un tool di supporto integrato. Allo stesso tempo, la definizione di procedure efficaci e l identificazione di adeguati strumenti ICT a supporto di questi processi rappresentano leve importanti di miglioramento, considerando anche le caratteristiche specifiche del settore. In relazione alle funzionalità più critiche realizzate nell ambito dei processi di supporto e alla loro implementazione dal lato ICT, dunque, è emersa la situazione sintetizzata in Tabella 2. Le ragioni di questa evidenza sono da ricercarsi nella struttura organizzativa delle aziende (generalmente mediopiccole, dove i progetti e le attività di pianificazione sono presieduti da poche persone esperte, solitamente il titolare dell impresa) e nelle marginalità piuttosto elevate di cui godevano queste aziende fino a qualche anno fa (ragione per la quale alcune inefficienze di costo erano tollerate a beneficio di altri parametri prestazionali). Oggi giorno, i clienti richiedono macchine sempre più personalizzate, tempi di consegna più brevi e prezzi più bassi. Di conseguenza, il contenimento dei costi e la Tabella 2 Sintesi funzionalità per i processi di supporto. 3

4 Figura 4 Matrice di sintesi delle funzionalità investigate. Tabella 3 Elenco dei processi e dei relativi sotto-processi. relativa del campione: se, ad esempio, la percentuale più alta di aziende supportano una data funzionalità tramite un Applicativo stand alone, quella funzionalità sarà classificata come Supporto (esistente ma) non integrato. Di seguito, la classificazione: Il livello di criticità (asse verticale) riscontrato presso le aziende del campione. Il livello di supporto da parte di tool IT (asse orizzontale), che può essere: Non esistente: non esiste un supporto ICT, la funzionalità viene eseguita manualmente. Non integrato: esiste un supporto ICT di tipo stand-alone, non integrato col sistema gestionale (eventualmente) esistente. Integrato: esiste un supporto ICT integrato nel sistema gestionale. In particolare, sono state identificate cinquanta funzionalità, che si ripartiscono nelle due dimensioni come rappresentato in Figura 4; da qui l identificazione di tre diversi livelli di priorità: Alta, in quanto si tratta di funzionalità a oggi critiche e non esistenti / non adeguatamente integrate con l ERP. Fanno parte di questa categoria sedici funzionalità (26%). Media, in quanto si tratta di funzionalità non necessariamente critiche, ma comunque non esistenti / non adeguatamente integrate. Fanno parte di questa categoria trentasei funzionalità (58%). Bassa, in quanto si tratta di funzionalità (critiche e non) già supportate in modo integrato. Fanno parte di questa categoria dieci funzionalità (16%). 2c. Analisi e classificazione delle funzionalità Le funzionalità investigate sono state classificate secondo due dimensioni, tenendo conto che una funzionalità è classificata ad Elevata criticità se risulta critica per la maggior parte delle aziende del campione (51%). Il posizionamento di una data funzionalità rispetto al supporto informativo utilizzato viene stabilito in relazione al supporto utilizzato dalla maggioranza In conclusione, in seguito all analisi condotta, l attenzione del progetto è stata rivolta principalmente alle funzionalità risultate di priorità alta e afferenti ai processi di supporto identificati in precedenza. 4 > o t t o b r e < L o g i s t i c a M a n a g e m e n t

5 Figura 5 Framework SIGI-X (sintesi). 3. RIDISEGNO DEI PROCESSI IN TARGET 3a. Definizione dei processi in target Il progetto SIGI-X, si concentra quindi sui tre processi in-scope di Project Management, Pianificazione e Controllo di gestione. Tali processi sono dapprima stati definiti e suddivisi in sotto-processi, come sintetizzati in Tabella 3: 3b. Framework Sulla base delle evidenze ottenute dai casi di studio e delle definizioni dei processi in target, si è proceduto quindi alla progettazione di un framework di riferimento che, partendo da una base scientifica, mirasse a colmare il gap tra sviluppo teorico e pratica industriale (Adrodegari et al 2012b). L intento è di costituire una guida utile nell impostazione dei processi più critici come definiti nella sezione precedente proponendo una sequenza ideale di attività che un azienda operante per commessa singola dovrebbe eseguire ed evidenziando le interconnessioni tra i processi stessi. Il framework (riportato in forma aggregata in Figura 5) è inoltre completato da un elenco di funzionalità di dettaglio e metodi atti a supportare i processi precedentemente descritti. Per illustrare il funzionamento del framework, ipotizziamo il seguente caso d uso. Un azienda operante per commessa singola riceve due nuove richieste d offerta da parte di due clienti (Commessa New). Il vertice dell azienda (Comitato Direzionale Interfunzionale) deve quindi valutare il grado di priorità delle due potenziali nuove commesse anche in relazione alle commesse già in essere, rappresentate con esagono viola in Figura 5, sulla base di una serie di parametri quali, ad esempio, la data di consegna richiesta, l impatto economico della commessa, il consumo delle risorse scarse, la durata prevista, l ampiezza dell impatto organizzativo necessario a gestire la commessa, il grado di similitudine con altri progetti, ecc. In altre parole, viene realizzato il processo di project portfolio management (PPM, Project Management (1)). Tramite il PPM, alle commesse potenziali sono quindi attribuiti degli indici di priorità che determineranno la loro possibilità di accedere in via preferenziale alle risorse disponibili. In seguito alla prioritizzazione, le commesse potenziali passano in carico ai Project Manager, i quali elaborano per ognuna di esse il piano di commessa, ossia la sequenza della fasi necessarie alla realizzazione delle singole commesse e la loro valorizzazione in termini di quantità di lavoro, risorse necessarie e durata di massima (Project Mangement (2)). Queste valutazioni sono svolte dai diversi PM in maniera totalmente indipendente l uno rispetto all altro, considerando di fatto il sistema produttivo virtualmente scarico. In tal modo è possibile identificare il tempo totale minimo del progetto ed il relativo percorso critico: le commesse potenziali diventano così pianificate. Il passo successivo consiste nell integrare le commesse potenziali nei piani di attività relativi alle commesse in essere. Tale passaggio, che afferisce al Planner, si concretizza nel processo di pianificazione aggregata dove, contemplando le attività delle commesse già acquisite (rappresentate dalla schedulazione aggregata commesse acquisite) e le attività relative alle commesse potenziali precedentemente pianificate a sistema scarico (Project Management (2)), avviene la schedulazione aggregata (ad esempio time bucket mensile). Sono così determinate, sulla base delle capacità delle risorse e di altri possibili macrovincoli, le date di inizio e fine effettive 5

6 Tabella 4 Funzionalità. in grado di guidare l operatività di medio e breve periodo delle varie fasi della commessa, come ad esempio l assemblaggio e la produzione. A regime, il processo di raccolta informazioni permette, via via che viene realizzata la commessa, il monitoraggio delle attività (Project Management (3), Controllo di gestione (2)): infatti, la rilevazione dello stato di avanzamento delle diverse fasi/attività del progetto permette la valutazione di eventuali scostamenti, in termini di tempi e di costi. In seguito agli scostamenti riscontrati, i PM possono analizzare le possibili leve utilizzabili (quali ad esempio variazioni nelle risorse ricorrendo allo straordinario), trasferendo nuovi input alla pianificazione aggregata, la quale poi rilancia la pianificazione di dettaglio. Infine, a commessa chiusa, il Controllo di gestione (3) effettua il controllo a consuntivo, in termini di analisi degli scostamenti verificatisi rispetto alle previsioni formulate in fase di budget e consuntivazione dei costi (effettivi) di commessa. 3c. Funzionalità Per i processi in target è stato progettato un set di funzionalità (quarantuno in totale) che la soluzione sw SIGI-X dovrà prevedere per supportare al meglio le attività previste. La Tabella 4 presenta il risultato per ogni processo: in particolare, sono state individuate dapprima delle funzionalità macro, successivamente suddivise in funzionalità di dettaglio. delle fasi delle commesse. Solo in seguito alla pianificazione aggregata è possibile valutare con maggior precisione l impatto delle commesse potenziali; valutazione che può condurre a ad accettare, rivedere o rigettare i nuovi progetti valutati. Una volta acquisita, la commessa (Commessa 3) entra nel piano generale di produzione. È quindi possibile procedere alla pianificazione di dettaglio in cui i singoli responsabili delle diverse fasi procedono con la schedulazione di dettaglio (ad esempio time bucket settimanale/giornaliero) delle attività appartenenti alle varie fasi delle commesse, sulla base dei vincoli temporali definiti nella pianificazione aggregata, in ottica multi-commessa e a capacità finita. Questo processo è quindi 3d. Definizione dei metodi gestionali a supporto Coerentemente con gli obiettivi di SIGI-X inoltre, un importante fase del lavoro è stata dedicata all analisi dell ampia letteratura scientifica esistente con specifico riferimento ai metodi a supporto dei processi di project management, pianificazione e controllo di gestione, così da selezionare una long 6 > o t t o b r e < L o g i s t i c a M a n a g e m e n t

7 Tabella 5 Sintesi dei metodi a supporto dei processi in target. che porteranno all allestimento di dettaglio della piattaforma di sviluppo applicativo e del kernel della soluzione software SIGI-X. list di tecniche potenzialmente applicabili nel progetto. A guidare tale scouting è stato ovviamente il framework presentato. Complessivamente sono stati selezionati quarantadue metodi di cui diciotto afferenti al processo di Controllo di Gestione, altrettanti per il Project Management e sei per la Pianificazione, il cui scouting è stato ad evidenza sin da subito più mirato vista la specificità del contesto industriale preso in esame. I quarantadue metodi pre-selezionati sono stati poi oggetto di prioritizzazione sulla base di tre criteri guida: Popolarità: identifica il livello di diffusione del metodo in letteratura, valutato tracciando il numero di numero di citazioni all interno dei paper scientifici presi in considerazione; Adattabilità: identifica il livello di specificità del metodo rispetto al contesto industriale in esame, al fine di distinguere tra tecniche generali ma applicabili e tecniche specifiche per aziende operanti per commessa singola non ripetitiva Complessità: identifica il livello di complessità del metodo, in termini teorici (quanto il metodo è di difficile comprensione), organizzativi (qual è la magnitudo stimata dell impatto all interno dell organizzazione aziendale) ed informatici (quanto è complesso da implementare nella pratica). Ogni singolo metodo ottenuto dallo scouting iniziale è stato opportunamente valutato sulla base di tali criteri, assegnando per ciascuno un punteggio da 1 a 3 e ottenendo in output una valore medio in base al quale, processo per processo, si è costruito un ranking. Tale graduatoria è stata utilizzata al fine di identificare in modo quali-quantitativo quali metodi fossero meritevoli di effettiva implementazione all interno del pacchetto SIGI-X. La short list finale, sintetizzata in Tabella 5, risulta essere costituita da ventidue metodi, di cui tredici a supporto del project management, sei del controllo di gestione e tre della pianificazione. 4. SVILUPPI FUTURI Come da paragrafo iniziale (rif. Figura 1), sono tuttora in corso di svolgimento le fasi di: Software engineering Sviluppo piloti Pacchettizzazione Inoltre, all interno di ciascun Pilota, è in corso la fase di analisi specifica, mirata alla definizione nel dettaglio delle specifiche funzionali e tecniche, derivanti dalle necessità dell utilizzatore in riferimento alle specifiche generali del SIGI-X, ed a sviluppare le specifiche tecniche dei componenti software necessari a fare fronte ai bisogni funzionali evidenziati. Le fasi successive invece riguarderanno sviluppo, programmazione e test che deve provvedere a sviluppare, implementare e testare i componenti software progettati. Saranno quindi svolte tutte le azioni atte affinché i singoli piloti possano funzionare ad effettivo supporto dei processi e delle pratiche gestionali per i quali sono stati sviluppati, dal punto di vista organizzativo, gestionale e ed informatico. Infine sarà cura della fase di Pacchettizzazione procedere alla realizzazione/integrazione del kernel, dei moduli applicativi e delle interfacce, concretizzando il progetto SIGI-X attraverso la produzione del pacchetto software e la stesura della documentazione tecnica ad esso correlata. Bibliografia Porter, M. (1985). Competitive Advantage: creating and sustaining superior Performance, Free Press, New York, Adrodegari F., Bacchetti A., Pinto R., Pirola F. (2012). ICT support in one-of-a-kind production: a case study research in the special purpose machines industry. 17th International Working Seminar on Production Economics, Innsbruck Austria. Adrodegari F., Bacchetti A., Sicco A, Pinto R., Pirola F. (2012) One-of-a-Kind Production (OKP) planning & control: an empirical framework for the Special Purpose Machines Industry. Proceeding of International Conference on Advances in Production Management Systems (APMS), Greece. 7