Innovazione e Direzione delle Imprese AA ORGANIZZARE I PROCESSI DI INNOVAZIONE E L'ORGANIZZAZIONE CREATIVA

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1 Innovazione e Direzione delle Imprese AA ORGANIZZARE I PROCESSI DI INNOVAZIONE E L'ORGANIZZAZIONE CREATIVA

2 Da qui parte il nostro percorso dentro l'organizzazione...

3 Il caso della Valve Corporation (1) La Valve Corporation è stata fondata nel 1996 e ha sede a Bellevue nello stato di Washington (USA) Produce e distribuisce video game, è composta da circa persone Rappresenta un caso di organizzazione piatta organizzata secondo un sistema chiamato Self-directed Work Team (SDWT) Per sapere come funziona, ha pubblicato un breve testo per i nuovi assunti, scaricabile al seguente link: owres.pdf Sito della Valve corporation:

4 Il caso della Valve Corporation (2) Esercitazione Leggere l'handbook for new employees possibilmente durante la settimana di pausa Discussione in piccoli gruppi su: caratteristiche della struttura organizzativa; connessione tra aspetti teorici che conoscete e le caratteristiche evidenziate; gli elementi organizzativi che ritenete influenzino positivamente la creatività individuale; pro e contro delle caratteristiche evidenziate.

5 Organizzare i processi di innovazione

6 Organizzare i processi di innovazione Prodotto miglioramento di un prodotto esistente o creazione di un nuovo prodotto che soddisfi nuove esigenze del cliente (qualità, prestazioni, domanda prima inesistente) INNOVAZIONE Organizzativa cambiamento della struttura organizzativa dell impresa con l obiettivo di migliorarne la gestione, adattandosi ai cambiamenti del proprio business e del contesto di riferimento Processo miglioramento o creazione ex novo di un processo produttivo, che permetta di ridurre i costi, migliorare la qualità od ottenere nuovi prodotti.

7 Caso Google Il caso Google ci permette di ricostruire la nostra mappa di concetti chiave inerenti all'organizzazione dei processi di innovazione Dimensioni dell'impresa Cultura organizzativa GOOGLE (CAP. 10) Struttura organizzativa Sistemi di incentivazione Organizzazione del lavoro

8 Dimensione dell'impresa (1) La dimensione dell'impresa è considerata una variabile in grado di influenzare i processi di innovazione delle imprese Alcune ricerche, prendendo in esame la performance innovativa delle imprese (registrazione di brevetti, introduzione di nuovi farmaci, innovazioni tecnologiche), hanno messo in evidenza che le imprese di piccole dimensioni possono ottenere performance migliori delle imprese di grandi dimensioni Alcuni autori sostengono che in alcuni settori siano le imprese di grandi dimensioni quelle maggiormente in grado di conseguire una performance superiore dei concorrenti di piccole dimensioni

9 Dimensione dell'impresa (2) Grandi dimensioni Più facile accesso a progetti di R&S Acquisizione di competenze distintive grazie a investimenti di R&S Possono intraprendere progetti rischiosi e di grandi dimensioni Piccole dimensioni Dispongono di una struttura più flessibile Ciclo di sviluppo di un'innovazione più breve Spirito imprenditoriale diffuso

10 Dimensione dell'impresa (3) Grandi dimensioni Potrebbe diminuire l'efficienza della R&S a causa della difficoltà di gestire e controllare le attività Problemi di appropriazione dei risultati della ricerca da parte dei ricercatori coinvolti nei processi di R&S Potrebbero diminuire la capacità di rispondere ai cambiamenti Piccole dimensioni Maggiore facilità di avere una visione complessiva dell'impresa Sistema di incentivazione più attento all'apporto di ciascuno dei risultati raggiunti Maggiore cautela nel selezionare i progetti di sviluppo innovativo

11 Dimensioni dell'impresa (4) Come conciliare i vantaggi delle imprese di grandi dimensioni con quelle di piccole dimensioni? Introducendo delle imprese di grandi dimensioni una mentalità da piccola impresa: Scomposizione (unbundled) in divisioni autonome o con la creazione di imprese indipendenti di dimensioni più piccole e con un alto grado di specializzazione Ristrutturazione (downsizing): eliminazione di livelli organizzativi e funzioni aziendali Forme organizzative ibride: cercano di combinare insieme le caratteristiche delle grandi e piccole imprese

12 Struttura dell'impresa (1) FORMALIZZAZIONE Esplicitazione di regole e procedure che definiscono il comportamento dei membri di un'organizzazione Richiede un minore controllo Alimenta potenziale rigidità Variabili strutturali in grado di influire positivamente o negativamente sui processi di innovazione STANDARDIZZAZIONE Grado di codificazione delle attività che comprime varietà e variabilità dei comportamenti Assicura il regolare svolgimento delle attività Può limitare fortemente l'innovazione e la creatività individuale ACCENTRAMENTO vs DECENTRAMENTO Grado di concentrazione del potere decisionale al vertice dell'impresa Massimizzare Duplicazione di economie di scala funzioni Rispondere a bisogni specifici Frammentazione dei processi

13 Struttura dell'impresa (2) Struttura meccanica Combina formalizzazione e standardizzazione È in grado di garantire livelli di efficienza Possono essere sia accentrate che decentrate Potrebbe inficiare i processi di innovazione perché punta all'efficienza Struttura organica Bassi livelli di formalizzazione Assenza di standard di comportamento Prevede maggiore autonomia e discrezionalità da parte delle persone nel gestire i propri processi operativi É potenzialmente in grado di creare le condizioni per sviluppare i processi di innovazione

14 Outcomes ORGANIZATIONAL CREATIVITY Antecedents CREATIVITÀ E INNOVAZIONE NEI LUOGHI DI LAVORO

15 Organizational Creativity La creatività e l'innovazione nei contesti si lavoro rappresentano il risultato (processi - prodotti), derivati dal tentativo di introdurre nuovi e avanzati modi di fare le cose. La creatività si riferisce alla fase di generazione dell'idea. L'innovazione è la fase successiva che prevede l'implementazione delle idee verso migliori procedure, prodotti e pratiche. Creatività e innovazione possono avvenire a livello individuale, di gruppo e organizzativo, e a più livelli contemporaneamente. Ne deve conseguire un beneficio identificabile per almeno uno di questi livelli di analisi.

16 Componential theory of Organizational Creativity (1) CONTESTO DI LAVORO Motivazione organizzativa ad innovare Risorse (tempo, persone, capitale) Pratiche manageriali ESPERIENZA (domain-relevant skills) ABILITÀ DI PENSIERO CREATIVO Amabile, 1996 MOTIVAZIONE INTRINSECA

17 Componential theory of Organizational Creativity (2)

18 Cultura organizzativa É un sistema di valori e credenze di ciò che si ritiene importante dentro un'organizzazione e che guida le aspettative e i comportamenti dei lavoratori (Schein, 1992) Si sostiene che la cultura organizzativa sia uno degli elementi che permette a un'organizzazione di innovare Perché rende esplicito che l'innovazione è un obiettivo importante da raggiungere Perché spinge verso un'organizzazione del lavoro che rende possibile l'attivazione dei processi di innovazione (incoraggiamento ad assumersi dei rischi, collaborazione, scambio delle informazioni)

19 Caratteristiche del contesto La ricerca ha messo in evidenza che le caratteristiche del compito e del contesto sociale influiscono sui comportamenti innovativi delle persone Contesto sociale Leadership Team work Network sociale Feedback, valutazione e giustizia sociale

20 Leadership (1) Contribuisce a creare i modelli mentali per permettere ai collaboratori di anticipare i comportamenti attesi. Porre le basi per creare una mentalità orientata all'innovazione. Contribuisce ad alimentare la motivazione intrinseca riconoscendo gli sforzi profusi per innovare e i successi ottenuti Da e ricerca informazioni Costruisce relazioni SFERA DI INFLUENZA DEL LEADER Contribuisce allo sviluppo delle dominant-skill e di quelle connesse all'adattamento Prende decisioni Fonte: Tierney (2008). Leadership and Employee Creativity. In C. Shalley and J. Zhou (Eds), Hanbook of Organizational Creativity. Lawrence Erlbaum Association: NY; pp

21 Leadership (2) In questo percorso, analizziamo la leadership attraverso una lente teorica behavioral-oriented: focalizziamo l'attenzione sul comportamento del leader Lo stile di leadership è legato alla tipologia del compito e al tipo di struttura organizzativa Molti studi hanno messo in evidenza che l'autonomia è una condizione lavorativa che supporta i comportamenti creativi dei lavoratori Tuttavia si sostiene che vi debba essere un certo grado di struttura che guidi e accompagni tali processi creativi

22 Leadership (3) Il compito del leader è quello di fornire tale struttura: Chiarendo la direzione da seguire per i compiti complessi e poco definiti, chiarendo il valore e le aspettative circa la performance creativa Supportando nella definizione temporale che permette di collegare l'azione creativa all'outcome (produrre un prototipo sviluppare un nuovo processo da implementare etc.) Creando le condizioni di clima organizzativo teso a supportare la creatività: supportando l'idea, il lavoro, e ponendo le basi perché via sia un supporto sociale condiviso verso la creatività (supervisory encouragement)

23 Leadership (4) Puntare sulla creatività e sui comportamenti innovativi richiede risorse e presenta rischi sia per il lavoratore che per l'organizzazione. A partire da tale considerazione, il ruolo del leader è quello di: Assicurare che le persone abbiano le risorse, informazioni, e facilities che creano le condizioni perché la persone possa veramente creare qualcosa di nuovo e originale Creare le condizioni per cui vi sia un supporto politico (patrocinio - appoggio) che motiva le persone a perseguire comportamenti innovativi e creativi Fornisce feedback che permettono alle persone di crescere Questi aspetti diventano particolarmente importanti per idee innovative impopolari e diverse, ad alto rischio.

24 Leadership (5) Recenti sviluppi hanno messo in evidenza che il ruolo del leader nei processi di innovazione è differente a seconda della fase del processo di innovazione: Per le fasi di generazione delle idee l'approccio chiamato development risulta essere più appropriato perché è orientato a creare facilitazioni, supporto, ispirazione Per la fase di valutazione delle idee e di scelta dei potenziali prodotti da costruire l'approccio task-oriented è quello più adeguato perché orientato a dare una guida temporale, a controllare e dirigere il gruppo verso l'obiettivo

25 Funzionale I membri del team lavorano all'interno delle rispettive aree di funzione Struttura leggera Team work (1) STRUTTURA DEI TEAM Autonoma I membri del team non lavorano più dentro la struttura funzionale, ma operano all'interno del nuovo team di progetto che ha un proprio project manager che assicura l'integrazione tra le funzioni I membri del team lavorano allo sviluppo di un progetto staccato dalla propria unità funzionale, della quale continuano a far parte e dalla quale dipendono Struttura pesante I membri del team dipendono dalle rispettive aree di funzione, però sono assegnati allo sviluppo del nuovo progetto coordinati dal project manager

26 Team work (2) Per incoraggiare e sostenere i processi di innovazione, diverse imprese hanno adottato strutture organizzative piatte, che funzionano attraverso team-work In alcuni casi sono stati adottati i self-managed team che si caratterizzano per un'alta autonomia nella gestione dei processi di lavoro: Possono strutturare il compito Definire i processi di interazione Spesso non sono guidati da un leader formale

27 Team work (3) Alcuni ricercatori hanno evidenziato che l'organizzazione per gruppi self-managed: è in grado di alimentare notevolmente la motivazione delle persone a collaborare per innovare; registra una maggiore produttività del gruppo e riceve valutazioni più elevate dai supervisori e dai pari; richiede una grande capacità delle persone per poter funzionare.