Digitalizzazione = benefici: come e quando misurarli? Raffaello Balocco Membro Comitato Scientifico Osservatori Digital Innovation 15 Giugno 2016

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1 Digitalizzazione = benefici: come e quando misurarli? Raffaello Balocco Membro Comitato Scientifico Osservatori Digital Innovation 15 Giugno 2016

2 Un inquadramento teorico: i sistemi di MBO e PM (cenni) I Sistemi di Management Compensation e di Employee Performance Appraisal MBO I Sistemi di Controllo di Gestione Financial Accounting Performance Measurement Cost Accounting

3 Un inquadramento teorico: i sistemi di MBO e PM (cenni) I sistemi di PM fanno parte di un sistema più ampio di controllo di gestione I sistemi di PM sono finalizzati a controllare l implementazione (nonché i risultati) della strategia aziendale Essi devono quindi essere utili al management per capire se il lavoro viene svolto in modo efficace ed efficiente dalle diverse unità/membri dell organizzazione I Sistemi di Management Compensation e di Employee Performance Appraisal I sistemi di PM sono costituiti normalmente a un mix di informazioni di natura economico-finanziaria e non I Sistemi di Controllo di Gestione MBO Le informazioni possono essere di natura: storica corrente ( istantanea ) previsionale Financial Accounting Performance Measurement Cost Accounting

4 Un inquadramento teorico: i sistemi di MBO e PM (cenni) I Sistemi di Management Compensation e di Employee Performance Appraisal I Sistemi di Controllo di Gestione Financial Accounting MBO I sistemi di MBO rappresentano un importante meccanismo motivazionale: mirano ad allineare gli obiettivi del management con gli obiettivi strategici dell impresa Si basano sulla teoria dell aspettativa: ciascun individuo tende in generale ad avere un comportamento opportunistico, finalizzato a massimizzare il rapporto beneficio/sforzo profuso (B/S) Performance Measurement B/P - l individuo si focalizza sulle prestazioni su cui è maggiormente ricompensato P/S l individuo concentra i suoi sforzi sulle performance da lui influenzabili Cost Accounting Diventa quindi fondamentale l individuazione degli obiettivi specifici su cui misurare il singolo manager, tenendo presenti due principi fondamentali: il legame con strategia e obiettivi Obiettivi ultimi complessivi dell impresa dell impresa responsabilità specifiche E fondamentale il legame con il sistema di misurazione di prestazioni (le prestazioni utilizzate per gli incentivi devono essere misurati dal sistema di PM aziendale)

5 I sistemi di MBO e PM per le unità di staff (cenni) Logistica in entrata Produz. Logistica in uscita Mkting e Vendite Servizi post Vendita Scarsa attenzione nella teoria del Management Compensation e del Controllo di Gestione ai sistemi di MBO e PM delle unità di staff Un filone tradizionale di pensiero non prevede sistemi di MBO per unità di staff (tra cui l IT!) Architettura del Controllo di gestione Centri di Profitto Centri di Ricavo Centri di Investimento Centri di Costo Direzione I T considerandole esclusivamente centri di costo D altra parte anche a livello di teoria strategica la visione tradizionale vede le attività di supporto (tra cui l IT!) come non associabili al valore generato dall impresa Gestione acquisti Gestione risorse umane Gestione ICT Attività infrastrutturali Per le unità di staff, quindi, risulta particolarmente difficile la progettazione di efficaci sistemi di MBO e PM

6 Ruolo ICT per business Le diverse tipologie di indicatori dell ICT Baricentro PMS Focus Disponibilità Costi e investimenti Qualità e Customer Satisfaction KPI di business ICT a supporto dei processi ICT a supporto anche dei prodotti-servizi La piramide delle metriche ICT La maturità ICT KPI di business Qualità e Customer Satisfaction Costi e investimenti Disponibilità

7 L approccio basato sui KPI di business I sistemi di MBO per l ICT I sistemi di Performance Management Indicatori di performance complessivi dell impresa Fatturato MOL EBIT Processi di business I KPI di business Riduzione del livello di stock nella supply chain Riduzione del LT di installazione delle Adsl Vendite tramite i canali tecnologici (web, chioschi, ecc.). Zero move loss in produzione Tasso di problem solving degli operatori di un call centre Riduzione del LT di estrazione del primo barile Aumento della produttività in produzione del 5% Riduzione del LT di industrializzazione di un nuovo prodotto Indicatori canonici dell IT Attività e risorse ICT Milestones Controllo Controllo progetti Capex Opex

8 L approccio basato sui KPI di business: benefici e criticità I benefici Maggiore allineamento degli sforzi e maggiore collaborazione tra i manager tecnici e i manager di business verso il perseguimento di obiettivi comuni Maggiore attenzione agli impatti organizzativi e al change management da parte dei manager ICT Maggiore tensione verso la comprensione della tecnologia da parte dei manager di business Le criticità Complessità nel determinare relazioni causali affidabili che leghino i progetti ICT con le performance dei processi di business (dovendo anche considerare un orizzonte sufficientemente lungo) Rilevanza del substrato culturale dell impresa Necessità di agire anche su leve soft della governance

9 Le tecniche di valutazione degli investimenti ex ante Quali sono gli strumenti per misurare ex-ante i benefici? Le tecniche Economico/ Finanziarie Non Finanziarie Discounted Cash Flow [NPV(t), PI(t)] Discounted Cash Flow modificato [indici di rischio] Altri indicatori legati al valore creato [EVA, PBT] Guardano al «Valore economico» (capacità di creare flussi di cassa) Approcci Strategici Metodi multiattributo ROI Guardano agli impatti ma senza stimare la creazione di «Valore economico»

10 Le tecniche di valutazione degli investimenti ex ante Come si scelgono gli strumenti per misurare ex-ante i benefici? Bassa Rilevanza/rischio dell investimento Alta Alta Prevedibilità dell ambiente Bassa Tecniche Non finanziarie Tecniche Economico/Finanziarie Per investimenti innovativi, le classiche tecniche di DCF «funzionano» poco: è preferibile adottare tecniche di DCF modificato Che cosa si misura? Gli «impatti» (di un cambiamento, di un innovazione, di un progetto, di un investimento), che possono essere tangibili o intangibili e concorrono a definire: i ritorni economici diretti (ricavi meno costi, attualizzati) e indiretti (prodotti in altre aree dell organizzazione) i ritorni (non economici) in qualità ed efficacia Pertanto si identificano e si misurano (o stimano) i KPI di efficienza, efficacia e flessibilità

11 Le tecniche di valutazione degli investimenti ex ante Tecniche economico-finanziarie utilizzate regolarmente dalla maggior parte delle organizzazioni: metodi DCF (in particolare Net Present Value), EVA e ROI solo in alcuni casi Tecniche utilizzate in ambito ICT simili a quelle adottate dall azienda per la valutazione di tutti gli investimenti Reale commitment legato alla cultura finanziaria dell azienda Un minor numero di aziende valuta gli investimenti ICT esclusivamente sulla base della stima dei costi da sostenere (eventualmente confrontata con uno o più benchmark o calcolando i saving di costo) Poche imprese utilizzano strumenti formali di valutazione basati su tecniche multi-attributo

12 La valutazione dell impatto sul business Spesso molto limitata la reale valutazione degli impatti dell investimento sul business (ad esempio sui KPI dei processi) comunque, coinvolge solo marginalmente la Direzione ICT, perché svolta soprattutto dagli staff amministrativo-finanziari e/o dagli utenti Perdita di una grossa opportunità Creare cultura e competenze importanti per garantire un allineamento maggiore tra le scelte ICT e le scelte di business, entrando maggiormente nel merito degli impatti di un investimento informatico sui processi, sulle loro performance chiave e, quindi, sui risultati economico-finanziari.

13 Atività interattiva 15 Giugno 2016

14 Domanda 1 - Analisi ex ante degli investimenti ICT 1a) Quali tecniche sono utilizzate nella Sua impresa per la valutazione di investimenti ICT? Tecniche economico-finanziarie (Net Present Value, DCF modificato, ROI, EVA, ecc.) Valutazione basata solo sulla stima di CAPEX e OPEX, eventualmente confrontata con uno o più benchmark Tecniche multi-attributo formalizzate (es. metodi a punteggio) Analisi solo qualitative, basate sulla valutazione di benefici e rischi derivanti dall investimento Altro (specificare)

15 Domanda 1 - Analisi ex ante degli investimenti ICT 1b) Quale ruolo gioca la Direzione ICT dell impresa nel processo di valutazione degli investimenti ICT? La Direzione ICT si limita a definire le alternative tecniche, ma la valutazione è effettuata da altre funzioni aziendali La Direzione ICT è coinvolta nella valutazione ma è responsabile esclusivamente della stima dei costi/investimenti La Direzione ICT collabora attivamente con le funzioni di staff (amministrazione e finanzia, ecc.) e con le Line of Business nello sviluppo di un business case basato sull analisi dei costi/investimenti e sulla stima dell impatto dell investimento sui KPI di business Altro (specificare)

16 Domanda 2 - Misurazione ex post delle performance della Direzione ICT 2a) Quali tipologie di indicatori sono utilizzati per misurare le performance della Direzione ICT? Misure di capacità e di disponibilità dei sistemi (uptime, disponibilità di specifici servizi, ecc.) Indicatori economico-finanziari di efficienza nell utilizzo delle risorse (scostamenti rispetto al budget a livello di CAPEX e OPEX, costi unitari per i servizi erogati dalla Direzione ICT, ecc.) Indicatori della qualità delle attività svolte dalla Direzione ICT (rispetto dei tempi di delivery dei progetti, livello di servizio nelle attività di help desk, ecc.) Indicatori di customer satisfaction rispetto alle attività svolte dalla Direzione ICT, rilevati direttamente sugli utenti interni all azienda Indicatori volti a misurare il legame tra le attività svolte dalla Direzione ICT e i processi di business dell impresa (KPI di business) Altro (specificare)

17 2b) Esiste un sistema di MBO formalizzato per i top manager della Direzione ICT? No Sì Se sì, quali performance sono considerate per stabilire l incentivo? Performance complessive dell impresa (Ebitda, Ebit, Free Cash Flow, ecc.) Rispetto del budget ICT Rispetto Milestone dei progetti Rispetto dei Service Level Agreement (SLA) Soddisfazione del cliente interno KPI di business Domanda 2 - Misurazione ex post delle performance della Direzione ICT Valutazione qualitativa da parte del Vertice Altro (specificare)