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1 ITIL v3 ITIL v3 e' parte di un processo teso a migliorare le best practices ITIL. In effetti, ITIL predica il "continuous improvement" ed e' giusto che lo applichi anche a se' stessa... Naturalmente una parte molto significativa di ITIL v2 continuera' ad essere presente in ITIL v3. Il processo che sta portando ad una definizione di ITIL v3 e' basato su consultazioni pubbliche e contribuzioni dagli esperti del settore e dalla comunita' di ITSM a livello internazionale. ITIL v3, rappresenta una evoluzione importante di ITIL, ma non una rivoluzione. L'interfaccia tra la versione corrente (ITIL v2) e la nuova non dovrebbe introdurre complicazioni ed essere facilmente usufruibile. Il punto di maggior distacco dalla versione precedente e' l'introduzione del concetto di lifecycle dei servizi. Altri cambiamenti sono i seguenti: Si chiarisce l'integrazione tra la strategia di business e la strategia di fornitura dei servizi IT, di fatto considerati parte dello stesso "ecosistema" Si introduce il concetto di Return On Investment (ROI) nel framework e migliora la misurazione del valore prodotto Fornisce modelli di transizione per l'adozione di innovazioni nei servizi IT Viene introdotto il concetto di Service Management Knowledge Base che traduce i dati registrati in "organizational intelligence" Maggiore dettagli vengono dati per contesti di IT Service Management specifici a particolari settori Il progetto (chiamato "ITIL Refresher project") viene diretto da Sharon Taylor. I "core books" di ITIL v3, rilasciati il 30 Maggio 2007, sono i seguenti: IT Service Strategies IT Service Design IT Service Transition IT Service Operations Continuous Service Improvement I cambiamenti riflettono la maniera in cui la gestione dei servizi IT è maturata nei passati decenni. Per esempio: Il nuovo modello cambia il rapporto fra IT ed il business: dove ITIL V2 lavorava per allineare la gestione del servizio con la strategia di business, V3 li integra in un singolo ecosistema: dove V2 parlava di allineamento fra Business e IT V3 enfatizza l integrazione fra Business e IT Dove V2 parlava di gestione della catena del valore (Value Chain Management) V3 enfatizza l integrazione della rete di valore (Value Network Integration) I benefici di questo nuovo approccio includono i seguenti:

2 Stabilisce l integrazione della strategia di business con la strategia del servizio IT Fornisce i modelli di transizione che sono stati adattati per rispondere ad una varietà di innovazioni. Sottopone a critica la gestione dei fornitori del servizio e i loro modelli di fornitura Migliora la facilità di effettuare e di controllare i servizi in un ambiente dinamico, ad alto rischio di volatilità e soggetti a rapidi cambiamenti delle necessità di business Migliora la dimostrazione della misurazione del valore Identifica gli inneschi per il miglioramento ed il cambiamento dovunque nel ciclo di vita del servizio Indirizza oggi le lacune e deficienze correnti in ITIL Altri sviluppi includono nuove strategie IT, per l outsourcing ed il co-sourcing, per esempio nuovi concetti quali una nuova base di conoscenza per la gestione del servizio (Service Management Knowledge base) che aiuti a trasformare le informazioni raccolte in intelligenza organizzativa; nuovi processi quali l adempimento di una richiesta; l espansione del processo, quale la gestione di eventi; nuove aree di pratica e strutture organizzative; nuovi metodi per erogare ITIL. Il modello contiene i processi necessari per controllare i servizi all'interno del suo ciclo di vita. Il nucleo delle pratiche delle fasi della vita della gestione del servizio è a sua volta supportato da una documentazione complementare più dettagliata specifica per settore, stakeholder ed argomenti. Ciò rende la libreria più pratica, più facile da utilizzare e fornisce specifici consigli in base ai vari punti di vista dei stakeholder per aiutarli a fornire una ulteriore spinta alla gestione dei servizi IT. Service Strategy Molti dei contenuti di ITIL v3, vengono direttamente dalla versione precedente ma, a detta degli stessi autori del libro Service Strategy (Majid Iqbal e Michael Nieves), questo e' il libro, tra i cinque volumi, che se ne distacca maggiormente. Il libro si focalizza sull'allineamento tra il business e l'it, elemento presente anche in v2, anche se non sempre esplicitato. Questo volume non e' solo il primo di cinque volumi, ma anche un po' il collante tra di essi, in quanto i concetti descritti assicurano che durante tutto il lifecycle dei servizi, questi ultimi rimangano focalizzati sul business. Nel libro vengono introdotti concetti che sono nuovi per ITIL. Per esempio viene introdotto un nuovo ruolo, il Service Product Manager, che rimane responsabile del lifecycle di ogni servizio. Questa innovazione riconosce che ogni servizio (oppure ogni classe di servizi) puo' avere le proprie specificita' e necessitare di una persona che possa vedere ogni particolare servizio dalla parte degli utenti. Questo e' uno degli esempi in cui l'allineamento con il business viene esplicitato maggiormente rispetto ad ITIL v2. Un'altro elemento di novita' presente nel volume Service Strategy e' il concetto di Service Dynamics, che va ad arricchire il vecchio modello lineare causa-effetto, e che ha il potenziale per complicare un po' i diagramma ITIL... Alcuni autori ritengono che questa parte sia un po' troppo "accademica" ma che comunque rimanga un valido punto di vista. Una delle critiche al libro e che e' un po' troppo avanzato e denso di teoria per il pubblico (le organizzazioni IT). Uno dei suggerimenti emersi nelle primissime letture e' quello di crearne una versione riassuntiva che possa essere letta e capita agevolmente da tutti. In realta' questa critica nasce dal fatto che la disciplina dell'it Service Management e' diventata piu'

3 avanzata di quello che era 10 anni fa con V2 e quindi gli argomenti si fanno via via piu' complessi, come e' normale con la crescita. Service Design Il volume Service Design si occupa del disegno e sviluppo (design e development) dei servizi e dei processi di Service Management, del convertire obiettivi strategici (vedi Service Strategy) in un portafoglio (portfolio) di servizi IT ed asset IT. Nel volume viene data una particolare enfasi al riutilizzo di elementi gia' disegnati o sviluppati in precedenza. Alcuni degli obiettivi del Service Design sono i seguenti: Assicurare che i servizi nuovi (o migliorati) rimangano consistenti ed integrati con tutti i processi, le architetture, le tecnologie ed i sistemi di gestione utilizzati Gestire i rischi per rendere piu' "delicato" il "go live" del servizio Disegnare il servizio per assicurarsi che sia supportabile e cost-effective Produrre e manutenere processi, policies, architetture e framework per un disegno di qualita' Alcune delle attivita' coperte nel Service Design sono le seguenti: Analisi dei requirements di business Identificazione di soluzioni alternative o di riutilizzo di componenti esistenti Disegno della soluzione Sviluppo del criterio di accettazione degli utenti/clienti rispetto al nuovo servizio Assicurarsi che la soluzione sia in linea con le stratevie, architetture e policies Assicurarsi che l'organizzazione IT sia pronta a gestire il nuovo servizio Allineare gli OLA ed SLA rispetto alla nuova soluzione Alcuni concetti chiave introdotti sono i seguenti: Il portafoglio dei servizi (il Service Portfolio) I modelli di servizio (Service Models) Service Design Package (SDP) Opzioni ed approcci per l'insourcing o outsourcing dei servizi I seguenti processi fanno parte del Service Design: Service Level Management (gia' presente in ITIL v2) Availability Management (gia' presente in ITIL v2) Capacity Management (gia' presente in ITIL v2) IT Service Continuity Management (gia' presente in ITIL v2)

4 Information Security Management (già presente in ITIL v2) Service Catalogue Management (nuovo con ITIL v3) Supplier Management (nuovo con ITIL v3) Service Transition Il volume in esame è stato compilato da Shirley Lacy ed Ivor Macfarlane e si concentra sull'implementazione del servizio, (definito nel volume precedente: Service Design), o meglio, per utilizzare i termini di ITIL v3, transitare il nuovo servizio IT in produzione ("transitioning the Service into operations"). I processi, i concetti e le attività presentate in questo volume hanno i seguenti obiettivi: Rendere più semplice l'adozione e la gestione del cambiamento Standardizzare le attività di transizione Mantenere l'integrità delle configurazioni nel corso della loro evoluzione Velocizzare il processo decisionale Assicurare che i nuovi servizi IT siano implementabili, gestibili, manutenibili e cost-effective Non tutto è nuovo in questo volume, i seguenti processi sono sostanzialmente uguali ad ITIL v2 (anche se con diversi miglioramenti): Change management Service Asset & Configuration management Release (and deployment) Management Il fatto di lasciare alcune parti invariate permetterà a quanti hanno esperienza ITIL v2 di riutilizzarla con profitto anche su ITIL v3. Alcune parti di Service Transition nascono però con ITIL v3. Queste sono: Asset Management, aggiunto al (ma distinto dal) configuration management Knowledge Management, in precedenza limitato solo ad essere una costola dei vari processi ITIL v2 (Incident Management, Problem Management, etc...), adesso un processo a sè stante. Service Operations Il volume Service Operations è stato compilato da David Cannon e David Wheeldon e copre vari aspetti delle attivita' giornaliere necessarie a fornire e supportare i servizi IT. In particolare vi sono cinque processi che rappresentano il cuore di questo volume:

5 Event management, che si occupa di gestire le eccezioni (generalmente eventi generati dall'infrastruttura). Questa parte era considerata parte di Incident Management in precedenza, assume (giustamente) connotati propri in ITIL v3. Incident management, gia' presente in ITIL v2 Request fulfilment, che si occupa di gestire le Service Requests, anche questa area era considerata parte di Incident Management in precedenza, e come tale liquidata con poche parole (tipo: e' utile utilizzare per le service request lo stesso workflow dell'incident management...). Problem management, gia' presente in ITIL v2 Access management, nuovo con ITIL v3, che si occupa di gestire gli accessi ai servizi IT. Nella parte di Service Operations sono anche previste quattro funzioni (o gruppi): Service desk, esistente gia' in ITIL v2 Technical management Application management IT operations management Il volume fa riferimento anche alle attivita' operative che vengono svolte quotidianamente nei dipartimenti IT. A tale proposito fa riferimento a principi gestionali generici quali il monitoraggio dei control loops, gia' presenti in alcune parti di ITIL v2. Il libro fa anche riferimento (ad alto livello) ad attivita' specifiche correlate alla tecnologie, quali: Mainframe Management Server Management Network Management Storage and Archive Database Administration Directory Services Management Desktop Management Internet / Web Management Uno dei punti chiave del libro e' che la gestione dei servizi IT e della tecnologia correlata vanno integrati e non separati (come viene spesso fatto). Questo sembra essere uno degli elementi di maggiore di novita'. Continual Service Improvement Il volume in esame Continual Service Improvement è stato compilato da Gary Case e George Spalding e copre gli aspetti relativi al continuo miglioramento dei servizi offerti. Gli obiettivi del Continual Service Improvement (CSI) includono i seguenti: Rivedere ed analizzare i Service Level Achievement

6 Identificare ed implemetare attivita' di miglioramento della qualita' dei Servizi IT e migliorare l'efficienza e l'efficacia dei processi ITSM Migliorare l'efficienza nei costi (cost effectiveness) della fornitura dei servizi IT In realta' il CSI non e' nuovo con ITIL v3, ma era ben presente anche nella versione precedente ove venivano presentate le tematiche inerenti all'implementazione di ITIL. I passi sono sempre gli stessi, e sono i seguenti: Qual'e' la visione? --> Business vision, missione aziendale, Obiettivi Dove siamo adesso? --> Valutazione della Baseline Dove vogliamo arrivare? --> Definizione di target misurabili Come ci arriviamo? --> Definizione di piani di miglioramento dei processi Ci siamo arrivati? --> Misurazione delle metriche per verificare il raggiungimento dei target Con la possibile aggiunta del passo che riportava al punto primo, come facciamo in modo che il ciclo continui con lo stesso entusiasmo? (how do we keep the momentum going?). Cio' che si aggiunge in questo volume e' la concretizzazione di questa idea, cioe' la formalizzazione della pratica del CSI. A tale proposito vengono definiti ruoli chiave quali il CSI manager, il service owner ed il service level manager il cui compito principale e' l'implementazione delle pratiche di CSI. L'implementazione del CSI prevede sette passi principali, a partire dall' identificazione della visione di dove si vuole arrivare: Definizione di cio' che si deve misurare (metriche ideali) Definizione di cio' che e' possibile misurare (metriche reali) Accumulo dei dati Processamento dei dati in termini di frequenza di raccolta, etc.. Analisi dei dati in termini di accuratezza, integrita', etc.. Presentare ed usare l'informazione per definire piani di azioni e reports Implementazione di piani di azione correttivi Il volume sul CSI documenta che le misure ed il tipo di metriche da accumulare. Uno degli aspetti piu' interessanti e' l'identificazione dei tre tipi di metriche principali: tecnologiche, service-related e process-related. Molte organizzazione accumulano metriche (magari in modo non pianificato), ma non le mettono nel contesto del servizio IT inteso come servizio end-to-end.

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