Innovare per crescere

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1 16th Annual Global CEO Survey - Addendum Italia Sezione1: Executive summary p.7 Sezione 2: Fiducia e prospettive di crescita p.11 Sezione3: Opportunità e minacce p.17 Sezione 4: Priorità strategiche p.23 Sezione 5: Agenda manageriale p.32 Sezione 6: Organizzazione e leadership p.39 Industry highlights p.45 Innovare per crescere Analisi dei risultati italiani della 16th Annual Global CEO Survey Dealing with disruption: Adapting to survive and thrive

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3 16th Annual Global CEO Survey Nell ultimo decennio la volatilità e l incertezza del sistema economico hanno raggiunto livelli mai conosciuti prima. In un mondo globalizzato, dove gli Stati, le economie e le imprese sono interdipendenti come non mai, rischi che sembravano improbabili stanno diventando sempre più frequenti. Per i Top Manager di tutto il mondo attendersi l inattendibile è ormai la quotidianità Top Manager mondiali 68 Paesi 42 Top Manager italiani In occasione dell incontro annuale del World Economic Forum di Davos, è stata presentata la 16th Annual Global CEO Survey che fotografa il livello di fiducia sullo sviluppo globale e del proprio business di CEO provenienti da oltre 68 Paesi e il loro punto di vista sulle sfide del mercato. L analisi che segue concentra l attenzione sulle risposte dei Top Manager italiani confrontandole, a seconda dei temi, con le medie globali o con le risposte dei Paesi a noi più vicini. Siamo certi che le indicazioni che emergono possano essere un valido confronto per chi ogni giorno nella propria azienda affronta le sfide quotidiane che il mercato impone. Un ringraziamento speciale alle oltre 40 imprese nazionali che partecipando alla Survey ci hanno permesso di realizzare il rapporto italiano. Ezio Bassi PwC Territory Senior Partner PwC 3

4 16th Annual Global CEO Survey: messaggi chiave Soltanto il 36% dei CEO nel mondo è molto fiducioso sulla crescita della propria Società nei prossimi 12 mesi, dato in calo rispetto al 40% che l anno scorso si dichiarava molto fiducioso sulla crescita di breve periodo, e al 48% del Considerando l economia globale, il 28% dei CEO ritiene che calerà ulteriormente nel 2013 e solo il 18% prevede un miglioramento contro un 52% che prevede resterà invariata. Anche se le previsioni dei CEO rimangono negative, rappresentano comunque un miglioramento rispetto all anno passato, quando il 48% dei CEO prevedeva un declino dell economia nel A essere meno fiduciosi nella crescita del proprio fatturato nel breve periodo sono i CEO dell Europa Occidentale. Con una recessione in corso, soltanto il 22% si dichiara fiducioso sulle prospettive di crescita, in calo rispetto al 27% dell anno scorso e il 39% del Anche nel Nord America la fiducia nella crescita nel breve periodo è in calo al 33% (era il 42% nel 2012) e nell Asia-Pacifico al 36% (42% nel 2012). In controtendenza, invece, i CEO dell America Latina. Il livello di fiducia di breve periodo è cresciuto lievemente rispetto all anno passato raggiungendo il 53%. A livello nazionale si misurano ampie differenze: i più fiduciosi sono i CEO in Russia, con il 66% che crede nella crescita del fatturato nel 2013, seguiti dall India (63%) e dal Messico (62%). In generale, la fiducia dei CEO è stabile per il lungo periodo; il 46% si dichiara convinto delle prospettive di crescita per i prossimi tre anni, stabile rispetto all anno scorso. Le principali preoccupazioni dei CEO Con il persistere delle difficili condizioni economiche aumentano le preoccupazioni dei CEO: al primo posto le continue incertezze sulla crescita economica (81%), al secondo le misure correttive dei Governi per il deficit di bilancio (71%), seguite dalla regolamentazione eccessiva (69%) e l instabilità dei mercati di capitali (61%). Le preoccupazioni riguardo alla regolamentazione eccessiva hanno raggiunto il livello più alto dal Alla richiesta di valutare la risposta del Governo in merito, i CEO sono ancora più chiari: appena il 12% ritiene che i Governi dei loro Paesi abbiano ridotto il peso della regolamentazione nell anno passato. Alla domanda sui principali fattori di rischio per la crescita delle aziende, i CEO hanno citato anche il crescente peso delle tasse (62%), la disponibilità di risorse umane con competenze chiave (58%) e il costo dell energia e delle materia prime (52%). Affrontare l incertezza Per costruire Società in grado di vivere e prosperare nell incertezza, i CEO seguono tre strategie specifiche: puntare su selezionate opportunità, valorizzare la relazione con il cliente e migliorare l efficienza operativa. 1. Focalizzarsi su selezionate opportunità. Circa il 68% dei CEO si focalizza su iniziative specifiche accuratamente valutate. Considerate tutte le opzioni disponibili, selezionano pochi investimenti strategici e concentrano le risorse finanziarie per massimizzare le probabilità di successo. 16th Annual Global CEO Survey - Italia Innovare per crescere 4

5 2. Valorizzare la relazione con il cliente. Quasi la metà dei CEO (49%) ritiene che i cambiamenti nelle abitudini di acquisto dei consumatori rappresentino una seria minaccia; il 51% dichiara che la priorità negli investimenti dei prossimi 12 mesi è la crescita della base clienti. L 82% dei CEO progetta di modificare le strategie per la crescita e fidelizzazione della clientela - il 31% intende cambiare in modo radicale il proprio approccio commerciale. 3. Migliorare l efficienza operativa. Gli investimenti per migliorare l efficienza operativa sono una priorità per i CEO. Il 77% ha adottato iniziative di questo tipo nei 12 mesi passati e il 70% intende farlo nei prossimi. Occupazione e ricerca di nuovi talenti I CEO si rivelano cauti per quanto riguarda gli aumenti di personale per l anno in corso. Il 45% pensa di fare nuove assunzioni nel 2013 (in calo rispetto al 51% del 2012), mentre il 23% progetta di ridurre i livelli di forza lavoro. Una delle principali sfide per i dirigenti resta la ricerca delle persone giuste e il loro mantenimento in azienda; la disponibilità di competenze chiave è citata come una delle principali minacce alle prospettive di crescita, menzionata dal 58% a livello globale. In tale prospettiva, non sorprende che più di tre quarti dei CEO (77%) preveda di modificare le strategie di gestione dei propri talenti nei prossimi mesi, e circa un quarto di questi (23%) preveda di fare modifiche sostanziali. I CEO riconoscono la necessità di costruire un clima di fiducia con una cerchia più vasta di stakeholder. Il 37% teme che la mancanza di fiducia nel settore in cui opera potrebbe mettere a rischio la crescita dell azienda, mentre il 57% intende concentrarsi in modo più incisivo sulla promozione di una cultura etica. Inoltre, circa la metà dei dirigenti (49%) intende prestare maggiore attenzione alla riduzione dell impatto ambientale delle proprie scelte manageriali nei prossimi 12 mesi. Se si osserva quali settori assumono e quali riducono i posti di lavoro, si ottiene un quadro interessante. I CEO che pensano di assumere nuovo personale operano nel settore dei servizi alle imprese (56%), ingegneria e costruzioni (52%), distribuzione (49%) e sanità (43%). Al contrario, i CEO che prevedono di ridurre il personale sono attivi nel settore bancario (35%), nelle industrie metallurgiche (32%) e nel settore della carta e legname (31%). PwC 5

6 Agenda 7 Sezione 1 Executive summary 11 Sezione 2 Fiducia e prospettive di crescita 17 Sezione 3 Opportunità e minacce 23 Sezione 4 Priorità strategiche 32 Sezione 5 Agenda manageriale 39 Sezione 6 Organizzazione e leadership Analisi ed elaborazione PwC Strategy Nicola Anzivino, Partner Edoardo Scornajenghi, Manager Editorial Board PwC Marketing & Communications Cindy Evers Giuseppina Floris 45 Industry highlights 48 Appendices Quotations originali Realizzazione grafica PwC Marketing & Communications Giulia Caldiroli Claudio Loguercio 16th Annual Global CEO Survey - Italia Innovare per crescere 6

7 Sezione 1 Executive summary PwC 7

8 1 16th Annual Global CEO Survey: obiettivo e partecipazione L obiettivo della Survey è raccogliere il sentiment sulle tendenze economiche globali e nazionali degli ultimi mesi del 2012 e dei prossimi anni con particolare focus sul Per questa edizione, a livello mondiale, CEO di aziende pubbliche e private, di settori e dimensioni diversi hanno condiviso con noi il loro pensiero. Per l Italia sono stati intervistati 42 Top Manager, che ci hanno permesso di definire un quadro completo e significativo della business vision dei CEO di aziende italiane. 16th Annual Global CEO Survey - Italia Innovare per crescere Sezione 1: Executive summary 8

9 Innovare per crescere: key Italian messages 1 1. Fiducia e prospettive di crescita Le prospettive di crescita per il 2013 sono ancora limitate per l Italia e per gli altri Paesi europei. Un possibile rallentamento della crescita cinese e l incertezza negli USA sono due incognite significative per la crescita prospettica a livello nazionale e mondiale. La stabilità dei mercati finanziari è condizione necessaria per implementare nuovi piani di sviluppo. Il Governo Italiano ha agito bene sul tema stabilità negli ultimi 12 mesi ma servono nuove politiche di supporto all innovazione e alla crescita secondo l opinione dei CEO intervistati. 2. Priorità strategiche Innovazione di prodotto e di processo e sviluppo internazionale soprattutto verso i BRIC e gli Stati Uniti sono le priorità strategiche delle Società italiane per crescere in nicchie globali ad alta specializzazione industriale e valore aggiunto. Gli investimenti strategici saranno incentrati su: I) riorganizzazione industriale attraverso l internazionalizzazione e il right sizing, II) investimenti in tecnologia per rendere più efficace l attività di Ricerca & Sviluppo, III) miglioramento della flessibilità operativa sfruttando le opportunità della digital transformation nel settore manifatturiero e dei servizi. Il difficile accesso ai fondi per finanziare la crescita e l andamento dei costi della materie prime e dell energia sono le principali minacce per lo sviluppo prospettico delle Società italiane ed europee. 3. Agenda manageriale e organizzazione aziendale L agenda manageriale sarà focalizzata su: I) ridisegno organizzativo con valorizzazione dei nuovi talenti, II) ottimizzazione della supply chain per sfruttare le migliori opportunità globali, III) qualificazione del personale per avere nuove leve manageriali di gestione, IV) etica dei comportamenti di business, V) reputazione aziendale, VI) impatto ambientale delle scelte aziendali e VII) corporate social responsibility e relativi sistemi di non-financial reporting. Le scelte di outsourcing ed offshoring saranno sempre più collegate alla necessità di innovare sia a livello di prodotto sia di processo, con opportunità di reshoring nelle economie avanzate. Ricambio e nuova crescita manageriale a livello di leadership team e riassetto dei piani di retribuzione dei top manager sono temi importanti per le Società nei prossimi anni. Visione, capacità di motivare e di innovare sono le caratteristiche principali dei leader del futuro secondo le interviste condotte per la Survey. PwC 9

10 1 L Agenda dei CEO per i prossimi 12 mesi: ACTION Points Agilità e flessibilità come elementi distintivi per adattarsi ai trend emergenti e anticipare i cambiamenti di business servendo al meglio i propri clienti. Clienti: nuovo focus manageriale incentrato su una strategia dual-track, Big Bets globali e strategie specifiche per mercato. Transformation: pensare a nuovi prodotti e processi capaci di creare valore attraverso l implementazione di modelli di business innovativi. Iper-velocity nel processo di decision making e riconsiderazione della business segmentation per competere in contesti complessi creando nuovi talenti manageriali. Organizzazione: right sizing e ridisegno organizzativo per allinearsi ai cambiamenti del business model aziendale nelle attuali situazioni d incertezza. Nuove competenze distintive aziendali con la creazione di network tra agenti nella catena del valore caratterizzati da alta specializzazione industriale. 16th Annual Global CEO Survey - Italia Innovare per crescere Sezione 1: Executive summary 10

11 Sezione 2 Fiducia e prospettive di crescita PwC 11

12 2 Fiducia nella crescita dell economia Lo sviluppo mondiale si sta clusterizzando fortemente tra economie in crescita e Paesi in difficoltà. A livello mondiale i CEO rimangono incerti sulle prospettive dell economia per i prossimi 12 mesi, il 28% prevede una flessione rispetto al Anche i CEO italiani percepiscono il 2013 come un anno ancora difficile, sostanzialmente allineato al Ritiene che l economia globale migliorerà, rimarrà stabile o subirà una flessione nei prossimi 12 mesi? 16th Annual Global CEO Survey - Italia Innovare per crescere Sezione 2: Fiducia e prospettive di crescita 12

13 Scenari internazionali Secondo lei, quanto è probabile che si verifichino i seguenti scenari? In quale misura la sua azienda sarebbe in grado di far fronte ai seguenti scenari, se si verificassero entro 12 mesi? Le preoccupazioni dei CEO riguardano un ampio spettro di criticità per le prospettive di crescita del loro business. I CEO a livello mondiale vedono il rallentamento della crescita cinese e la recessione negli USA, in relazione al debt ceiling, tra gli scenari internazionali futuri più probabili. Le aziende in Europa e in Italia, sono solo parzialmente preparate ad affrontare queste criticità con potenziali impatti sulle loro prospettive di crescita. 2 PwC 13

14 2 Crescita dei ricavi I CEO italiani sono meno fiduciosi dell anno scorso nelle prospettive di crescita dei ricavi delle proprie aziende a 12 e 36 mesi, complessivamente la fiducia è ai minimi rispetto agli ultimi 4 anni. Il gap di fiducia rispetto ai CEO di altri Paesi europei è significativo a 12 mesi. La differenza di fiducia nelle prospettive di crescita dei ricavi a 12 e 36 mesi da parte dei CEO dell Europa Occidentale, rispetto agli USA e alla media mondiale, è correlato alle prospettive di risoluzione dei problemi macroeconomici dell Eurozona. Se focalizziamo adesso i nostri sforzi, ci sono molte probabilità che quando le cose andranno meglio, saremo nella condizione di finalmente accelerare Fonte: CEO intervistato, PwC s 16th Annual Global CEO Survey Quanto si sente fiducioso delle prospettive di crescita dei ricavi della sua azienda nei prossimi 3 anni? Quanto si sente fiducioso delle prospettive di crescita dei ricavi della sua azienda nei prossimi 12 mesi? 16th Annual Global CEO Survey - Italia Innovare per crescere Sezione 2: Fiducia e prospettive di crescita 14

15 Le priorità del Governo Ad oggi, quali tre aree dovrebbero costituire le priorità del Governo? In un periodo di incertezza economica, la stabilità dei mercati finanziari diventa un requisito essenziale per una nuova fase di crescita economica, soprattutto in Europa. In particolare in Italia, il 74% dei CEO ritiene che il Governo abbia un ruolo fondamentale nel garantire la stabilità del settore finanziario, in Germania il valore è ancora più alto con l 86%. 2 PwC 15

16 2 L efficacia delle azioni del Governo Permangono forti dubbi in merito alla capacità dei Governi di supportare le aziende private in Europa nell affrontare le prospettive di crescita del futuro. Emerge un dato positivo in relazione alle misure poste dal Governo Italiano nell ultimo anno nel garantire stabilità al settore finanziario. Oltre 90% degli intervistati italiani ritiene che le azioni del Governo siano ancora insoddisfacenti in relazione al sostegno all innovazione, alla formazione del personale e alla semplificazione normativa per le imprese con un gap significativo rispetto a Germania e Francia. Se pensa al ruolo del Governo nel Paese in cui esercita la sua attività, in quale misura è d accordo o in disaccordo con le seguenti affermazioni? 16th Annual Global CEO Survey - Italia Innovare per crescere Sezione 2: Fiducia e prospettive di crescita 16

17 Sezione 3 Opportunità e minacce PwC 17

18 Opportunità di business 3 Innovazione e sviluppo nei mercati internazionali rappresentano le principali opportunità di crescita nei prossimi 12 mesi per le Società italiane. All attenzione dei top managers italiani anche selezionate operazioni di natura straordinaria quale leva per accelerare la crescita. Solo il 12% dei CEO in Italia punta sul mercato domestico, da evidenziare il forte gap rispetto al dato tedesco e medio mondiale. Quali delle potenziali opportunità di crescita aziendale elencate è la principale per la crescita della sua azienda nei prossimi 12 mesi? 16th Annual Global CEO Survey - Italia Innovare per crescere Sezione 3: Opportunità e minacce 18

19 Crescita internazionale Quali sono i Paesi, ad esclusione di quello in cui risiede, che considera più importanti per le prospettive di crescita generali della sua azienda nei prossimi 12 mesi? Nei Paesi indicati, quale obiettivo spera di raggiungere nei prossimi 12 mesi? I CEO italiani vedono una significativa opportunità in relazione all espansione all estero. Cina e Brasile sono i Paesi più attrattivi, ma anche gli Stati Uniti rimangono tra i principali mercati a cui i CEO guardano per crescere a livello internazionale. Il diversi settori industriali hanno dinamiche di internazionalizzazione diverse per area geografica in ragione della dinamica della domanda locale e dell attrattività per lo sviluppo di nuovi siti industriali. L obiettivo principale delle scelte di internazionalizzazione è allargare la base clienti. In particolare, si intende perseguire questo obiettivo negli Stati Uniti (77%), Cina (74%) e Brasile (57%). Il secondo obiettivo prioritario è l acquisizione/sviluppo di siti industriali con l obiettivo di servire i mercati locali in modo più competitivo e veloce. 3 Le opportunità di crescita geografica individuate dai CEO italiani e tedeschi sono allineate PwC 19

20 Sviluppo prospettico delle economie emergenti Le economie emergenti saranno caratterizzate da trend di crescita eterogenei, sia in termini produttivi sia di consumi prospettici, con significative implicazioni strategiche per le Società europee. 3 La presenza strategica a livello commerciale e industriale nei mercati emergenti deve essere analizzata in modo congiunto nel lungo termine dalle Società italiane, l alta flessibilità diventa un fattore chiave per affrontare al meglio i possibili scenari di business prospettici. Cina, Vietnam, India e Indonesia sono i principali mercati in cui si attende una crescita dei consumi significativa nei prossimi anni in relazione allo sviluppo della classe media nei principali centri urbani. 16th Annual Global CEO Survey - Italia Innovare per crescere Sezione 3: Opportunità e minacce 20

21 Di seguito un elenco di fattori di natura politica ed economica potenzialmente destabilizzanti per le prospettive di crescita. Incertezza, instabilità economica e nuove azioni governative di natura fiscale sono le principali minacce alla crescita secondo i CEO italiani, una percezione condivisa dai CEO tedeschi e francesi. Minacce economiche e politiche L eccesso di regolamentazione viene visto come un freno alla crescita da quasi il 70% dei CEO italiani intervistati, dati ancora superiori sul tema sono registrati in Germania e Francia. Quanto è preoccupato/a, nel caso lo sia, per ciascuno di essi riguardo le vostre prospettive di crescita? 3 PwC 21

22 3 Criticità legate al business L aumento dell imposizione fiscale, il costo delle materie prime e il difficile accesso al credito per finanziare la crescita sono i principali fattori di rischio per le imprese italiane. In particolare l aumento della pressione fiscale, tema da sempre prioritario per le aziende nazionali, assume un rilievo senza precedenti: l 86% dei CEO italiani vede come criticità per il business un eventuale incremento della tassazione. Oltre all aumento dei costi delle materie prime, la capacità di finanziare la crescita preoccupa molto i CEO italiani: sono infatti consapevoli che la crescita dimensionale delle loro aziende per sostenere la competizione internazionale è strettamente legata alla disponibilità di adeguate risorse finanziarie. Di seguito un elenco di fattori di natura aziendale che rappresentano potenziali minacce per le prospettive di crescita. Quanto è preoccupato/a, nel caso lo sia, per ciascuno di essi riguardo le vostre prospettive di crescita? 16th Annual Global CEO Survey - Italia Innovare per crescere Sezione 3: Opportunità e minacce 22

23 Sezione 4 Priorità strategiche PwC 23

24 Cambiamento nelle strategie Volatilità, incertezza e complessità dell attuale contesto economico richiedono un ripensamento delle scelte strategiche del passato. Infatti, un approccio tattico non permette di affrontare in modo strutturato la stabile instabilità del mercato globale. I CEO italiani ritengono un cambiamento di strategia nei prossimi 12 mesi necessario (76%), valori superiori rispetto a quanto registrato dai CEO di altri Paesi europei. Tuttavia, il bisogno di un cambiamento radicale si è fortemente ridimensionato rispetto allo scorso anno (dal 33% al 12%) allineandosi a quello degli altri Paesi presi a riferimento tra le economie avenzate (Germania, Francia e USA). In quale misura prevede che la strategia della sua azienda cambierà nei prossimi 12 mesi? 4 La nostra visione è orientata al cambiamento, al cambiamento di noi stessi, al cambiamento dei trend chiave nel settore in cui competiamo, per procedere con nuove strategie, nuovi prodotti e nuove modalità di gestione della nostra organizzazione al fine di tenere il passo ed, anzi, accelerare rispetto agli altri Fonte: CEO intervistato, PwC s 16th Annual Global CEO Survey 16th Annual Global CEO Survey - Italia Innovare per crescere Sezione 4: Priorità strategiche 24

25 Confronto tra una serie di affermazioni alternative in merito all approccio gestionale della sua azienda in un ambito competitivo complesso e mutevole. I dati raccolti della Survey indicano che i CEO si stanno focalizzando su poche ma ben definite iniziative strategiche, accuratamente selezionate. Il dato italiano è coerente con i risultati raccolti dalle interviste con i CEO tedeschi e statunitensi. Approccio strategico Si evidenzia un crescente utilizzo della pianificazione strategica attraverso la metodologia dello scenario-planning, molto dinamico e adattabile all attuale situazione rispetto alle tradizionali metodologie adottate in fase di maggiore stabilità economica. Per ciascuna alternativa indichi la situazione che, secondo lei, è più probabile che si verifichi. 4 PwC 25

26 4 Le priorità di investimento La necessità pressante di adattarsi a obiettivi di crescita ambiziosi attraverso parametri di ritorno finanziario sugli investimenti molto precisi spinge i CEO a rivedere il funzionamento delle proprie imprese. Più della metà dei CEO italiani, infatti, afferma che il miglioramento dell efficienza operativa è tra le prime 3 priorità di investimento per quest anno. Ricerca & Sviluppo collegata all innovazione di prodotto/processo, ampliamento della base clienti ed inplementazione di nuove tecnologie sono le altre priorità chiave d investimento dei CEO italiani. Quali sono le vostre 3 principali priorità di investimento nei prossimi 12 mesi? Un punto chiave del nostro vantaggio strategico è la capacità di organizzare la produzione e progettare la supply chain in partnership con altre Società. Questo ci da la possibilità di allargare o ridurre la nostra scala di attività in modo veloce ed efficiente. Cerchiamo di rendere la nostra organizzazione sufficientemente flessibile affichè sia in grado di rispondere ai cambiamenti della domanda Fonte: CEO intervistato, PwC s 16th Annual Global CEO Survey Agilità e adattabilità operativa e organizzativa per affrontare in modo efficace ed efficiente scenari di business inattesi 16th Annual Global CEO Survey - Italia Innovare per crescere Sezione 4: Priorità strategiche 26

27 In che misura prevede modifiche nella sua azienda in ciascuna delle seguenti aree nei prossimi 12 mesi? Lo sforzo dei CEO italiani per realizzare il cambiamento strategico nei prossimi 12 mesi è focalizzato sulla ridefinizione della struttura organizzativa attraverso la gestione dei talenti; sulle strategie di retention e di sviluppo della base clienti; e sull innovazione attraverso il potenziamento della funzione Ricerca & Sviluppo con nuovi investimenti in tecnologia. Change management Inoltre, nell agenda strategica dei CEO italiani spicca il tema della reputazione aziendale, aspetto significativo anche per le aziende tedesche. Considerando che l economia globale e il ritmo della vita sono, in tutti i loro aspetti, sempre più veloci, è necessario diventare più agili ed efficienti in tutto, compresa la gestione aziendale. È necessario snellire le operations e la struttura, in modo da essere in grado di reagire più rapidamente alle condizioni di mercato 4 Fonte: CEO intervistato, PwC s 16th Annual Global CEO Survey Focus su iniziative di Value Strategy piuttosto che Growth Strategy nelle economie avanzate PwC 27

28 Innovazione: sentieri di crescita 4 Per crescere in un contesto macroeconomico complesso e molto competitivo occorre puntare su specifiche iniziative d innovazione in relazione al segmento industriale di appartenenza. Un percorso di crescita intensiva si ottiene attraverso l innovazione: di Prodotto sia nel design sia nei materiali utilizzati; di Processo che comprende innovazione di Sistemi (Big Data, Advanced Analytics, Social Technologies), di Produzione (Robotica, Modellizzazione digitale, Stampa 3D, Green Manufacturing) e di Modelli di Business (Circular Economy, Frugal Innovation, Mass Customisation). Manageriale (Processi decisionali, organizzazione, gestione delle risorse, pianificazione, reporting e risk management). Il settore manifatturiero è chiave per lo sviluppo dell innovazione e per la crescita delle esportazioni sia nelle economie avanzate sia in quelle in via di sviluppo. 89% Germania Economie in via di sviluppo 87% Giappone 87% Cina 67% USA Economie avanzate 69% 73% Incidenza % della spesa R&D del settore manifatturiero sul totale spesa R&D di ogni Paese Incidenza % delle esportazioni del settore manifatturiero sul totale esportazioni Fonte: Elaborazione PwC dati OECD Eurostat 16th Annual Global CEO Survey - Italia Innovare per crescere Sezione 4: Priorità strategiche 28

29 Se pensa all ampia realtà degli stakeholder, in quale misura ritiene che esercitino un influenza? I CEO italiani sono sottoposti ad una significativa influenza dei concorrenti, del Governo e dei propri dipendenti nelle scelte strategiche, e intendono investire in programmi per rinforzare la partecipazione anche dei clienti nella definizione degli obiettivi aziendali. Influenza degli stakeholder 4 PwC 29

30 Partecipazione degli stakeholder alla definizione degli obiettivi aziendali Nei piani dei CEO italiani sono previsti investimenti per rinforzare ulteriormente la partecipazione degli stakeholder alla definizione degli obiettivi aziendali. I dipendenti ed i clienti sono le due tipologie di stakeholder con i programmi di partecipazione più significativi. In quale misura pensa di rafforzare il programma di partecipazione? 4 16th Annual Global CEO Survey - Italia Innovare per crescere Sezione 4: Priorità strategiche 30

31 Confronto tra una serie di affermazioni alternative in merito all approccio gestionale della sua azienda in un ambito competitivo complesso e mutevole. La responsabilizzazione manageriale nelle scelte strategiche aziendali è vista come modalità gestionale per creare maggior valore nelle Società Italiane. Processo decisionale strategico La complessità di business è affrontata attraverso una maggiore responsabilità del middle management a livello di decisioni strategiche, soprattutto nelle aziende di piccole e medie dimensioni. Per ciascuna alternativa indichi la situazione che, secondo lei, è più probabile che si verifichi. 4 Non abbiamo un unico modo di fare le cose né abbiamo un solo referente governativo al quale porre tutte le domande. Il nostro approccio, invece, è quello di creare una cultura che fornisca alle persone - nell ambito di un insieme di valori condivisi - la libertà di agire. Ciò consente di avere straordinaria forza, flessibilità e agilità Fonte: CEO intervistato, PwC s 16th Annual Global CEO Survey Il capitale umano è fondamentale per la crescita di qualsiasi Società Fonte: CEO intervistato, PwC s 16th Annual Global CEO Survey PwC 31

32 Sezione 5 Agenda manageriale 16th Annual Global CEO Survey - Italia Innovare per crescere Sezione 5: Agenda manageriale 32

33 Quali attività di ristrutturazione ha avviato negli ultimi 12 mesi e quali pensa di avviare nei prossimi? In relazione al perdurare della crisi, i CEO in Italia e nel resto del mondo hanno focalizzato le attività di ristrutturazione negli ultimi 12 mesi su attività di right sizing, attraverso iniziative di riduzione dei costi, outsourcing e alleanze e JV. Attività di ristrutturazione Da evidenziare il crescente interesse per le opportunità di alleanze strategiche e JV nei prossimi mesi (24% negli ultimi 12 mesi, 45% nei prossimi). Negli ultimi 12 mesi Italia Mondo Negli prossimi 12 mesi Italia Riduzione dei costi 83% 77% Riduzione dei costi 81% 5 Outsourcing 38% 31% Alleanze strategiche e joint venture 45% Alleanze strategiche e joint venture 24% 36% Outsourcing 38% PwC 33

34 Outsourcing, offsourcing e reshoring: nuove scelte manageriali Nei prossimi anni, la crescita dei salari nei Paesi emergenti e le difficoltà nel reperire risorse con competenze tecniche adeguate spingeranno le aziende a possibili scelte di reshoring in relazione ad alcune attività industriali. Le scelte di localizzazione industriali saranno caratterizzate da crescente complessità e interconnessione con i target di crescita di innovazione in termini di prodotto/processo delle Società operanti nelle economie avanzate. Reshoring: i driver prospettici 5 Incremento del costo del lavoro nei mercati emergenti; velocità di risposta ai clienti nelle economie avanzate; riduzione del costo del lavoro locale grazie ad accordi con i sindacati nelle economie avanzate; R&S più vicina alla produzione; riduzione dei costi di trasporto e logistica; attività di manufacturing, design e sviluppo accorpati in un unico sito; problemi di qualità nei mercati emergenti; difficoltà nell assumere personale con le giuste competenze nei mercati emergenti. 16th Annual Global CEO Survey - Italia Innovare per crescere Sezione 5: Agenda manageriale 34

35 In quali regioni ha intenzione di realizzare un acquisizione o fusione, una joint-venture o un Alleanza strategica? Le Società con bilanci forti e risorse finanziarie disponibili si muoveranno in modo aggressivo per realizzare nuove acquisizioni a contenuto strategico, nei mercati di riferimento e in quelli adiacenti. M&A e joint ventures I CEO dei Paesi europei si focalizzeranno sul consolidamento regionale e prevedono future operazioni sia in Europa Occidentale sia Orientale. L Europa è di forte interesse anche per futuri investimenti da parte degli operatori cinesi e statunitensi. 5 PwC 35

36 La gestione del rischio Per confrontarsi sempre più con un panorama mutevole, i CEO comprendono che il risk management è sempre più una funzione chiave a supporto del business e non di ostacolo alla crescita aziendale. I CEO italiani e a livello mondiale stanno centralizzando le attività di risk management, focalizzando le prorprie risorse su poche iniziative per la gestione del rischio di eventi ad alto impatto. Confronto tra una serie di affermazioni alternative in merito all approccio gestionale della sua azienda in un ambito competitivo complesso e mutevole. Per ciascuna alternativa indichi la situazione che, secondo lei, è più probabile che si verifichi. 5 16th Annual Global CEO Survey - Italia Innovare per crescere Sezione 5: Agenda manageriale 36

37 Confronto tra una serie di affermazioni alternative in merito all approccio gestionale della sua azienda in un ambito competitivo complesso e mutevole. Per ciascuna alternativa indichi la situazione che, secondo lei, è più probabile che si verifichi. Nella supply chain i CEO prevedono dei cambiamenti con l obiettivo di ridurre i rischi di dipendenza da specifici fornitori. La maggioranza dei CEO italiani (55%) sta diversificando la supply chain della propria Società con la scelta di un maggior numero di partner in diverse aree geografiche. La gestione della supply chain L analisi competitiva internazionale evidenzia trend fortemente diversificati per settore industriale. 5 PwC 37

38 Le altre priorità dei CEO Sempre più la reputazione e la credibilità aziendale sono collegate a temi un tempo considerati soft, quali il comportamento etico, l impatto ambientale delle scelte aziendali, e il reporting non-finanziario. Guardando oltre i confini italiani in USA e Cina emerge come priorità la pianificazione fiscale. In quale misura la sua azienda intende concentrarsi sulle seguenti priorità nei prossimi 12 mesi? 5 16th Annual Global CEO Survey - Italia Innovare per crescere Sezione 5: Agenda manageriale 38

39 Sezione 6 Organizzazione e leadership PwC 39

40 Numero di dipendenti: situazione attuale e prospettica I CEO italiani hanno limitate aspettative di crescita per quanto riguarda l occupazione nei prossimi 12 mesi. I segnali di difficoltà in relazione all attuale incertezza economico-finanziaria sono evidenti in termini di nuove assunzioni anche in Francia e Germania, dove invece il trend negli ultimi 12 mesi era stato abbastanza positivo. Qual è la situazione in merito al numero di dipendenti della sua azienda negli ultimi 12 mesi? Quali sono le sue previsioni per i prossimi 12 mesi? 6 16th Annual Global CEO Survey - Italia Innovare per crescere Sezione 6: Organizzazione e leadership 40

41 In quale misura la sua azienda ha intenzione di incrementare gli investimenti nei prossimi tre anni per raggiungere i seguenti obiettivi nel Paese in cui ha sede? Il 57% dei CEO italiani investirà nella creazione di forza lavoro competente, una priorità anche a livello mondiale. Iniziative sull organizzazione aziendale Negli ultimi anni sono state implementate politiche di incentivazione del personale ad ampio spettro, finalizzate all aumento della produttività aziendale. 6 PwC 41

42 Sviluppo della leadership in azienda I CEO hanno adottato numerose strategie per lo sviluppo della leadership in azienda, ottenendo risultati soprattutto attraverso i programmi di coinvolgimento del middle management nel processo decisionale strategico e di rotazione in diversi funzioni aziendali. In Italia prevediamo che aumenteranno i nuovi talenti manageriali e i leader stranieri o caratterizzati da background multiculturali, al fine di affrontare adeguatamente l internazionalizzazione di business. Per sviluppare la leadership, mettete in pratica qualcuna delle seguenti strategie? In quale misura tali strategie forniscono buoni risultati? 6 16th Annual Global CEO Survey - Italia Innovare per crescere Sezione 6: Organizzazione e leadership 42

43 Quali sono gli aspetti che ammira in un leader? Le persone hanno bisogno di uno scopo. La marginalità non è la sostanza della quale sono fatti i sogni. Ed anche senza arrivare al punto di parlare di sogni, non si possono motivare le persone ad agire, creare e ispirare altri senza aver dato loro uno scopo specialmente quando i tempi sono difficili Fonte: CEO intervistato, PwC s 16th Annual Global CEO Survey Tre stili di leadership sono apprezzate dai CEO globalmente: By Vision: è quella preferita dai CEO a livello globale (43%). Questo tipo di leader possiede vision a lungo termine, competenze adeguate al ruolo e capacità di riconoscere e implementare aree di innovazione. Le qualità dei leader By Example: il 32% dei CEO apprezza la leadership by example in virtù della capacità di motivare, di gestire le incertezze e di prendere decisioni con tempestività. By Politics: solo il 15% dei CEO sceglie la leadership by politics. Questi leader sono caratterizzati soprattutto dall attenzione all etica e al pragmatismo della gestione aziendale. 6 PwC 43

44 I compensi dei manager I CEO italiani avvertono la necessità di allineare maggiormente i compensi dei manager ai rischi assunti e alle condizioni di mercato. Questo allineamento tra raggiungimento degli obiettivi e compensi sarà sempre più importante al fine di premiare il merito dei manager nella gestione di impresa. In che misura è d accordo con le seguenti affermazioni in merito all allineamento delle prestazioni dei dirigenti con le esigenze dell azienda e, più in generale, con quelle degli stakeholder? 6 16th Annual Global CEO Survey - Italia Innovare per crescere Sezione 6: Organizzazione e leadership 44

45 Industry highlights PwC 45

46 Industry highlights Banking & Capital Markets I CEO del settore Banking e Capital Markets sono fiduciosi per le prospettive di crescita delle loro Società - quasi il 90% si aspetta un incremento nella crescita dei ricavi nel prossimo anno. Limitati i timori in relazione al tracollo dell Euro: solo il 19% reputa che tale evento sia probabile. Per contrastare la crisi, gli sforzi manageriali sono focalizzati sul miglioramento dell efficienza operativa, sull individuazione di nuove modalità per attirare talenti, e sullo sviluppo di nuove strategie per creare valore in relazione ai cambiamenti regolatori, tecnologici, e nelle aspettative dei clienti. Technology I CEO del settore Technology ripongono molta fiducia nelle proprie capacità di sviluppo delle proprie aziende - oltre l 80% dei CEO intervistati si aspetta un incremento dei ricavi nei prossimi anni. L attenzione dei top manager rimane concentrata nel breve termine su operazioni di acquisizione e joint venture, e sull introduzione di nuovi prodotti e servizi. La priorità strategica è l investimento in R&S e innovazione, necessari per alimentare la crescita soprattutto in America Latina, nel Sud - Est Asiatico e in Nord America, prevedendo una contestuale crescita dei livelli di occupazione. Entertainment & Media Il cambiamento delle modalità di spesa e dei comportamenti dei consumatori, e la rapidità di evoluzione delle tecnologie di riferimento rappresentano temi centrali per i CEO del settore. Crescente il ruolo di consumatori, clienti e degli utenti dei social media, che influenzano sempre più le strategie di business, portando il focus dei CEO sul rafforzamento dei programmi di engagement e partecipazione degli stakeholder. Si registra inoltre una preoccupazione crescente in relazione ai rischi legati alla proprietà intellettuale e alla conservazione dei dati dei consumatori. 16th Annual Global CEO Survey - Italia Innovare per crescere Industry highlights 46

47 Healthcare I CEO del settore ritengono che l esperienza del paziente debba avere un ruolo sempre più centrale nell erogazione dei servizi. Le nuove tecnologie contribuiranno al miglioramento della qualità delle prestazioni, e allo stesso tempo, al fine di riproporzionare la struttura di costi ai nuovi ridotti budget del settore, consentiranno di rendere le attività più efficienti. Critico il ruolo delle risorse umane: i CEO del settore pianificano l incremento degli investimenti per creare una forza lavoro sempre più competente. Industrial Manufacturing Un terzo dei CEO del settore prevede uno sviluppo ancora negativo per l economia: molta preoccupazione soprattutto in relazione al prezzo dell energia e delle materie prime. Per contrastare la crisi il focus è sugli investimenti in R&S, sullo sviluppo di alleanze con i player della supply chain, e sull efficienza produttiva - ma non sul ridimensionamento del personale. La Cina diventa un mercato chiave per lo sviluppo industriale del futuro. Power & Utilities Più del 90% dei CEO del settore Power & Utilities riconosce la grande influenza dei clienti sulle proprie strategie di business - oltre l 80% prevede di rafforzare i programmi di engagement con tali stakeholder chiave. I CEO prevedono un focus degli investimenti su efficienza operativa, e sull implementazione di nuove tecnologie. Sempre più importanti forme di partnership con i player della supply chain per sviluppare insieme soluzioni in tema di smart energy, e valorizzare le opportunità di crescita offerte dai mercati locali presidiati. Retail & Consumer I CEO del settore prevedono una crescita organica negli esistenti mercati domestici come principale opportunità di espansione nei prossimi anni, ma mantengono l attenzione anche sui mercati emergenti. Social media, smart phones, shopping online: le abitudini di consumo e di spesa dei consumatori cambiano ed i CEO del settore ritengono che dovranno cambiare anche le strategie di crescita e di fidelizzazione dei clienti al fine di soddisfare i bisogni dei consumatori in modalità sempre nuove. Preoccupazioni sia per i prezzi delle materie prime che dell energia con i relativi impatti sulla marginalità di business. PwC 47

48 Appendices Allegati xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxx 16th Annual Global CEO Survey - Italia Innovare per crescere 48

49 Quotations originali Lingua originale If we put the effort in now, there s a good chance that as things improve we ll be in good shape to accelerate away. Our focus is very much on disruption - disrupting ourselves, disrupting the trends that have been established in the industry and moving forward with new strategies, new products, and new ways of managing our organisation in order to keep pace and indeed accelerate the pace beyond others. One key point of our strategic advantage is the capability to orchestrate the production and engineering value chain we create in partnership with other companies. That gives us the ability to scale up or scale down quickly and efficiently. We try to ensure our organizational structure is sufficiently fluid so that we can respond quickly to changes in demand. Given that the global economy and the global pace of life is getting faster in all aspects, one needs to become more agile and efficient about everything - including running a company. It s essential that you streamline operations and become leaner wherever you can, so as to be able to react more quickly to changing market conditions. We don t have one way of doing things nor do we have one point of authority to which all questions have to be directed. Instead, our approach is to create a culture that empowers people and - within the context of a set of shared values - provides them with the freedom to take action. That gives you tremendous strength, flexibility, and agility. Human capacity is key to any company s growth. The second important factor is R&D. People need a sense of purpose. Gross margins are not the stuff of which dreams are made. And even without going so far as to talk of dreams, you cannot inspire people to take action, create or motivate without instilling a sense of purpose, especially when times are difficult Traduzione Se focalizziamo adesso i nostri sforzi, ci sono molte probabilità che quando le cose andranno meglio, saremo nella condizione di finalmente accelerare La nostra visione è orientata al cambiamento, al cambiamento di noi stessi, al cambiamento dei trend chiave nel settore in cui competiamo, per procedere con nuove strategie, nuovi prodotti e nuove modalità di gestione della nostra organizzazione al fine di tenere il passo ed, anzi, accelerare rispetto agli altri Un punto chiave del nostro vantaggio strategico è la capacità di organizzare la produzione e progettare la supply chain in partnership con altre Società. Questo ci da la possibilità di allargare o ridurre la nostra scala di attività in modo veloce ed efficiente. Cerchiamo di rendere la nostra organizzazione sufficientemente flessibile affichè sia in grado di rispondere ai cambiamenti della domanda Considerando che l economia globale e il ritmo della vita sono, in tutti i loro aspetti, sempre più veloci, è necessario diventare più agili ed efficienti in tutto, compresa la gestione aziendale. È necessario snellire le operations e la struttura, in modo da essere in grado di reagire più rapidamente alle condizioni di mercato Non abbiamo un unico modo di fare le cose né abbiamo un solo referente governativo al quale porre tutte le domande. Il nostro approccio, invece, è quello di creare una cultura che fornisca alle persone - nell ambito di un insieme di valori condivisi - la libertà di agire. Ciò consente di avere straordinaria forza, flessibilità e agilità Il capitale umano è fondamentale per la crescita di qualsiasi Società Le persone hanno bisogno di uno scopo. La marginalità non è la sostanza della quale sono fatti i sogni. Ed anche senza arrivare al punto di parlare di sogni, non si possono motivare le persone ad agire, creare e ispirare altri senza aver dato loro uno scopo specialmente quando i tempi sono difficili PwC 49

50 Contatti Nicola Anzivino Partner Strategy 16th Annual Global CEO Survey - Italia Innovare per crescere 50

51 PwC 51

52 PwC helps organisations and individuals create the value they re looking for. We re a network of firms in 158 countries with more than 180,000 people who are committed to delivering quality in assurance, tax and advisory services. Tell us what matters to you and find out more by visiting us at This publication has been prepared for general guidance on matters of interest only, and does not constitute professional advice. You should not act upon the information contained in this publication without obtaining specific professional advice. No representation or warranty (express or implied) is given as to the accuracy or completeness of the information contained in this publication, and, to the extent permitted by law, PwC does not accept or assume any liability, responsibility or duty of care for any consequences of you or anyone else acting, or refraining to act, in reliance on the information contained in this publication or for any decision based on it PwC. All rights reserved. PwC refers to the PwC network and/or one or more of its member firms, each oh which is a separate legal entity. Please see for further details.