ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

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1 ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE 2

2 Direttore Roberto Chionne Professore ordinario di Economia e Gestione delle Imprese Facoltà di Lingua e Cultura Italiana Università per Stranieri di Perugia Comitato scientifico Roberto Cafferata Professore ordinario di Economia e Gestione delle Imprese Università degli Studi di Roma Tor Vergata Vincenzo Formisano Professore associato di Economia e Gestione delle Imprese Università degli Studi di Cassino Fabio Fortuna Professore ordinario di Economia Aziendale Università telematica di Roma UNICUSANO Giancarlo Scozzese Ricercatore di Economia e Gestione delle Imprese Università per Stranieri di Perugia Teresina Torre Professore associato di Economia Aziendale Università degli Studi di Genova

3 Giancarlo Scozzese Supply chain management e competitività nel fast fashion

4 Copyright MMXII ARACNE editrice S.r.l. via Raffaele Garofalo, 133/A B Roma (06) ISBN I diritti di traduzione, di memorizzazione elettronica, di riproduzione e di adattamento anche parziale, con qualsiasi mezzo, sono riservati per tutti i Paesi. Non sono assolutamente consentite le fotocopie senza il permesso scritto dell Editore. I edizione: ottobre 2012

5 Indice 7 Introduzione 9 Capitolo I L ambito di riferimento 1.1. La nuova tendenza nel settore moda: il fast fashion, Il segmento mass nell abbigliamento, Il ciclo di vita del prodotto moda, Il consumatore postmoderno, Capitolo II L evoluzione della supply chain 2.1. La supply chain, Posizionamento dell azienda nella supply chain, Tipologie di reti, Posizionamento delle organizzazioni nelle reti, Il grado di collaborazione, I drivers di supply chain, Il rischio nella supply chain, Le attività di approvvigionamento: tendenze emergenti e il loro impatto, La struttura logistica d impresa, Le configurazioni del sistema logistico, L approccio strategico all outsourcing logistico, Una concezione moderna di logistica: il supply chain management, Dal Supply Chain Management al Demand Chain Management, La gestione internazionale delle attività della catena del valore, Modalità di internazionalizzazione a confronto: integrazione verticale e global sourcing, Capitolo III I principali competitors europei 3.1. Benetton, H&M, Capitolo IV L emblema del fast fashion retailer totalmente integrato: il caso Zara 4.1. Il profilo, La configurazione delle attività, I brands 5

6 6 Indice del gruppo, Zara. L ammiraglia Inditex, Pull and Bear. Para el tiempo libre, Massimo Dutti. La informalidad formal, Bershka. La más juvenil, Stradivarius. Para urbanistas, Oysho. En paños menores, Zara Home. La tienda en casa, Uterqüe. El nuevo formato comercial, Le strategie di espansione: negozi di proprietà, joint venture e franchising, Analisi SWOT, Il cliente core di Zara, La strategia del brand, I fattori critici del successo, L innovazione logistico distributiva, Un modello di gestione dell innovazione, Il sistema logistico di Zara, Una supply chain agile ed efficiente, Integrazione verticale e gestione integrata della supply chain, Le prospettive future, Conclusioni 125 Bibliografia

7 Introduzione Il presente lavoro nasce dalla volontà di individuare ed analizzare le implicazioni delle differenti strategie messe in atto dalle imprese del sistema moda, guardando con particolare interesse al segmento del fast fashion ed al suo maggior interprete: Zara. Il gruppo Inditex ed in special modo Zara, il suo flagship brand, si è da subito differenziato rispetto ai propri concorrenti mediante continue rettifiche ai regolamenti dei punti vendita, una particolare formazione dei dipendenti generatrice di un forte senso di appartenenza all azienda e la costante attenzione al cliente, vero motore di tutta la fase produttiva. Uno dei tratti distintivi di questo retailer spagnolo è la sua struttura totalmente integrata, che consente la massima flessibilità nei confronti di una domanda sempre più sofisticata ed in continua evoluzione. Nella realtà odierna le imprese si trovano a competere in un mercato globale che non può prescindere dalla creazione di valore per il consumatore al fine di consolidarne la fedeltà. La caratteristica dell integrazione verticale, associata all innovativo paradigma relazionale di Zara, svolge un ruolo di primo piano nell aumentare il valore e la percezione dell azienda da parte della domanda. Il consumatore postmoderno, contraddistinto da orientamenti decisamente poco prevedibili, ha reso indispensabile la transizione dal supply chain management al demand chain management, ossia una gestione delle attività della catena del valore guidata dalla domanda effettiva nel settore di riferimento. Zara riesce ad accorciare la lunghezza della catena del valore attraverso un uso sapiente dell information technology che porta la produzione ad una sempre maggiore aderenza alle esigenze del cliente il quale diventa artefice delle tendenze; nel contempo rende l intero value chain process così breve da ricondursi ad un quarto del tempo necessario ai maggiori retailers. L obiettivo che mi pongo è, pertanto, fornire un quadro esplicativo delle tendenze in atto nel settore moda facendo riferimento al gruppo Inditex ed in particolare a Zara, che si fa portavoce dell innovativa 7

8 8 Supply chain management e competitività nel fast fashion figura di retailer totalmente integrato e che, attraverso l agilità della supply chain, è riuscita a rispondere tempestivamente alle esigenze della domanda riducendo il time to market. Il lavoro si articola in quattro parti, di cui la prima dedicata alla contestualizzazione del segmento della moda che si è preso in esame, il segmento del fast fashion, l ultima rivoluzione permessa da cambiamenti di valutazione e di priorità del prodotto agli occhi del cliente. La seconda parte invece analizza in modo sintetico, da un punto di vista teorico l evoluzione della supply chain e del sistema logistico in generale, al fine di poterci permettere, in seguito, un adeguata valutazione della portata innovatrice della struttura organizzativa di Zara. Nel terzo capitolo ho ritenuto fondamentale guardare ai principali competitors di Inditex per delineare un panorama delle diverse strategie messe in campo nel settore del fast fashion. Il quarto ed ultimo capitolo espone il caso Zara, individuando i punti di forza del colosso spagnolo che, con il suo modello di business, ha trovato un alternativa vincente a quelli consolidati nel sistema moda. Sono stati approfonditi gli aspetti critici di tale modello, quali la logistica, la struttura totalmente integrata, il processo distributivo e la sorprendente assenza di pubblicità che delineano un approccio manageriale capace di gestire perfettamente la crescente complessità del settore.

9 Capitolo I L ambito di riferimento 1.1. La nuova tendenza nel settore moda: il fast fashion Lo scenario attuale vede l affermarsi di nuovi trends nel sistema moda, come, solo per citarne alcuni, una costante necessità di innovazione, una maggiore indipendenza del consumatore, il bisogno di raggiungere determinate masse critiche per compensare investimenti crescenti, la proliferazione di nuovi concorrenti ed il dilagare della tendenza low cost. In tale ottica, un efficace gestione dei fattori caratterizzanti il contesto contemporaneo da parte del management delle imprese del settore deve confrontarsi anche con la caratteristica strutturale del prodotto moda, ossia la sua variabilità nel tempo, dovuta all intrinseco ciclo delle stagioni e al ciclo della moda (che presenta mutamenti tra successive stagioni omologhe). Il ciclo della moda, un tempo scandito dalla logica delle collezioni stagionali collegate a eventi fieristici e a sfilate, sta confluendo verso una nuova tendenza: il superamento del concetto di stagione mediante l aumento continuo del numero di collezioni annue da presentare e consegnare al punto vendita. Tra i retail brand che si sono già strutturati per progettare, produrre e consegnare le nuove collezioni senza soluzione di continuità nel corso dell anno troviamo Zara, Gap e Promod. 1 Questa esasperata visione del ciclo della moda porta alla tendenza che si sta facendo largo nel mercato dell abbigliamento, ovvero il fast fashion, il concetto che prevede una rapida risposta agli stimoli di mercato, brevissimi cicli di produzione, continuo rinnovo dell assortimento, veloce rotazione del punto vendita, nonché prezzi accessibili e design accattivante. L obiettivo primario del fast fashion è produrre nel modo più veloce possibile riducendo i costi al minimo, creando un prodotto moda che 1. Saviolo S., Testa S., Le imprese del sistema moda. Il management al servizio della creatività, pp , Milano, Etas,

10 10 Supply chain management e competitività nel fast fashion risponda alle esigenze del target di riferimento: il design caratteristico dell alta moda ad un prezzo che spesso si colloca nella fascia più bassa del settore dell abbigliamento. Inoltre, il concetto della Quick Response (QR), cioè la risposta rapida ai mutevoli orientamenti della domanda, è in primo luogo funzionale alla creazione di nuovi prodotti di tendenza e, secondariamente, induce i consumatori a visitare il punto vendita con una frequenza che non ha precedenti. Il modello di business più diffuso tra le catene di pronto moda, indispensabile per il raggiungimento degli obiettivi sopra menzionati, è il cosiddetto sistema di impresa an entropico. Questa particolare visione vede l impresa autoalimentarsi grazie all interconnessione tra sistema produttivo, distributivo e logistico che permette di ridurre il lead time 2 delle collezioni e rispondere velocemente alle richieste del mercato. Gli aspetti strategici di tale modello sono l integrazione di tutte le attività della catena del valore, il punto vendita come fulcro degli affari e canale privilegiato di comunicazione e l implementazione del just in time 3 come base dei processi industriali e logistici. Il diktat e la chiave del successo delle imprese an entropiche è produrre solo ciò che si prevede di vendere, e, per riuscire in tale obiettivo, ci si avvale del contributo di designers sempre a caccia di nuove tendenze (chiamati anche cool hunters) e delle informazioni fornite quotidianamente da ogni singolo punto vendita che segnala ciò che si sta vendendo e ciò che invece va ritirato dal mercato. È il tempo di risposta alle richieste della clientela a fare la differenza, ed è qui che il fast fashion non ha rivali; infatti grazie ad una produzione e messa in vendita di un offerta completa disegnata giorno per giorno vengono alla luce tante minicollezioni prodotte, 2. Il lead time è il tempo che intercorre tra l avvio ed il completamento di un processo produttivo. Nel caso in cui esso sia breve permette all azienda di inviare un numero inferiore di pezzi in una più ampia varietà di stili e con maggiore frequenza, eliminando rapidamente le linee che non vendono ed evitando gli eventuali intasamenti di magazzino e svendite periodiche. 3. Il just in time (JIT) è una filosofia industriale che si colloca all interno del sistema detto pull per il quale occorre produrre solo ciò che è stato venduto o si stima di vendere in tempi brevi. Può essere considerata una politica di gestione delle scorte tesa a migliorare il processo produttivo, cercando di ottimizzare le fasi a monte, di alleggerire le scorte di materie prime e di semilavorati necessari alla produzione. Il JIT abbina elementi quali affidabilità, riduzione delle scorte e del lead time, ad un aumento della qualità e del servizio al cliente.

11 I. L ambito di riferimento 11 distribuite e vendute con la stessa rapidità con la quale si modificano i gusti dei clienti. Le imprese an entropiche mirano a ridurre i costi diminuendo i passaggi e i relativi ricarichi, che salgono nel procedere dalla fase di design a quella di distribuzione. Tutto ciò viene realizzato attraverso il controllo dei suddetti passaggi che, oltre a ridurre ingenti spese aziendali, permette di guadagnare in velocità ed affidabilità. La strategia in questione si pone in posizione antitetica rispetto a quella che caratterizza le grandi griffe del settore; mostra, in certi casi, anche una valida alternativa alla globalizzazione che, sovente, ha portato le imprese a ritenere di poter essere, o continuare ad essere competitive, cedendo in subappalto gran parte della produzione ad aziende operanti in paesi in via di sviluppo. Le imprese del fast fashion hanno compreso meglio di altre la natura ibrida del prodotto che è oggetto del loro business. Sempre più infatti il suo valore si costruisce mixando elementi della filiera della produzione immateriale (distribuzione, comunicazione, marketing) con quelli della produzione industriale 4 : con una simile concezione del prodotto moda si crea un valore aggiunto per il consumatore. L emblema del nuovo modo di concepire il mercato della moda è la più grande catena commerciale del gruppo Inditex, cioè Zara. Con l apertura di boutique frequentatissime in posizioni centrali ed in edifici prestigiosi, con un team di 300 designer che lavora quotidianamente per soddisfare le richieste dei singoli mercati, è Zara che avviò la cosiddetta rivoluzione del fast fashion. Il dinamismo dell azienda spagnola, consentito dalla struttura integrata verticalmente, si traduce in 10/12 collezioni all anno ed un offerta che viene solitamente rinnovata ogni due settimane. Le conseguenze dell affermarsi del fast fashion nell intero settore moda sono più che evidenti: innanzitutto le imprese sono state obbligate a ripensarsi nella velocità, passando dalle tradizionali due collezioni all anno alle 6/8 tra collezioni, precollezioni, flash e crociera. Un cambiamento più profondo è rappresentato dall affermazione di nomi nuovi che non equivalgono a quell allure di rispetto riservata a uno stilista, ma che vengono percepiti dal pubblico come veri e propri marchi grazie all affermata immagine di moda che si sono abilmente costruiti. 4. Cietta E., La rivoluzione del fast fashion. Strategie e modelli organizzativi per competere nelle industrie ibride, Milano, Franco Angeli, 2009.